決策果斷是人格心理的優(yōu)良品質(zhì)，它影響到人的行為的成敗。

缺乏果斷品質(zhì)的人，遇事優(yōu)柔寡斷，在做決定時(shí)，往往猶豫不決，而在做出決定之后，又不能堅(jiān)決執(zhí)行。缺乏迅速果敢和機(jī)動靈活應(yīng)變能力的人，只能坐失良機(jī)。

作為一位管理者，最重要的就是辦事果斷，在關(guān)鍵時(shí)刻能夠大刀闊斧地實(shí)施自己的戰(zhàn)略決策。優(yōu)柔寡斷的管理者是不會眾望所服，深得人心的。

1.決定了就去做，敢于大刀闊斧迎接阻力

目前，社會上最受歡迎的青年人是那些有巨大創(chuàng)造力與非凡經(jīng)營能力的有魄力的人。有些人往往只知道按部就班地聽從人家的吩咐，去做一些已經(jīng)計(jì)劃妥當(dāng)?shù)氖虑椋曳彩露家腥嗽敿?xì)的指示。惟有那些有主張、有獨(dú)創(chuàng)性、肯研究問題、善經(jīng)營管理、有準(zhǔn)確的判斷力而又果斷的人才是企業(yè)的希望，也正是這種人，充當(dāng)了企業(yè)的開路先鋒，促進(jìn)了企業(yè)的進(jìn)步。

一個能準(zhǔn)確迅速而堅(jiān)決作出判斷力的果斷的管理者，他的發(fā)展機(jī)會要比那些猶豫不決、模棱兩可的管理者多得多。所以，年青的管理者，請盡快拋棄那種遲疑不決、左右思量的不良習(xí)性吧！這種不良的習(xí)性會使你喪失一切原有的主張，會無謂地消耗你的所有精力。

在果斷這一點(diǎn)上，杰克·韋爾奇就顯現(xiàn)出了他的非常才能。無疑，杰克·韋爾奇是世界上最受稱道的首席執(zhí)行官，擔(dān)任通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官長達(dá)17年的韋爾奇，親手為美國企業(yè)界的重組畫下了一張極具價(jià)值的藍(lán)圖。他也因此被評為有史以來最為杰出的經(jīng)理人之一。《時(shí)代》、《財(cái)富》以及《商業(yè)周刊》等諸多一流雜志都盛贊他是全美最優(yōu)秀的首席執(zhí)行官，并評價(jià)通用電氣是“美國最受推崇的公司”。韋爾奇通過把通用建設(shè)得既龐大又靈活，而且又頗具盈利能力而改寫了經(jīng)營管理學(xué)的教科書，“全球第一CEO”的稱號，韋爾奇當(dāng)之無愧。

美國通用電氣公司（GE）是愛迪生于1892年創(chuàng)建的，1999年排名全球500家大企業(yè)第9位。

韋爾奇駕馭著托馬斯·愛迪生創(chuàng)建的公司，于1998年獲得了100．4億美元的銷售收入（全美第五名）和9．3億美元的利潤（全美第二名）。公司在韋爾奇任期內(nèi)的發(fā)展是驚人的：銷售收入增長11％；利潤增長13％；每股收益增長14％。通用電氣在韋爾奇任期內(nèi)給股東們帶來豐厚的回報(bào)，同時(shí)其股票在股市中的表現(xiàn)也是極為驕人的。截止1998年，通用電氣在15年時(shí)間里已帶來2026％的總回報(bào)率，這大約是同期標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)回報(bào)率的兩倍。

韋爾奇在17年的任期內(nèi)首創(chuàng)而又果斷地實(shí)施了三項(xiàng)在當(dāng)時(shí)還聞所未聞的經(jīng)營策略。他對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組，堅(jiān)持只保留那些能夠充分占有市場份額的，且在所處領(lǐng)域的排名在前兩位之內(nèi)的業(yè)務(wù)品種。他大幅度裁員，這結(jié)束了本公司以及其他許多美國的大型企業(yè)從不裁員的傳統(tǒng)。他賣掉了12億美元的資產(chǎn)，購進(jìn)了26億美元的其他資產(chǎn)。同時(shí)，他將通用電氣的員工從412000人削減到僅229000人。最后，他精簡了通用的行政管理層：當(dāng)韋爾奇接手通用時(shí)，每一個業(yè)務(wù)部門有九至十一層組織機(jī)構(gòu)；十年之后，已被削減到四到五個層次。

當(dāng)然，實(shí)施這些經(jīng)營策略時(shí)，受到非常大阻力，無論是高層還是員工，都怨聲載道，但是韋爾奇絕不屈服，還是果斷地掃平了一切障礙。

