3.責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人

項(xiàng)目管理中經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情況：一項(xiàng)任務(wù)出現(xiàn)了問題，項(xiàng)目經(jīng)理在追究責(zé)任時(shí)找不到具體的責(zé)任人；某些工作分配下來沒人去做；而某些工作所有人都搶著做。

對(duì)于第一種情況，責(zé)任究來究去，最終或是不了了之，或是讓一些人一起來承擔(dān)責(zé)任。雖然說某些項(xiàng)目成員負(fù)有不可推卸的責(zé)任，但是這種處理方法很容易傷害更多的項(xiàng)目成員，導(dǎo)致管理的混亂。畢竟，出了什么問題就讓其他人一起擔(dān)責(zé)，這顯然是不現(xiàn)實(shí)也不公平的。

在第二種情況下，每個(gè)人都搶著簡單或者獲益多的工作去做，而把難度較大、風(fēng)險(xiǎn)較大的工作推給別人，這種現(xiàn)象導(dǎo)致有的工作沒人做，影響整體執(zhí)行的進(jìn)度。而且，項(xiàng)目成員之間會(huì)因?yàn)楣ぷ鞣峙湫纬擅埽焕趫F(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。

究其根本，這些現(xiàn)象其實(shí)就是職責(zé)劃分不清導(dǎo)致的。項(xiàng)目經(jīng)理在分配工作的時(shí)候，如果沒有指定責(zé)任人，很少會(huì)有員工主動(dòng)去完成這項(xiàng)工作。工作無人負(fù)責(zé)，很可能會(huì)造成后續(xù)工作的中斷或拖延，延誤工期，造成損失。

有一個(gè)例子，1964年3月13日夜3時(shí)20分，在美國紐約郊外某公寓前，一位叫朱諾比白的年輕女子在結(jié)束酒吧間工作回家的路上遇刺。當(dāng)時(shí)，她非常絕望地大聲喊叫：“有人要?dú)⑷死玻【让【让　甭牭胶敖新暎浇袅疗鹆藷簦蜷_了窗戶，兇手嚇跑了。

當(dāng)一切恢復(fù)平靜后，兇手又返回作案。當(dāng)她又喊叫時(shí)，附近的住戶又打開了電燈，兇手又逃跑了。當(dāng)她認(rèn)為已經(jīng)無事，準(zhǔn)備上樓回家時(shí)，兇手又一次出現(xiàn)在她面前，將她殺死在樓梯上。

在這個(gè)過程中，盡管她大聲呼救，她的鄰居中至少有38位到窗前觀看，但無一人來救她，甚至無一人打電話報(bào)警。

這件事情引起紐約社會(huì)的轟動(dòng)，也引起了社會(huì)心理學(xué)工作者的重視和思考。

與社會(huì)輿論大聲指責(zé)當(dāng)事人的冷漠無情、道德淪喪不同，兩位年輕的心理學(xué)家約翰·巴利和比博·拉塔內(nèi)對(duì)旁觀者的無動(dòng)于衷、見死不救作出了新的解釋。這種見死不救的現(xiàn)象被概括為“責(zé)任分散效應(yīng)”或者“旁觀者效應(yīng)”。

這種效應(yīng)表示，在不同的場(chǎng)合，人們的援助行為是不同的。當(dāng)一個(gè)人遇到緊急情境時(shí)，如果只有他一個(gè)人能提供幫助，他會(huì)清醒地意識(shí)到自己的責(zé)任，對(duì)受難者給予幫助。如果他見死不救會(huì)產(chǎn)生罪惡感、內(nèi)疚感，這需要付出很高的心理代價(jià)。如果有許多人在場(chǎng)的話，幫助求助者的責(zé)任就由大家來分擔(dān)，造成責(zé)任分散，每個(gè)人分擔(dān)的責(zé)任很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責(zé)任也意識(shí)不到，從而產(chǎn)生一種“我不去救，有別人去救”的心理，造成“集體冷漠”的局面。

