5.任務分工要均衡

無論是項目管理，還是企業管理，很多管理者都有一個習慣：喜歡把事情交給讓自己放心的人去干，這樣事情辦得又好自己又省心，如此長期下去，那個最讓領導放心的員工就是做得最多的員工。

于是，從事管理咨詢業的人就總結出了一個百試百靈的經驗：“當你新到一個陌生的企業或團隊中時，其實不用問管理者就可以知道哪個員工最‘出色’——那個最忙碌、經常在管理者面前晃來晃去的人?！?/p>

雖然這種任務分工的方式比較穩妥，工作結果看起來也有保障，但是這也會引起團隊成員的工作量嚴重失衡的問題。在這種分工方式下，少部分員工很忙，那些讓領導不怎么放心的員工則很閑。

Maggie是一家大型公關公司的項目經理。她的工作能力很強，多次在危急關頭挺身而出，使公司化險為夷，因此老板也對她極為信任。Maggie每天早晨到了公司以后，就要不停地開會、與其他部門溝通協調、拜訪客戶，往往到了其他同事快下班時才能吃“午飯”，晚上還要熬夜寫策劃案。為此，Maggie經常很無奈地說：“我每天見到的第一個人和最后一個人都是出租車司機，我的工作時間是從下午六點開始的?！?/p>

日復一日的辛勞讓Maggie心力交瘁，但老板一句“除了你以外沒人能做得好”讓她難以對一個個新任務說“不”。由于每個項目的情況不同，項目組成員不固定，常常是一個項目結束后項目組就解散，新的項目啟動時又會有新的人頂上來。沒有得力的助手，也沒有調配資源的權限，Maggie只得透支健康，事事親力親為。

事實上，無論是企業還是項目團隊，如果工作量統籌分配不合理，讓有能力的人承擔起更多的任務，并不是明智的選擇。比如在上面的案例中，Maggie本身就存在不善于分配時間的問題，而老板還要給她安排超負荷的工作?；蛟S，管理者的本意是追求成功，但這種看似降低執行風險的舉動，實際上極為危險。

正如前面提到過的，人們能夠承受稍微重一點的工作，雖然這么做并不簡單。大多數人很快就會給自己制定工作上限。而且，人們會反復地超越自我，有能力做出他們難以想象的表現。顯然，工作表現本身及工作結果是員工最大的動力源泉。但工作量也有一個界限，超過這個臨界點之后，員工就做不到了。

一旦給項目成員分配的工作量過大，很可能會出現以下幾種情況：下級總是到截止日期還完不成任務，頻頻犯錯，經常很草率地完成一項工作。在這種情況下，他們遲早會向項目經理抱怨工作過于繁重。

美國前參議員及貝爾公司董事長查理波西談到他的管理心得時也曾說過：“在我從事管理工作的早期曾經得到一個教訓：依靠一個人獨撐大局是絕對不可取的。應該在團隊中仔細地挑選各種人才，然后授權給他們去負責，讓他們獨立作業。我發現，幫助我的下級成功，就是幫助整個公司成功?！?/p>

另外，當項目經理把大部分工作任務都交給少數人去完成時，個別團隊成員的工作任務就會很少，沒有得到合理的安排。這種情況是造成員工挫敗感和生產率低下的主要原因。由于工作量不夠飽和，員工工作起來也不會有緊迫感，工作效率就會降低。如此，項目團隊內部就會出現兩種極端：一部分人忙得透不過氣，另一部分人卻整天沒什么事可做，這對于項目團隊不是什么好事。

因此，項目經理要打破“能人體系”的思維，將項目工作從“一人做事”的局面轉向“讓大家一起做事”。為此，我們必須遵守分工適度的原則。

分工的適度原則，即給不同的員工分配合適的任務量，這樣既可以保證任務的完成，又兼顧了公平。尤其是團隊共同完成一項任務時，一旦項目經理分配失衡，被分配任務較少的成員會高興，而被分配任務較多的成員則會不滿。這種狀態極不利于項目成員間的配合。我們可以看看下面這個例子。

項目經理李芳接到指示，公司要推出新產品，需要開展為期一個月的市場調查。趙佳一直是這方面的能手，于是李芳把她叫到辦公室，對她說：“趙佳，公司需要進行新產品的市場調查，這是你的強項。我想這次由你來負責50%的調查問卷，就這么決定了?！壁w佳雖然不樂意，但看到主管不容置疑的口吻，只好勉強同意了。

其他同事每天很輕松地完成了任務，早早地回到辦公室喝茶了，但趙佳仍在忙碌。半個月后，趙佳有些支撐不住了，想請其他同事幫忙。誰知同事竟說：“我很忙，況且這是你的任務啊！”趙佳很氣憤，以身體不適為由，拒絕了再次外出調查的任務。

經理將極大的任務量強加給趙佳，最終導致趙佳“罷工”。這樣得出一個道理：項目分工要盡量平衡員工的任務量，更要注意不可強行分配任務，這樣會引起項目成員的不滿。不過，項目經理更應該注意的是，能力強的人不一定要干得多。