精簡后剩下的13個部門是：航天航空部，飛機(jī)發(fā)動機(jī)部，家用電器部，資金服務(wù)部，工業(yè)及動力系統(tǒng)部，照明工程部，醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)部，全國廣播公司部，塑料部，配電和控制系統(tǒng)部，信息服務(wù)部，電動機(jī)部和運(yùn)輸系統(tǒng)部。這些企業(yè)中，最大的年?duì)I業(yè)額高達(dá)130億美元，最小的年?duì)I業(yè)額也超過25億美元。

為了確保通用電氣擁有合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，韋爾奇又果斷地推出一項(xiàng)“業(yè)務(wù)開拓策略”——從現(xiàn)在開始，通用電氣的各項(xiàng)業(yè)務(wù)必須在所處的領(lǐng)域內(nèi)占據(jù)第一或第二的地位——否則，公司將立即關(guān)閉或出售那些前景不佳的業(yè)務(wù)分支。這項(xiàng)策略的目標(biāo)是使公司持續(xù)發(fā)展。

韋爾奇堅(jiān)信，只有占據(jù)市場第一或第二的地位，才會具備絕對的競爭優(yōu)勢。更重要的是，韋爾奇想建立起最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)的制度，使那些表現(xiàn)平平的人在通用電氣無法坦然立足。

“數(shù)一數(shù)二”的經(jīng)營策略是為了擊敗20世紀(jì)80年代制約全美企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的致命敵人——通貨膨脹。通貨膨脹使那些二流產(chǎn)品與服務(wù)供應(yīng)商的生意難以為繼。

通用電氣要求各業(yè)務(wù)部門主管都思考一個問題：怎樣做才能在市場上占據(jù)統(tǒng)治地位。隨后他們必須做出果斷的決策：哪些業(yè)務(wù)值得培育，哪些應(yīng)該放棄。韋爾奇的策略并沒有取得通用電氣執(zhí)行官們的共識，他們認(rèn)為沒有必要僅僅由于一項(xiàng)業(yè)務(wù)處于該領(lǐng)域第三或第四的位置就放棄。然而他們的抱怨不能改變杰克·韋爾奇的意見。就這樣，短短的5年內(nèi)砍掉了25％的企業(yè)，裁減了10多萬份工作。

從1985年開始，到1990年韋爾奇把公司的行政人員從1700人減少到1000人稍多一點(diǎn)。在韋爾奇擔(dān)任GE最高負(fù)責(zé)人之前，公司的大多數(shù)企業(yè)負(fù)責(zé)人要向一個群部負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作，群部負(fù)責(zé)人又向高一級部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)，直至公司最高負(fù)責(zé)人。而且，每一級都有自己的一套班子，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、推銷計(jì)劃以及檢查每一個企業(yè)的情況。韋爾奇解散了這些“群”和“部”，消除了組織上的障礙。現(xiàn)在，企業(yè)負(fù)責(zé)人與業(yè)務(wù)最高負(fù)責(zé)人辦公室之間沒有任何阻隔，可以直接溝通。

經(jīng)過裁員以后，公司行政班子的干預(yù)大大減少。過去，企業(yè)每月都向總部提出一份財(cái)務(wù)報(bào)告——盡管沒有任何人使用它。現(xiàn)在公司財(cái)務(wù)主任丹尼斯·戴默曼讓各企業(yè)把兩個月的數(shù)字留在它們自己手里，他的財(cái)務(wù)班子把更多的精力用于改進(jìn)“影響最終結(jié)果的事情”——如存貨、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金流動狀況等。財(cái)務(wù)班子不再是整天死盯著小數(shù)點(diǎn)，而是用更多的時(shí)間來評估可能做成的生意。

韋爾奇的思想就是要保留那些行業(yè)中占有絕對優(yōu)勢的部門，主要的是高效和唯一，而不是大而無用、徒有虛名的大盤手。

對于杰克·韋爾奇，他本可以這樣做：

冒險(xiǎn)下注：認(rèn)為通用這家有著115年悠久歷史的明星企業(yè)，無論市場環(huán)境多么飄搖不定，都可以繼續(xù)保持它的老牌產(chǎn)品的銷量。像通用電氣公司這樣強(qiáng)大的公司是經(jīng)得起經(jīng)濟(jì)起伏的考驗(yàn)的。

