為了通用的未來，杰克·韋爾奇的確“篡改”這個神話，并為他自己贏得了討厭的綽號“中子杰克”。盡管韋爾奇不斷地反駁說已經給予了通用員工足夠的警告，并提供了慷慨的待遇和再培訓機會，但這句話還是像一種不容易消散的氣味一樣流傳了許多年。90年代后期的人們已經把失業當成一種習慣，韋爾奇再次回顧這段歷史時依然感慨萬千。他說：“今天，人們以為多次的暫時失業是一件光榮的事情。試圖控制人們是可怕的。這是工作中最困難的一部分。但是我們不得不摒棄任何阻礙向自由、迅速和無界限前進的東西。”

變革中最強大的力量就是自己，只有戰勝了自己，才能應對一切阻力與困難。青年管理者們要牢牢記住杰克·韋爾奇的話：“沒有什么東西是神圣不可侵犯的。”

5.管理者要有獨到的變革眼光

變革需要莫大的勇氣，更需要獨到的眼光。當通用的其他管理者們都在沉溺于通用龐大而又氣派的管理和企業規模時，杰克·韋爾奇卻積極尋找并實施變革的方法。

接手通用后，杰克·韋爾奇，這位向來做事急性子的通用電氣新CEO，在最初的一段時間里，卻并沒有什么大的舉動。因為他發現這份工作在某種程度上有著相當的挑戰性。“當你在經營一個公司時，剛開始都會懼怕，生怕自己會毀了它。”韋爾奇也是常人，多少年后，他直白地道出了自己當時的心情。為了更好地開展工作，韋爾奇開始大量查閱資料，研究通用現狀。

在最初的日子里，韋爾奇每天都埋頭簽發公文，處理堆滿了整個桌面的資料，會議不斷，等到回家時才突然發現自己根本就不想做這些煩人的事……每天回到家就覺得自己如同剛從戰場下來，全身疲憊。但深入了解了通用電氣的運作之后，韋爾奇對公司存在的隱患大為震驚——公司在瓊斯之后儼然就是一個爛攤子，韋爾奇戲稱是“我一上任就接過一個燙手的山芋了！”

當時通用電氣公司包括350家企業，超過40萬的員工，經營領域涉及電機、家電、醫療器械、照明、廣播、信息服務、銀行等，內部機構重疊十分嚴重，累積了大量的不良債務，患上了美國當時最典型的“大公司病。”

然而，當時許多人卻都認為通用電氣的經營狀況良好：上年年銷售收入為25億美元，利潤1．5億美元，并以120億美元的股票市值在全美企業界排名第十。但是韋爾奇卻敏銳地洞察到所面臨的危機：通用電氣已快速駛入危險的邊緣，通用電氣正面臨衰敗——源于它過分倚重于其制造業；源于它臃腫的官僚機構體制；源于它未能事先估計到來自國外的競爭。而更為可怕的卻是，當時幾乎沒有人能夠意識到這一點。而韋爾奇卻從這些華麗的表象之外看到一個完全不同的真相，一種完全不同的現實。

實際上，在通用電氣公司350家事業部中，在其同類市場居于領導的只有少數幾家，包括：

·照明

·電力系統

·電力發動機

通用產品在出口市場上占據了相當大的份額的也只有三種，那就是：

·塑膠

·汽輪機

·飛機發動機

其中，只有汽輪機占據全球市場的領先地位。

在杰克·韋爾奇接手通用電氣之前，該公司80％以上的收入仍舊來源于其傳統的電子和電器制造部門。而此時，制造業市場總體上已呈現出下滑的態勢。而在通用電氣的各項業務中，顯示出良好發展前景的僅有金融服務、醫療儀器和塑膠材料三塊業務，其他許多事業部門則經常處于收不抵支的狀態，耗費了公司大量的現金資源，這一切都對剛剛繼任的韋爾奇提出了嚴峻的挑戰。

在80年代初，絕大多數美國大公司還未認識到即將到來的全球性嚴酷競爭的挑戰之時，他就意識到美國大公司再也不能依賴身邊這個世界上最大的市場而生存了。因此，他一上來就呼吁其同仁要把通用電氣公司的未來“放在全球性競爭環境之中來考慮”。

最強烈的先兆來自海外。在世界經濟具有最重要地位的市場曾經是由美國占主導地位的——鋼鐵、紡織、造船、電視、計算器、汽車等。那個緩慢的過程，起初并沒有引起人們的注意，一些國家開始奪走客戶，以高質量的廉價商品吸引顧客，其中最引人注目的是日本。美國這根工業煙囪開始崩潰，最可怕的一個征兆是鋼鐵工業的悲慘處境——1982年虧損達32億美元。與此形成對比的是，日本人奪走了美國市場的20％。美國汽車工業像鋼鐵工業一樣受到強烈的影響。

