2.擅長什么，就讓他干什么

大佛被放到小廟里，自然會覺得自己委屈了，心里也時刻想著換一座大廟。同樣，優(yōu)秀的項目成員進(jìn)入項目團隊之后，如果覺得自己的沒有施展能力的舞臺，也會覺得委屈。

這樣的情況并不少見。經(jīng)常會有一些項目成員對項目分工不滿意，認(rèn)為自己的能力得不到發(fā)揮，因而逐漸地失去了熱情與信心，甚至?xí)谥型倦x開團隊。

某項目經(jīng)理接到了一個很重要的項目工作，從其他部門挖來一位博士，而且是一個年輕漂亮的同事。但是沒過多久，這位博士就跳槽走了。

原來，博士以為自己在項目團隊中能夠一展所長，創(chuàng)造大的價值。豈料，項目經(jīng)理把她帶在身邊，成了一個專職秘書，因為項目經(jīng)理覺得帶個美女博士在身邊很長面子。但博士不甘心埋沒自己的才能，決定跳槽到另一家公司，成為這家公司的技術(shù)骨干，開創(chuàng)了一片天地。

造成這種結(jié)果，項目成員有責(zé)任，他們應(yīng)該在項目經(jīng)理的安排下執(zhí)行任務(wù)，而不是中途離開團隊，這是職業(yè)道德的問題。不過，更大的責(zé)任人應(yīng)該是項目經(jīng)理，因為他沒有讓項目成員在自己最擅長的崗位上，因而也不能讓員工充分發(fā)揮自己的才能，這是管理能力的問題。

俗話說，“殺雞焉用牛刀”，但大材小用在某些企業(yè)卻漸漸成為一種時尚。所以，我們依然能夠看到有些企業(yè)招聘名校畢業(yè)生做前臺，還有的銀行讓高學(xué)歷的人才去當(dāng)門童，招聘秘書要求名校博士學(xué)位，等等。

也許有的項目經(jīng)理認(rèn)為，這些都是你情我愿的事，因為他們愿意這樣，所以就不會對工作有太多的影響。但項目經(jīng)理應(yīng)該意識到：雖然短時間內(nèi)沒有什么問題，但是長期下去，必然引起人才的不滿。這時候，想要留住人才可就不是那么簡單了，而公司又不得不大費周折地重新招聘新成員。這種用人方式明顯是對人才的浪費，同時也反映了管理者的管理素質(zhì)和能力不高。

所以，項目經(jīng)理要盡可能地讓項目成員去做他們適合的事情。項目成員擅長什么，就讓他們干什么。

就拿任正非用李一男這個例子來講，1992年，李一男只是以一名實習(xí)生的身份來到華為，沒有任何經(jīng)驗。不過，任正非慧眼識珠，很快就注意到這位年輕人具有的天賦。進(jìn)入華為不久，任正非就任命李一男主持研究開發(fā)一個技術(shù)項目，還特意為該項目從國外購買了一套價值20萬美元的設(shè)備。對于當(dāng)時的華為來說，這可不是一筆小數(shù)目。

后來，市場形勢的變化讓李一男主持的項目被迫中斷，那套價值不菲的“洋設(shè)備”也成為廢品，20萬美元一下子打了水漂，這讓很多華為人開始懷疑李一男。但任正非并沒有責(zé)備還在惴惴不安的李一男，而是繼續(xù)信任他、重用他。任正非說：“年輕人搞技術(shù)開發(fā)碰壁是常有的事，最重要的是能夠從中吸取教訓(xùn)重新再來。”任正非的大度也讓李一男在完成學(xué)業(yè)后義無反顧地加入華為，并很快成為華為的第二號人物。

毫無疑問，李一男是一個天才，他在華為的成就證明了自己。但回過頭來仔細(xì)回顧一番，如果任正非當(dāng)初沒有給他舞臺，讓李一男以一個實習(xí)生的身份到基層去慢慢地鍛煉，李一男也不一定會發(fā)揮出自己的才能，華為也就少了一個人才。

因此，聰明的管理者不僅僅要善于發(fā)現(xiàn)人才，也要給員工適合其發(fā)展的舞臺。在這一點上，柳傳志和任正非一樣，都做得非常成功。

聯(lián)想集團對于高層人員的選用，柳傳志一般都是先招人，然后因人設(shè)事。就拿楊元慶和郭為來說，楊元慶是一個善始善終的人，他能夠在漫長的時間內(nèi)專注干好一件事；反觀郭為，他可以在同一時間內(nèi)同時啟動多件事。

柳傳志根據(jù)他們二人的行事特點，分別將其安排做計算機集團和聯(lián)想神州數(shù)碼公司的總裁。楊元慶憑著自己的專注，讓聯(lián)想計算機集團在短短幾年就成為亞洲最大的PC生產(chǎn)商之一；郭為則喜歡挑戰(zhàn)新事物，他在電子商務(wù)領(lǐng)域做出了喜人的成績。

不可否認(rèn)，讓員工做他們擅長的事情，他們會更有積極性，工作效率也更高；如果把他們放錯了位置，讓他們做自己不擅長的事情，結(jié)果很可能不盡如人意。

因此，好的項目經(jīng)理就是要在項目分工的時候，應(yīng)該讓崗位工作既能充分利用人才的能力，又不會給人才造成巨大的壓力，以做到人盡其才。