但是韋爾奇對形勢了解得更充分，更透徹，而且無視事實(shí)不是他的本性。

通用的主管們嘲笑韋爾奇，他們堅(jiān)持認(rèn)為沒有必要改變什么。通用的員工懷著不以為然、不信任、有時(shí)甚至十分懼怕的心理看待韋爾奇。為什么擅自改變一件美好的事物？怎能輕舉妄動？東西沒有損壞，談何修理？畢竟，通用電氣公司經(jīng)營得很好，它已創(chuàng)造出巨大的銷量和利潤。

然而，韋爾奇聽從自己強(qiáng)烈的直覺：

我可以感覺到通用的許多經(jīng)營活動開始變得疲憊。美國機(jī)構(gòu)是實(shí)行內(nèi)部高度集權(quán)管理的，這符合當(dāng)時(shí)的形勢，但時(shí)代在飛速運(yùn)轉(zhuǎn)，變化正以企業(yè)難以反應(yīng)的速度發(fā)生著。

韋爾奇新策略的基本內(nèi)容是淘汰一些過時(shí)業(yè)務(wù)，只保留那些在其市場上占據(jù)統(tǒng)治地位的業(yè)務(wù)。從現(xiàn)在開始，每個通用事業(yè)部都必須占領(lǐng)市場第一或第二的地位，一旦公司不能使這些業(yè)務(wù)迅速轉(zhuǎn)敗為勝，就只能將其關(guān)閉或出售。

新政策使通用得以在整個80年代以及90年代初期持續(xù)不斷地發(fā)展進(jìn)步。還有許多其他的變革，他們標(biāo)志著韋爾奇改善公司形象的措施開始實(shí)施。

經(jīng)過韋爾奇大刀闊斧的改革，通用原有的老機(jī)制獲得了新生。

作為年輕的管理者，最可怕的是染上優(yōu)柔寡斷的惡習(xí)，遇到事情時(shí)，明明已經(jīng)詳細(xì)計(jì)劃好了，考慮過了，已經(jīng)確定了，但有些人仍然畏首畏尾、瞻前顧后而不敢采取行動，還要重新從頭考慮，還要去征求各處的意見，東看西瞧，左右思量，翻來覆去，沒有決斷。最后，腦子里各種念頭越來越多，自己對自己就越來越?jīng)]有信心，不敢決斷。后果就是，人的精力逐漸耗散，終于陷入完全失敗的境地。

一個希望取得全面成功的青年管理者，一定要有一種堅(jiān)決的意志，一定不可染上優(yōu)柔寡斷、遲疑不決的惡習(xí)。在工作之前，必須要確信自己已經(jīng)打定主意，即使遇到任何困難與阻力，即使發(fā)生一些錯誤，也不可升起懷疑的念頭，準(zhǔn)備撒腿就走。我們處理事情時(shí)，事先應(yīng)該仔細(xì)地分析思考，對事情本身和環(huán)境下一個正確的判斷，然后再作出決策；而一旦決定作出之后，就不能再對事情和決策發(fā)生懷疑和顧慮，也不要管別人說三道四，只要全力以赴地去做就可以了。做事的過程中難免會發(fā)現(xiàn)一些錯誤，但不能因此心灰意冷，應(yīng)該把困難當(dāng)教訓(xùn)、把挫折當(dāng)經(jīng)驗(yàn)，要自信以后會更順利，而成功的希望也就更大。在作出決定后，還心存疑慮、還要反復(fù)猜疑的人，無異于把自己推入一種無可救藥的沼澤中，最終只好在痛苦和懊惱中結(jié)束他的一生。

2.如何做才能果斷？

果斷是一個青年管理者的應(yīng)有品質(zhì)，但果斷也不是天生的。果斷需要培養(yǎng)，杰克·韋爾奇的果斷精神是來自多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。現(xiàn)實(shí)生活中有些人沒有自主自立的能力，不管做什么都習(xí)慣性地依賴他人，即使是遇到一點(diǎn)微不足道的事情，也要東奔西走去詢問親友鄰人的意見，而自己的腦子里只是胡思亂想，盡管時(shí)刻牽掛但并無主見。這是管理中最忌諱的事情。

判斷力不準(zhǔn)確和缺乏判斷力的人往往很難做出準(zhǔn)確而又及時(shí)的決策，即使決定開始做了，最后也往往無法收場。他們一生的大部分精力和時(shí)間，都消耗在猶豫和遲疑當(dāng)中，這種人即便有其他獲致成功的條件，也永不會真正獲得成功。

成功的青年管理者須當(dāng)機(jī)立斷，把握時(shí)機(jī)。一旦對事情考察清楚，并制定了周密計(jì)劃后，就不要再猶豫、不要再懷疑，勇敢果斷地立刻去做。這樣，才能馬到成功。

