4.確保每個(gè)人都要有事做

一些項(xiàng)目經(jīng)理在向員工布置任務(wù)的時(shí)候，并沒有明確每個(gè)人具體負(fù)責(zé)哪一部分的工作，而是直接向一個(gè)小組或是團(tuán)隊(duì)下達(dá)命令。

這種分派任務(wù)的方式通常會(huì)導(dǎo)致一種結(jié)果：一些人整天沒事可做，另一些人則會(huì)忙得焦頭爛額。無論結(jié)果是什么，項(xiàng)目工作的進(jìn)度都有可能受到影響，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還有可能出現(xiàn)內(nèi)部矛盾。

筆者曾經(jīng)帶過的一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)立了支援小組，一開始，李小姐是這個(gè)小組的唯一成員。在工作職責(zé)上，筆者要求李小姐負(fù)責(zé)產(chǎn)品出貨訂單的處理，依照銷售員提供的訂貨單打印出貨單。后來，因?yàn)轫?xiàng)目工作的需要，多了一項(xiàng)產(chǎn)品采購的工作。筆者把這項(xiàng)工作交給李小姐負(fù)責(zé)，并且給她增派了一名工作伙伴，讓她們共同處理出貨作業(yè)。

沒過多久，這名新成員就向筆者提出了辭職意向，原因是每天的工作壓力很大。筆者很驚訝，因?yàn)槲医唤o她們的工作并不多，兩個(gè)人就足以完成了，為什么會(huì)壓力大呢？

筆者仔細(xì)問了原因才知道，李小姐將出貨作業(yè)全部推給新來的員工。新來的員工經(jīng)驗(yàn)不足，李小姐又經(jīng)常指使她做事，于是感覺很不適應(yīng)。

這件事給筆者留下了很深刻的印象，雖然筆者覺得李小姐的行為欠妥，但問題的關(guān)鍵還是在于筆者自己。如果筆者當(dāng)初明確了二人的工作分工，她們就不會(huì)一個(gè)人整天閑著沒事做，而另一個(gè)人卻忙個(gè)不停了。

這就是典型的分工不明確、責(zé)任分派不清。項(xiàng)目經(jīng)理要盡量避免這種情況的發(fā)生，清楚地界定和明確每個(gè)員工的工作范圍，這樣才能確保每個(gè)人都有事情可做，每件事情都有人來管理。

經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)·斯密很早就提出了“勞動(dòng)分工”的管理理論，要求管理者在安排員工任務(wù)時(shí)，一定要明確分工，做到“人人有事干，事事有人管”。

所以，如果一項(xiàng)任務(wù)只應(yīng)該由一個(gè)人來完成，項(xiàng)目經(jīng)理就要讓他承擔(dān)全部的責(zé)任；如果一項(xiàng)任務(wù)交給多個(gè)人一起來完成，項(xiàng)目經(jīng)理就要明確每個(gè)人要承擔(dān)的責(zé)任。

或許，一些項(xiàng)目經(jīng)理有這樣的考慮：有些老成員的經(jīng)驗(yàn)豐富，有些新成員還是第一次做這樣的工作。如果把他們的任務(wù)劃分得太明確，老員工很快就把事做完了，而新員工還在那里摸索著，甚至還做不好。既然如此，我還不如讓他們自己去分配，興許老員工還會(huì)指導(dǎo)一下新員工。

項(xiàng)目經(jīng)理的想法不錯(cuò)，但這畢竟是極少數(shù)。人都有惰性，誰都不想多干活。這就是為什么“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃”，大家都在等待其他人去主動(dòng)完成任務(wù)，結(jié)果誰也沒有動(dòng)彈。

關(guān)于這個(gè)問題，心理學(xué)家巴利和拉塔內(nèi)通過一系列的實(shí)驗(yàn)證明，“責(zé)任分散”容易造成旁觀者效應(yīng)。

實(shí)驗(yàn)的情境分為3種情況，一是兩人組，由被試人和被救人交流；二是三人組，由被試人、被救人和一個(gè)旁觀者組成；三是六人組，由被試人、被救人和四個(gè)旁觀者組成。實(shí)際上，被救人和旁觀者的語言表達(dá)都是已經(jīng)錄好的錄音，真正在實(shí)驗(yàn)中的只有被試一人。

實(shí)驗(yàn)開始后，會(huì)播放錄音，交流一些問題，造成一些人一起交流的假象，被試人認(rèn)為那些人是真實(shí)存在的，就在其他房間正與自己進(jìn)行相同的實(shí)驗(yàn)。交流了一段時(shí)間后，被救人會(huì)發(fā)出類似哮喘發(fā)作的聲音，說明自己需要幫助的意向。當(dāng)被試人向屋外的實(shí)驗(yàn)人員求助或者6分鐘內(nèi)都無救助行為后，終止實(shí)驗(yàn)。

通過結(jié)果發(fā)現(xiàn)，實(shí)驗(yàn)中的旁觀者越多，被試人做出援助行動(dòng)的可能性越小。即當(dāng)被試人得知還有其他人共同知道被救人需要援助時(shí)，他們做出向在外面的實(shí)驗(yàn)人員求助的行為的概率變低。

所以，不管是在普通的群體性工作中，還是在項(xiàng)目管理中，參與的人數(shù)越多，反而有可能越不利于執(zhí)行。這是由于群體中個(gè)體的責(zé)任不明確，導(dǎo)致個(gè)體出現(xiàn)推諉心理。

因此，明確責(zé)任分工，將責(zé)任模糊化變?yōu)槁氊?zé)清晰化，將匿名制變?yōu)閷?shí)名制，那么，即使想要推諉也沒有辦法了。這便是預(yù)防推諉的一個(gè)有效方式。

喬布斯執(zhí)掌蘋果公司時(shí)，就采用這種將責(zé)任劃分到人頭上的方式來避免群體作業(yè)中的責(zé)任分散現(xiàn)象。不僅部門與部門之間要做到責(zé)任明確、互不干涉，在部門內(nèi)部也同樣如此。一旦有任務(wù)出現(xiàn)差錯(cuò)，就可以找到直接負(fù)責(zé)人。

同樣，團(tuán)隊(duì)成員之所以對(duì)團(tuán)隊(duì)問題視而不見，還源于一定的從眾心理。尤其是在團(tuán)隊(duì)中，誰都不愿意做那個(gè)“出格”的人。這使得人們的行為更為謹(jǐn)慎，在沒有責(zé)任壓力時(shí)更加傾向于旁觀。

因而，項(xiàng)目分工要做到人人有事做，事事有人管。這樣，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中才不會(huì)有旁觀者。