確切地說，情形是這樣的：美國不再是樣樣領先，原聯邦德國和日本也有它們分任先導的產業。過去，美國一度在鋼鐵、紡織、造船、電視、計算機、汽車等產業處于龍頭地位。然而，到70年代，日本、西歐的相關產品在不知不覺中侵入美國市場。它們先以低成本、低價格的方式進入美國市場，繼而以一系列品質較佳但價格相同的產品擴大市場，最后則將要以高價值、多樣化、甚至突破創新的產品橫掃美國市場。

美國企業在這些工業領域中競爭的失利，意味著他們的經營狀況苦不堪言。甚至一些世界級的大公司也在劫難逃，出現巨額虧損，如福特汽車公司、通用汽車公司、數字設備公司等，連年虧損累累，產業霸權傾覆，昔日威風盡失。

對通用電氣公司來說，非常幸運的是，它的總裁韋爾奇早在80年代初就注意到，激烈的國際競爭時代即將到來。他是美國主要的公司領導者中最早感覺到內外部環境變化對公司經營的巨大影響并對其做出實質性反映的企業家。很少有巨型公司的領導人能像他那樣對環境的變化理解得那么深刻，像他那樣早在80年代初就立即把這種理解轉化為徹底的實際行動者，更是寥寥無幾。

韋爾奇的獨到之處是，把通用電氣公司的未來發展置于可以看到跡象的全球性經營環境的變化和正在進行的“新產業革命”之中，徹底地重新思考公司的位置。而貫穿在這種思考中的主線，就是求變思維。

杰克·韋爾奇之前沒有人嘗試過這么巨大的變革，因為沒人有這個膽量。杰克·韋爾奇80年代初所倡導的變革活動如此新穎以致于“無可名之”，簡直讓通用目瞪口呆。

這就是我們今天所謂的“重組”。

通用龐大的結構讓通用人引以為自豪，而韋爾奇在別人高忱而臥時就已感到危機正在逼近。在這樣一個發展迅速的時代，站在競爭前列的不是一只龐大的食草恐龍，而是一只精悍強壯有攻擊性的獅子。

杰克·韋爾奇要把通用變成一只獅子。

杰克·韋爾奇率先看到了并坦然的接受了這個事實，所以他要改變通用，重振通用及整個制造業的雄風。

經過幾年的努力，通用電氣的各項財務數字實質性地不斷攀升，都清楚地告訴杰克韋爾奇，他的變革奏效了。

到了90年代，通用電氣已被冠以全美最杰出的公司，這無疑也表明杰克·韋爾奇變革的巨大成效。然而，即使是這些令人羨慕的巨大成就，也仍然無法阻止杰克·韋爾奇展開下一輪的公司變革。

1995年，杰克·韋爾奇的另一場大規模變革正式啟動，這一開創性的變革戰略旨在提高通用電氣產品及工藝的質量。當時許多人都認為，通用電氣也許根本沒必要發動這場提高品質的變革。畢竟，正如杰克·韋爾奇本人所說的那樣：“今天，通用電氣是一個高品質的公司，事實上，它一直以來都是一個高品質的公司。”那么，為什么不保持現狀呢？

因為在杰克·韋爾奇的眼里，通用電氣在產品的品質方面，還存在大量改進的空間和余地，他覺得，離可以拍著胸脯夸耀自己產品的時候還早著呢！韋爾奇這樣對人們說：“我們期望超越過去，期望把我們的產品提升到一個全新的品質水平，并以此改變競爭的格局。我們對自己的要求，不僅僅是簡單地比競爭對手做得好而已。我們還期望，我們的產品能夠帶給用戶充分價值，以及某種區別于其他公司同類產品的特殊意義，并能夠為客戶的成功貢獻力量，從而成為客戶的首選。”

2000年4月26日，通用電氣在弗吉尼亞州里士滿市召開年會，杰克·韋爾奇在講話中提及“居安思危，率先變革”的經營戰略。他強調，在當代社會高速變革的市場環境下，企業應對變革的難度將越來越大。

“在過去的20年里，我們總結出一個十分有用的經營概念，即堅信并堅持企業組織不僅不可畏懼變革，相反，應該充分地利用變革。也就是說，把變革視為機遇，而不是威脅的那些企業，并因此獲得明顯的競爭優勢。”

變革是為了更好地發展，然而變革也有原因和目的。青年管理者都有雄心壯志，但不能盲目進行變革。杰克·韋爾奇的經驗告訴你必須謹慎分析，有計劃、有步驟地變革才會取得成功。同時，無論公司的情況多么良好也不能滿足現狀，要不斷去發現問題，及時變革，不但要跟上時代的腳步，還要處在行業的領先地位。

6.勢如破竹的變革

對于工業化進程不過50年、卻不得不在一連串驚心動魄的語匯——WTO、經濟全球化、資本流動以及跨國經營等方面尋找生存發展的企業來說，面對不再有疆界的產品市場、資本市場和人才市場，在全球范圍內達成最優的資源配置、在區域化經營的基礎上建設高效而有力的新型企業組織模式、最終實現最具競爭力的投資收益以促成利潤的最大化，已經成為歃血出征前的最后宣言。他們別無選擇，一場無疆界的商戰已展開在眼前……