造船廠里有一種力量強(qiáng)大的機(jī)器，能把一些破爛的鋼鐵毫不費(fèi)力地壓成堅(jiān)固的鋼板；而優(yōu)秀的管理者就與這部機(jī)器一般，他們做事異常敏捷，只要他們決心去做，任何復(fù)雜困難的問題到了他們手里都會迎刃而解。

成功的管理者如果目標(biāo)明確、胸有成竹、有自信力，那么他絕不會把自己的計(jì)劃拿來與人反復(fù)商議，除非他遇到了在見識、能力等各方面都高過他的人。在決策之前，他都會前前后后地仔細(xì)研究，然后制定計(jì)劃，采取行動——這就像前線作戰(zhàn)的將軍首先必須仔細(xì)研究地形、戰(zhàn)略，而后才能擬定作戰(zhàn)方案，隨后再開始進(jìn)攻。

一個頭腦清晰、判斷力很強(qiáng)的管理者，一定會有自己堅(jiān)定的主張，他們決不會糊里糊涂，更不會投機(jī)取巧，他們也不會永遠(yuǎn)處于徘徊當(dāng)中，或是一遇挫折便賭氣退出，使自己前功盡棄。只要作出決策、計(jì)劃好的事情，他們一定勇往直前。

影響果斷品質(zhì)的因素有多種：

1、知識廣博，經(jīng)驗(yàn)豐富。決策與知識是密不可分的，只有知識面廣才能管理決策正確，孤陋寡聞的人，只能導(dǎo)致智力枯竭。偶爾一兩次的成功，無異于瞎貓碰上死耗子。

2、果斷不是武斷，它是通過對主客觀的分析，知己知彼的情況下做出的決定。

3、準(zhǔn)備充分，針對不同的情況，拿出不同的方案去應(yīng)對，當(dāng)然，這事先要拿出足夠的精力和時(shí)間。

4、要把握時(shí)機(jī)，適時(shí)地做決定。

《鋼鐵是怎樣煉成的》一書中敘述了這樣一段故事：保爾·柯察金在途中見到自己的戰(zhàn)友朱赫來被敵人的一個士兵押解著。這時(shí)，保爾的心狂跳起來，猛然想起自己衣袋里的手槍。于是決定等他們從身邊走過時(shí)，開槍射死敵士兵，但是一個憂慮的念頭又沖擊著他：“要是槍法不準(zhǔn)，子彈萬一射中朱赫來……”就在這一剎那之間，敵士兵已走近面前，在這關(guān)鍵時(shí)刻，保爾出其不意地一頭撲向那個士兵，抓住了他的槍，死命地往下按……朱赫來終于得救了。

保爾·柯察金的這個決定是果斷有力而不失時(shí)機(jī)的。

作為青年管理者，必須果斷，但不能冒險(xiǎn)，不能草率行事，要根據(jù)情況和時(shí)機(jī)制定，根據(jù)事情的變化做決定。

3.果斷地選擇，果斷地放棄

通用面對的競爭正日趨激化，這是一個群雄并起的時(shí)代，稍有猶豫就可能錯失良機(jī)。

為了全力以赴迎接來自國內(nèi)外的挑戰(zhàn)，杰克·韋爾奇認(rèn)為一個至關(guān)重要的舉措就是以一種變革的方式重組這家公司。關(guān)鍵問題是：削減通用的勞動力規(guī)模，丟棄長期成為公司負(fù)擔(dān)的業(yè)務(wù)。如何選擇，如何放棄就成為杰克·韋爾奇要解決的第一個問題。

1983年放棄通用的家電事業(yè)是杰克·韋爾奇正視現(xiàn)實(shí)的早期例證。對于通用電氣的員工們來說，那是一次最令人痛心的敗家行為，放棄生產(chǎn)烤面包機(jī)、電熨斗和風(fēng)扇無異于變賣公司的遺產(chǎn)。小家電制造業(yè)多少年來曾經(jīng)是通用的主打產(chǎn)業(yè)，是通用立足的根本。人們質(zhì)問韋爾奇的決定：你怎么可以拋棄小家電事業(yè)？那是通用的根基！是這些產(chǎn)品使這家公司在這片土地上得以家喻戶曉，該業(yè)務(wù)是通用集團(tuán)中的核心部分。任何時(shí)候，只要一位家庭主婦把一臺通用烤面包機(jī)、咖啡壺、或者蒸汽熨斗放在家里，通用電氣的名字就在那里，這為公司積累起這一品牌的知名度。韋爾奇簡單地反駁道：“在21世紀(jì)，你是停留在烤面包機(jī)的生產(chǎn)上，還是選擇生產(chǎn)CAT掃描儀呢？”