四、問題正變得越來越復雜

不知道大家注意到沒有，幾乎一夜時間，我們都被互聯網綁架了，企業不論從信息獲取、戰略規劃、新品開發、產品制造、品牌推廣、渠道運營、思維模式，還是員工管理都需要按照互聯網的套路去調整，這樣一來企業面臨的問題就變得越來越復雜了。

1.信息大爆炸：天下沒有新鮮事

每天我們都可以通過微信、微博、博客、網頁、短信、電視、平面媒體、自媒體等渠道自覺不自覺地獲得海量的信息，天下發生的任何事情在很短的時間內便可傳遍全世界的各個角落。在信息大爆炸的時代，對于企業經營而言會面臨一系列的挑戰，企業過去自認為掌握的核心技術、市場信息、客戶信息、供應商信息、員工信息都有可能隨時傳出去，“一招鮮，吃遍天”的時代將一去不復返，因為天下沒有新鮮事。

企業為了解決這一問題，必須具有對信息的高度敏感性，進而建立持續的創新能力，迎合互聯網時代，順勢而為。

2.新常態：競爭態勢被打破

（1）競爭模式變了。傳統企業之間的競爭的聚焦點是空間，而互聯網時代企業之間競爭的聚焦點為時間。傳統企業的業務擴張是以空間拓展和空間競爭為主，傳統企業通過不斷地進行市場拓展、提升產能、豐富產品線來獲得競爭優勢，而在互聯網時代，客戶更加關注交付周期，造成企業之間的競爭由空間競爭向時間競爭轉變。比如，現在客戶在線上下單，他不太會關注產品是從廣東來的、北京來的，還是上海來的，他更關注你是24小時到貨，還是12小時到貨。

（2）競爭對手變了。在傳統的競爭理論中，企業選定競爭對手是一件相對容易的事情，而在互聯網時代這個問題就變得不那么簡單了。估計俞敏洪從來不會想到騰訊、阿里巴巴會成為他的競爭對手，格力也不會想到一個做手機的小米會成為它的競爭對手，國旅也不會想到自己的市場會被去哪兒、攜程、驢媽媽、途牛網搶走，奧迪、寶馬、奔馳也不會想到樂視、百度、騰訊、華為會來爭奪自己的市場份額，等等，如此之多的案例充分地告訴我們，互聯網時代企業的競爭對手變了，這些競爭對手可能是你的同行，也可能是與你八竿子打不著的潛伏者，企業稍不留神就會栽個大跟頭。

對于傳統企業而言，雖然每個行業都會有很多競爭者，但對于每個參與市場競爭的個體企業而言，識別和定義自己的競爭對手還是比較容易的，比如做手機的企業很多，但小米的真正競爭對手可能就是蘋果、華為、OPPO、VIVO，而金立、中興、小辣椒、宇龍酷派可能就不是小米的競爭對手；再如開傳統賣場的也很多，但蘇寧的真正競爭對手就只有國美一家；又如格力的真正競爭對手是美的，而其他品牌如志高、海信、長虹、海爾、奧克斯、TCL可能就不是格力的競爭對手了。

正如前面所言，傳統時代企業的競爭對手是很容易界定的，但在互聯網時代，競爭對手的界定就不再那么簡單了。

對于傳統企業而言，什么是競爭對手？競爭對手是指在某一行業或領域中，擁有與你相同或相似資源（包括人力、資金、產品、環境、渠道、品牌等）的企業，并且該企業的目標與你相同或者相近，產生的行為會給你帶來一定的利益影響。

在傳統的經營意識當中，大家經常會聽到一句話，叫作“羊毛出在羊身上”，只要企業清晰地知道了“羊毛”，便可順著“羊毛”找到自己的競爭對手。

但在互聯網時代，這種競爭意識已經受到了嚴峻的挑戰，大家試想想，大概沒有一家出租車公司想到滴滴打車、美團打車、神州專車會成為他們的競爭對手吧，10年前的蘇寧也不會想到京東、亞馬遜、當當網會成為自己的競爭對手。傳統的那種“羊毛出在羊身上”的經營意識已經被“羊毛出在狗身上”這種互聯網思維所打破。

互聯網企業擅長在別人收費的地方免費，在別人掙錢的地方虧錢，并以此顛覆著一個又一個行業。從比特界到原子界，當廣告銷售不足于承擔硬件成本，“零利潤”成為一種新的“免費”硬件玩法——即以成本價（或略高于成本價）銷售硬件。小米做手機、做盒子，做電視、做平板無一不采用了這種做法，甚至還以北京松果電子有限公司的名義得到聯芯科技開發的平臺技術，以進一步降低硬件的價格。