同樣，“責(zé)任分散效應(yīng)”放到項(xiàng)目管理中，就是對(duì)沒有分配到位的工作“旁觀”，項(xiàng)目成員很容易產(chǎn)生“我不去做，自然有人去做”的心理，結(jié)果誰也沒有去做。

畢竟，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也是一個(gè)體系，需要許多個(gè)崗位員工的共同努力。只有每位員工盡職完成崗位職責(zé)，整個(gè)組織才能按時(shí)完成規(guī)定的任務(wù)。如果責(zé)任不明確，就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目成員之間相互推諉。

因此，明確責(zé)任及承擔(dān)才能保證企業(yè)有條不紊地運(yùn)行。在這一點(diǎn)上，海爾集團(tuán)的一些做法值得我們借鑒。

到過海爾電冰箱廠的人會(huì)發(fā)現(xiàn)：該廠的衛(wèi)生條件特別好，尤其是廠房窗戶上的玻璃，更是干干凈凈、一塵不染。之所以能有如此干凈的衛(wèi)生，源于以前該廠的一個(gè)材料庫，由于經(jīng)常有人會(huì)來參觀，衛(wèi)生需要保持干凈，可是讓五層大樓上的2945塊玻璃保持干凈并不容易，如果請(qǐng)外人來打掃，既要花費(fèi)一大筆錢，又怕商業(yè)秘密外泄。所以，他們想出了一個(gè)高招：把2945塊玻璃分工到人，并在每塊玻璃旁貼上一個(gè)編號(hào)小條，條上有擦玻璃人和監(jiān)督人的編碼。一人負(fù)責(zé)一塊，如果哪一塊臟了，直接找這編碼上的兩個(gè)人就行。

正是因?yàn)槊恳粔K玻璃都分到了具體的個(gè)人，海爾人都能明確自己的責(zé)任所在，知道自己的那塊玻璃只有自己才會(huì)去擦，于是整幢大樓的玻璃都能保持干凈。

另外，有了明確的分工，大家任務(wù)明確，做事時(shí)也就更容易投入。可以說：分工越精細(xì)，執(zhí)行效率越高。

我們?cè)賮砜纯碏1賽車維修站的例子。F1賽車維修站的分工堪稱經(jīng)典。每一次賽車進(jìn)站，都需要22位工作人員參與工作。其中，12位技師負(fù)責(zé)更換輪胎，每輪三人——1人負(fù)責(zé)拆、上螺釘，1人負(fù)責(zé)拆下舊輪、1人負(fù)責(zé)裝新輪胎；1人負(fù)責(zé)操作前千斤頂；1人負(fù)責(zé)操作后千斤頂；1人負(fù)責(zé)在賽車前鼻翼受損需要更換時(shí)操作特別千斤頂；1人負(fù)責(zé)檢查發(fā)動(dòng)機(jī)氣門的氣動(dòng)回復(fù)裝置所需的高壓瓶，必要時(shí)需補(bǔ)充高壓空氣；1人負(fù)責(zé)操作加油槍；1人負(fù)責(zé)扶住加油槍；1人負(fù)責(zé)操作加油機(jī)；1人負(fù)責(zé)持滅火器隨時(shí)待命；1人負(fù)責(zé)擦拭車手安全頭盔。

最后一位工作人員負(fù)責(zé)操作寫有“剎車Brake”和“掛擋Gear”字樣的指示牌，舉起指示牌時(shí)，表示賽車可以離開維修站。正是這種精細(xì)的分工，大大節(jié)省了賽車進(jìn)入維修站的時(shí)間。

正是每位工作人員都有相當(dāng)明確的分工，才使得每輛賽車都能在極短的時(shí)間內(nèi)完成休整，迅速投入接下來的比賽。如果這些人當(dāng)中有一個(gè)或兩個(gè)分工不明確，在高度緊張的時(shí)間里，相信很容易出現(xiàn)混亂。

由此可見，將責(zé)任明確到人是保證所有工作順利完成的前提。事事有人負(fù)責(zé)，項(xiàng)目成員就不會(huì)有旁觀者的心理，項(xiàng)目經(jīng)理也不怕出了問題找不到責(zé)任人。