由于通用電氣公司在美國經濟獨特的領導者地位，許多公司的領導者都把通用電氣奉為美國公司經營的典范。無論通用電氣采取何種新的經營方式，美國商界便會起而效仿。通用電氣在20世紀50年代實行權力分散，權力分散便成了后來的改革浪潮；通用電氣成了美國眾多公司紛紛效仿的楷模。

在一片贊揚聲中，惟有杰克·韋爾奇清楚地看到了通用電氣所潛伏的巨大危機。在一個權力分散的組織中，別人看見了秩序，韋爾奇則看到了僵化；眾人皆相信那種一層又一層的經營管理結構形成了最完善的指揮控制系統，韋爾奇從中發現的卻是公司領導白白浪費了寶貴的時間。

韋爾奇上任之后短短一年中，更換了24個產業集團負責人中的10個，這在我們看來，簡直不可思議。即使在美國，即便不是通用這樣的大公司，也是不可思議的。但事實上并沒有因此而出現可怕的后果。相反，這一措施為他實施放權，培養所謂“所有感”奠定了基礎。沒有思想上的一致，沒有執行戰略的自覺的統一步調，就不可能有高度的集權，也不可能有真正的放權。

通用的經理們都很明白，如果在規定的時間里，成本指標和市場份額目標達不到，就只有離職一條路。“他們必須比別人更富有想像力，更善于與人打交道，比別人更清醒”。“他們必須懂得怎樣從下屬處獲得最多的貢獻，因而他們必須關心雇員，給予信任，贏得支持”。他們還要記住韋爾奇隨時準備解雇那些一再粗暴對待下屬的經理。

在韋爾奇時代工作的通用的經理們，除了要“高度自覺、靈活、有判斷力，充滿活力”以外，必須“不害怕變化，而是敢冒任何風險，歡迎和主動創造變化”，也就是有開拓與改革的精神。他們不是“事務型”，而是“改革型”經理。

在那段期間，韋爾奇遭受了很多批評，是因為他的許多措施都是破壞性的。然而，這些混亂是有方法對付的，這是更新之前的創造性破壞。

在革命過程中，要喚醒人們了解改革的必要性。它需要果決和勇往直前的行動，以及愿意面對沖突的意愿，這時候領導人必須掃除從中阻撓的任何障礙。

“你必須是這個行業中的翹楚，要不然就不要長久經營。”韋爾奇于1983年的公司年報中這么寫道。當時，學到教訓的通用人已經明白，這不只是經營觀念的表達而已。

在對通用電氣公司的管理中，韋爾奇提出的許多經營戰略都是源于其對特定現實準確判斷后的應對措施。有關核能部門的經營方向之爭就是一個最好的例子。

核電項目是通用電氣在20世紀60年代上馬的，它當時與飛機引擎和計算機并稱為三大風險項目。后來，飛機引擎業務逐步發展壯大，而計算機業務則被出售掉了。

到了1981年秋天，核電業務部門重新調整思路，終于制定出了新的計劃。而且，他們還將核反應堆業務部門的雇員從1980年的2410名減少到了1985年的160人，并且將絕大部分建設反應堆的基礎設施都拆掉，把力量集中到對先進反應堆的研究上，以備將來有一天世界對核能利用的態度可能會發生轉變。

按照韋爾奇的思路，核電業務部門的技術服務開展得非常成功，凈收入從1981年的1400萬美元增加到1982年的7800萬美元，1983年則增長到1億1600萬美元。這正符合韋爾奇關于服務業在通用公司未來的發展中將扮演重要角色的構想。

情況也正如韋爾奇所預料的那樣，自從韋爾奇走訪核能部門之后的近20年里，核能部門只接到了四份訂單，全都是訂購技術上更先進的反應堆的，且沒有一份是來自美國。

通用公司的業務如此廣泛，人員眾多，如何進行有效的管理呢？公司在110年的發展歷史中，根據外部環境和企業自身發展的需要，不斷變革組織機構，逐步形成了一個決策高度集中，經營非常靈活，生產專業化、集約化的科學管理體制。在機構設置上表現為公司（投資中心）——產業集團（利潤中心）——工廠（成本中心）這樣三個層次。

企業的組織機構設置是為實現企業的戰略目標服務的：財務高度集中，使公司成為投資中心；簡政放權，使產業集團具有充分的經營自主權；公司通過投資控制和公司審計，保證下屬企業的經濟活動符合公司的總體戰略目標。

企業的組織機構設置應適應市場競爭的需要：減少管理層次的環節，使企業具有很強的應變能力；強化市場開發和銷售部門，增強企業競爭力；機構隨外部環境和自身業務發展的變化而變化，機構設置服從于功能需要。

通用公司是一個擁有14個產業集團（Group），上千家企業，約35萬雇員，銷售額達405億美元（1987年）、銷售業務遍及全世界的大型跨國公司。主要從事電力設備、牽引機車、化工材料、醫療器械、電子電器、通訊廣播、航天航空產品制造和租憑、信貸、投資、金融等經營業務。像這樣一個產品種類繁多，業務范圍廣泛的大型公司，如何進行有效的管理呢？