所謂“羊毛出在狗身上”，不靠硬件掙錢，自然要延長價值鏈，創造出新的價值鏈來盈利。

3.新競爭：消費者變了

（1）產品同質化。選誰都是對的。互聯網時代還有一個明顯的特征就是產品的同質化現象越來越嚴重，進而導致對于一個消費者而言選擇A廠家的產品（或服務），還是選擇B廠家的產品（或服務）從本質上來講沒有太大的區別，也不存在對與錯，這樣一來，在產品同質化的時代企業的消費群體及消費模式正在悄悄地發生改變。

企業為了解決這一問題，必須對產品持續進行優化，同時對消費群體也必須重新精準定位。傳統企業的產品設計與開發更多的是基于市場調研，其實對目標客戶的研究和把握還是存在一定的問題，傳統企業對于目標客戶的定位是一個區間，而非特定的客戶群體，因此，企業在做產品定義和設計的時候也很難做到滿足任何一個特定客戶群體的需求。而在互聯網時代，企業為了開發出更具競爭力的產品，對消費者的定位必須聚焦，消費群體定位越準，開發出來的產品競爭力就越強，客戶的認同度也就越高。

（2）消費者越來越理性。從物有所值到物超所值，再到免費。自從電商興起以來，可供消費者選擇的同類產品和服務越來越多，消費者由原來的沖動消費、信息不對稱消費變得越來越理性。原來消費者追求性價比，也就是我們通常所說的物有所值，但自從互聯網產品逐漸推廣“免費模式”以來，消費者已經不滿足于物有所值，而是更加關注物超所值，而且最好“免費”。這樣一來，就會造成行業競爭加劇，企業要想在這種背景之下獲得成長，就必須對消費者的需求和痛點進行研究，進而設計自己的產品，提升自己的服務模式。

（3）互聯網時代消費者忠誠度在急劇下降。也許男同胞們都有陪愛人逛街的經歷，大家可以想想，逛街的時候從一家店逛到另外一家店需要多長時間？10分鐘、半小時，也許更長。但現在的“剁手族”們在網上購物，從A店到B店，中間可能只需要幾秒鐘的時間。另外，在線下購物的時候大家還會關注是哪個品牌、哪家店鋪，但在網上購物的時候對這些因素的考慮可能就淡化很多了，他們關注的可能會是價格、送貨及時性等。也就是說，在“互聯網+”時代消費者對品牌的忠誠度在急劇下降，這就要求企業在制訂年度經營計劃的時候考慮如何改變自己的運營模式，避免競爭對手趁火打劫。

4.從價值鏈到價值環，企業價值創造模式發生了巨變

美國管理學教授邁克爾·波特提出的價值鏈理論認為企業內部的所有活動可以分為兩大類：基本活動（價值創造活動）與輔助活動（支持價值創造活動），如圖1-3所示。

邁克爾·波特認為，企業內外價值增加的活動可以分為基本活動和輔助活動，不同的企業參與的價值活動中，并不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰略環節”。企業要保持的競爭優勢，實際上就是在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。

邁克爾·波特的價值鏈模型為傳統企業規劃業務和盈利模式提供了很好的思路和幫助，是企業進行價值鏈選擇和業務布局非常好的工具和方法。邁克爾·波特指出，企業要想獲得最大化的收益，可以思考從以下4個方面進行創新：

（1）是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變。

（2）是否可以在提高價值的同時保持成本不變。

（3）是否可以在降低工序投入的同時保持成本收入不變。

（4）更為重要的是，企業能否可以同時實現（1）（2）（3）條。

邁克爾·波特的價值鏈模型對于傳統企業建立自身競爭優勢起到了積極的作用，但在互聯網時代，價值鏈模型出現了一些明顯的缺陷。

隨著互聯網的發展，以大數據、云計算等為基礎，以客戶為中心，拉近客戶、廠家與供應商之間的無縫連接，已經徹底改變了傳統企業“技術研發—采購供應—生產制造—市場營銷—經銷商—客戶”的經營模式，轉而變為“客戶+技術研發—客戶+采購供應—客戶+生產制造—客戶+市場營銷—客戶+倉儲物流—客戶+客戶服務”的經營模式。在這種經營模式下，客戶越來越多地參與到企業運營甚至企業價值創造的各個環節，因此，在互聯網時代企業的價值鏈模型必須重構，在本人的拙作《互聯網時代業務流程再造》（中國經濟出版社，2015年版）一書中創造性地提出了價值環模型，價值環模型認為不論是企業的核心業務活動，還是輔助支持類活動都必須緊緊圍繞客戶需求挖掘、客戶需求最大化滿足展開，任何不關注客戶需求的活動都會存在巨大的風險，同時任何對于客戶需求挖掘、滿足等起不到貢獻的業務活動對企業來講都是毫無價值的。

