當(dāng)然，不是每一個“傾力解決”例會都正常地進行。有一些會議更像工人們相互揭發(fā)諸如看報紙或躲在機器后面不干活的違規(guī)事件的好機會。但在其他大多數(shù)會議里，老板會很快成為會議討論的主角。

正如在阿曼德·勞鐘身上所發(fā)生的。他是位于馬塞諸薩州的LYNN的通用飛機發(fā)動機制造廠的工廠服務(wù)部負責(zé)人。

當(dāng)阿曼德·勞鐘在“傾力解決”例會的最后一天被邀請到會面對與會者的時候，他被迫背對著他的老板而立，如坐針氈。建議被一個接一個放在他的面前要求答復(fù)（同意、不同意或是我需要更多的資料）。對他來說很清楚，他不能和老板對干著。

那天在阿曼德·勞鐘面前總共放了108個建議，從設(shè)計工廠服務(wù)部徽標(biāo)到建立一個新的錫匠店，等等。他同意了108個建議中的100個！有一個建議是讓LYNN的雇員與其他賣主對碾碎機的保護盾同時參與競標(biāo)，一個鐘點工已經(jīng)在棕紙包上清楚地畫出了圖。LYNN以遠低于外面賣主96000美元報價的16000美元中標(biāo)。這被視為是“傾力解決”計劃最為理想的結(jié)果——為通用節(jié)約支出的同時也為LYNN帶來了業(yè)務(wù)，這對于LYNN來說是不小的壯舉。從1986年開始之后的五年中，他們的在冊員工已經(jīng)從14000減少到8000。

一個電工對于直接面對老板絲毫不感到恐懼：“當(dāng)你已經(jīng)閉嘴20年后有人告訴你可以說話了，那么你就說吧。”那一年雇員的建議不僅為通用節(jié)約了近20萬美元，同時也節(jié)約了很多工作。

這個計劃給通用帶來了很多好處。

在另外一些“傾力解決”例會上，主持人把工作問題形象地分成兩類：響尾蛇和蟒。

響尾蛇指一些簡單的問題，面對響尾蛇你當(dāng)然不能憂郁，必須馬上把它干掉。

蟒就是指太復(fù)雜而不能馬上解決的問題，就像沒有人能夠輕易地消滅大蟒一樣。

有一個一直出版受歡迎的工廠報紙的年輕婦女卷入了“響尾蛇”問題，因為她遇到了官僚作風(fēng)的障礙。按照通用的規(guī)定，她每月必須得到七個人的簽名批準(zhǔn)，才能出版她的報紙。她動情地申訴自己的苦衷：“你們都喜歡這份報紙，它從沒有受到過批評，它還獲過獎，不知道是憑什么道理要得到七個人的簽名批準(zhǔn)？”確實，這種事情擱在誰身上誰都會生氣。

她的老板驚訝地看著她：“真是瘋了，我不知道有這樣的事情。”

“事情就是這樣。”她回答說。

“沒問題了，”總經(jīng)理說，“以后再也不用簽名了。”

這位報紙編輯笑了。

另一個工人道出了另一個“響尾蛇”問題：

“我已經(jīng)為通用工作20多年了，我有一個很好的工作記錄，我還得過管理獎，我愛這家公司，它讓我的孩子能夠讀完大學(xué)，也給了我一個很不錯的生活標(biāo)準(zhǔn)，但是仍然有一些愚蠢的事我不得不指出。”

這個工人負責(zé)操作一種價值昂貴的設(shè)備，要求他要帶上手套。

手套一個月要破幾次。操作過程中為了領(lǐng)取手套，他只好叫一位空閑的操作師來頂替一下。但如果沒人的時候，他就不得不把機器關(guān)掉，走相當(dāng)長的距離到位于另一座樓上的供應(yīng)室，填一個表格，然后還必須到處尋找一個有足夠權(quán)力的管理員簽字，再回到供應(yīng)室領(lǐng)取手套，為此常常使他有一個小時不能工作。

“我認為這是愚蠢的。”

“我也這樣認為。”總經(jīng)理說，“我們?yōu)槭裁匆菢幼瞿兀俊边@時房間里的每一個人都想聽到原因。最后，房間后面?zhèn)鱽砹舜鸢福骸霸?973年我們丟失過一盒手套。”

“把手套盒子放在人們附近的地板上。”經(jīng)理這樣命令，又一個響尾蛇被射殺了。

在紐約Schenectady的研究發(fā)展中心的“傾力解決”例會上，雇員問為什么給經(jīng)理們特別的停車地點，沒有人能想出一個正當(dāng)?shù)睦碛桑谑沁@項經(jīng)理特權(quán)被當(dāng)場取消了。

