1.根據工作能力派發任務

項目經理讓優秀的人才進入項目團隊，自然期待他們能夠大顯身手，順利地完成項目工作。但很多時候，一旦項目正式推進以后，一些人就會表現平平，工作結果也令人失望。

在這種情況下，一些項目經理就會質疑項目成員的能力，后悔當初把他們帶進項目團隊。項目成員也會抱怨，覺得項目經理故意跟自己作對，總是給自己布置并不擅長的工作。

這種現象并不少見，原因自然不是項目經理選人時看走眼，也不是項目經理故意跟項目成員作對。

實際上，項目成員的工作能力沒有問題，而是項目經理把他們放錯了位置。很多項目經理往往在沒搞清楚項目成員擅長什么，也不完全了解他們各自能力的前提下，就靠著自己的感覺派發任務。結果，很多項目成員被分到自己并不擅長的領域，工作效率自然會受到影響。

其實，每個人的工作能力都是有局限性的，不同的工作崗位對人才的要求也不盡相同。項目經理要根據他們的工作能力來派發任務，確保他們與從事的具體工作相匹配。

馮夢龍的《智囊補》中記載了這樣一個故事。

有一次，孔子的馬吃了別人的糧食。糧食的主人一氣之下扣下了孔子的馬。孔子的得意門生子貢費盡口舌卻還是無功而返。孔子覺得這件事情不適合子貢做，于是派馬圖找那戶人家說情。

馬圖對糧食的主人說：“如果你沒有出去耕田，而是專心守護糧食；我也沒有貪圖游玩，而是認真管好我的馬，我的馬又怎么有機會去偷你的糧食呢？這么看來，我們兩人都有責任。”糧食主人聽了馬圖的勸說，將馬還給了孔子。

子貢雖然文質彬彬，喜好舞文弄墨，但是不懂得如何與糧食主人這類人打交道。倒是馬圖能夠體察人情，讓糧食的主人聽得進他的話。所以，馮夢龍稱贊孔子道：“圣人達人之情，故能盡人之用。”

每個人都有自己擅長的領域，有的人適合搞科研，有的人適合做管理，有的人喜歡習文，有的人酷愛練武。如果把這些人放錯了位置，他們跟平常人就沒什么區別，甚至連平常人能做到的事情，他們也不一定能夠做到。

1980年，美國哈佛大學教授瓦爾特·吉爾伯特因在癌癥方面的研究成果而榮獲諾貝爾獎。第二年，他在瑞士成立了“B10-CEN”公司，成為歐洲第一個經營生物工程的高技術風險企業家。雖然他成立了歐洲最大的生物工程公司，但這家公司在前進的道路上也受到重大挫折。

這位高智力的大學教授，只懂技術發明，不懂經營和開拓市場，也不懂如何運用懂管理和經營的人才。他抱著一種書生式的想法，企圖通過高技術的產品開發來謀求豐厚利潤。結果，他有很好的技術，也有很好的產品，但是打不開市場，公司很快就陷入經營困境。教授非常痛苦，公司開辦還不到5年，他就辭去了公司的職位，重歸大學講壇。

這位教授擁有極強的科研能力，獲得了諾貝爾獎，他無疑是這一領域的專家。但是他并不擅長企業的經營管理和市場開發，最終只能退出公司。

吉爾伯特的失敗證明，即便某一方面非常優秀，也不一定能把其他事情做得一樣好。

這就告誡項目經理，在派發任務之前，要做到心中有數，方案在胸。只有做到能力和職位的匹配，項目成員才能發揮出最大的價值。

某集團總裁曾經說過：“從人本管理的角度來看，人人都是人才，就看放的是不是地方，這是一個人崗匹配的問題。例如，我們在選清潔工的時候，絕不會選那些文化程度高的，或者是家庭條件特別好的，因為這樣的人的目標絕對不是一個清潔工。因此，我會讓那些老實敦厚的農村婦女來勝任這些崗位。因為，這份工作對平常基本上沒有什么經濟收入的農村婦女來說彌足珍貴，她們自然會非常重視這份工作，繼而用心干好它。”

根據筆者的項目管理經驗，項目經理在派發任務時，首先要考慮到項目成員的能力大小。能力不足的人往往難以完成工作任務，而大材小用則造成不必要的浪費。

其次，項目經理應該依據成員們的知識背景進行分工。如果將一項任務授權給缺少專業背景的人去完成，可能會給組織工作帶來非常不利的影響。即便這位項目成員很努力，也可能損害組織的整體效能，損害他人的合作熱情。

總之，作為一名項目管理者，要對員工的才能、興趣等了然于胸。有了透徹的了解，才能針對某項特定的崗位選擇適合的人選。讓合適的人做合適的事，這樣才能“崗得其人”“人適其崗”。