如圖1-4所示，不論是產品研發、生產制造、市場營銷、倉儲物流、客戶服務這些在價值鏈模型當中的基本活動，還是采購管理、品質管理、設備管理、工藝管理、品牌管理、倉儲管理、財務管理、HR管理、基礎管理等輔助活動，都必須緊緊盯著客戶這一核心。

通過以上對于價值鏈和價值環的對比分析，大家不難看出，互聯網時代企業的價值判斷和價值創造模式也發生了翻天覆地的變化，原來大而全的經營思路正遭受前所未有的挑戰。

5.從產品型企業到平臺型企業，再到生態型企業

傳統企業靠單一產品贏得市場，企業內部的供應鏈是線性的，即“供應—研發—制造—銷售—服務—客戶”，這種模式最終由客戶買單，然后再由價值創造的各個環節進行利潤分享，隨著企業經營微利時代的到來和互聯網浪潮的沖擊，傳統企業就如夾心餅干，受到來自市場和供應商的雙重壓力，一方面供應價格不斷上漲，另一方面銷售價格越來越低，在這種情況下，越來越多的企業開始關注并重視價值鏈整合，因為對于任何一家企業而言，價值鏈整合能力的提升，意味著成本的減低，企業利潤的增加。難怪有人提出，現代企業的競爭不再是企業個體之間的競爭，而是企業供應鏈之間的競爭，甚至是供應鏈生態圈之間的競爭。

在這種大勢之下，平臺型企業就應運而生了，面對殘酷的競爭，企業之間，特別是上下游之間究竟是競爭，還是合作？這已經成為擺在很多中國企業面前很現實的問題了。如果企業采取競爭，勢必會導致供應鏈上下游企業之間的不斷博弈和敵對；但如果選擇合作，則有可能變得更加強大，強強聯合，從而給整個供應鏈的各個企業都帶來豐厚的回報。

然而，企業要想真正運營好價值鏈上下游，并成為一家平臺型企業又面臨諸如平臺企業之間價值認同、價值創造評判、利益分配規則等一系列現實的問題，如何才能突破這一瓶頸，構建跨價值鏈的生態體系就顯得非常有必要，生態型企業便因此誕生了。下表是產品型企業、平臺型企業及生態型企業對比。

表　產品型企業、平臺型企業及生態型企業對比

6.沒有一勞永逸的管理方法

當80后、90后已經成為社會就業主體的時候，傳統企業管理模式也需要進行相應地調整，因為80后、90后不論是受教育背景、家庭條件、時代觀念、消費能力、價值觀、人生觀都與60后、70后存在巨大的差異。還有一個非常明顯的區別在于80后、90后被稱為互聯網“土著”，他們生長在互聯網大發展的時代，他們更加主張自我，同時個性也具有明顯的互聯網特征（如小資、任性、自我、有態度、有意思、時尚、好玩、張揚個性等）。隨著管理對象的改變，企業原來有效的管理方法也需要不斷進行調整和優化。另外，隨著阿米巴經營模式、事業合伙人機制不斷成熟，企業必須將自己打造成為一個集創新、創業、資源共享、價值共創、利益分享的平臺，過去單靠工資、績效或者獎金的激勵方式早已與時代格格不入了。

7.互聯網轉型：增加企業經營的不確定性

面對互聯網時代和互聯網經濟的沖擊，很多企業開始思考進行互聯網轉型。特別是近五年來，用戶至上、粉絲經濟、平臺思維、流量思維、極致思維、大數據思維、免費模式等，仿佛一瞬間傳統企業優質的產品、滿意的服務、高超的資本運作手段、完善的產品研發與制造體系都不再重要，全部被互聯網思維的潮水所淹沒，很多企業躍躍欲試，但又不知道轉型之路在哪里。正如有人所講的，傳統企業不轉型是“等死”，傳統企業轉型是“找死”。

在互聯網轉型的過程中，不管是思維轉型、戰略轉型、商業模式轉型、產品轉型、營銷模式轉型、供應鏈模式轉型，還是財務模式轉型、人力資源轉型都對企業的經營增加了很多不確定性，而這些不確定性在很大程度上又增加了企業問題的復雜性。

綜上所述，時代不同、管理對象不同、產品模式不同、競爭模式不同了，價值創造模式也就不同了，企業所面臨的問題也在無時無刻不發生天翻地覆的變化。