在另一個關(guān)于公司人事交流的會議上，一個秘書問為什么她不得不打斷自己的工作而去為老板倒垃圾桶。類似這樣找不到理由的事情都無一例外地從職員們的身上去掉了。

在通用電力事業(yè)部的“傾力解決”例會上，有人指出當(dāng)采購部門采購焊接設(shè)備的時候，根本沒有征求焊接工的意見，焊接工才是使用設(shè)備的人，這樣不合適的設(shè)備就會被購買，為什么不讓焊接工也在向賣主訂貨的時候加入采購隊伍呢？

經(jīng)理毫不猶豫地表示贊同。

向上述的這些取消繁雜程序、取消簽名、收回經(jīng)理特權(quán)、讓老板自己倒自己的垃圾桶一類根本就不需要時間來研究就能解決的問題，都在問題提出的同時被解決掉了。

但是大蟒證明比響尾蛇頑固，在通用電力事業(yè)部的“傾力解決”例會上，一條大蟒出現(xiàn)了。

出席會議的是汽輪機制造部、銷售部和服務(wù)部的人員。一個來自服務(wù)部的工程師抱怨不得不寫那些龐大的長達500頁的報告，其中預(yù)測了下次斷電時需要更換哪一臺汽輪機，所以報告被認為是必要的。

盡管他們?yōu)闇?zhǔn)備報告付出了巨大的努力，卻沒有人注意這些報告，知道這種情況以后，工程師們常常在六個月后才把報告交上去。最后，通過“傾力解決”例會的討論，終于取消了這種報告，代之以更具有時效性同時簡潔明了的報告。而且這一報告必須即時上繳，當(dāng)然，它們會被實際閱讀。

盡管雇員提出的都是一些細小的、不難解決的問題，“傾力解決”計劃卻給他們注入了一種不斷增強的參與感和對自己的良好感覺。讓他們自己覺得自己真正成了企業(yè)的主人。

韋爾奇同時也要保證這些會議的質(zhì)量。考查并保證“傾力解決”例會質(zhì)量的一個重要方面是確保它不會降格為去發(fā)現(xiàn)誰比較懶惰或者誰痛恨老板的“老鼠會”。

通用的工會成員逐漸開始感到管理層的動機很誠懇：他們的目標(biāo)是除去不良的工作習(xí)慣，而不是僅僅發(fā)現(xiàn)落伍者。韋爾奇要求通用的經(jīng)理不要著眼于增加“傾力解決”會議的次數(shù)，以確保額外的時間和精力應(yīng)該被用作其它更好的地方。他告訴他們：“不要告訴我你召集了40次會議，我不想知道。”

如果“傾力解決”計劃起到了作用，會通過一個真正說明問題的指標(biāo)顯示出來：增長的生產(chǎn)效率。另外還反映在：業(yè)務(wù)人員在一段時間內(nèi)取得成功和遭受失敗的比率。一些經(jīng)理卻只關(guān)心有多少次“傾力解決”會議。

到1998年春天，幾乎每一個雇員都參加了“傾力解決”例會。

“傾力解決”例會尋找一切途徑來改進公司的工作，無論事情多么微小。只要雇員能夠提出來，它就值得“傾力解決”。通用制造電器的一個事業(yè)部設(shè)于肯塔基州（Kentucky）的路易斯維爾，在一個“傾力解決”例會上，制造洗衣機和烘干機的員工們提出應(yīng)尋求一個改善工作環(huán)境的辦法。一到夏天，即使在開動流水線上的機器之前，那地方也會變的像一個蒸汽浴室一樣。建議很簡單：打開一些關(guān)閉很久的通風(fēng)口（沒有人記得他們怎么會被關(guān)起來），買一些電扇和鼓風(fēng)機。為了強調(diào)他們的感受，與會者讓他們的老板和他們一起走到停車處，他們在那里支起一個黑板架開始畫表格，而老板在正午的陽光下已經(jīng)快融化了。熱得難受的老板馬上對此有了真切感受，并且迅速通過了這項改善工作環(huán)境的建議。

在公司的其他地方，“傾力解決”例會攻擊了通用的官僚主義。在NBC，廢除了要求營運及技術(shù)服務(wù)部每年制作累計超過200萬張表格的規(guī)定，從而簡化了該部門的工作，使之更有效率。在亞拉巴馬州Burkville的通用塑膠事業(yè)部，當(dāng)制造用于自動緩沖器和牛奶杯的碳酸時，一個“傾力解決”計劃小組想不經(jīng)熔化就增加樹脂百分比的含量。結(jié)果，他們找到了一個辦法：安裝一個能夠給員工們報警的電腦終端。