1.1 員工培訓——想說愛你不容易

IBM的一項面向全球CEO（首席執行官）的調查顯示，80%的CEO認為人員能力問題是制約企業發展的“瓶頸”；但同時，有65%的CEO認為企業當前的員工培訓是無效的，或者至少是針對性不強的。這是為什么呢？

1.1.1 員工培訓幾成“雞肋”

我們去看看在公司中經常會出現的情景吧。

1．業務部門

某公司季度銷售業績不佳，CEO詢問銷售總監是怎么回事。

銷售總監解釋說是因為業務人員的能力有待提升，而培訓部門的業務培訓沒有跟上。

于是CEO找來培訓部門負責人，下達命令：近期務必狠抓培訓，提升業務人員能力！

培訓部門趕緊制訂培訓計劃，并馬上詢問銷售總監需要培訓哪些課程。

銷售總監本來就是拿培訓當借口的，隨口敷衍了幾個比較熟悉的課程名稱，什么電話銷售技巧、商務談判技巧、銷售心態等。

培訓部門開始認真負責地組織實施銷售培訓，尋找市面上最好的培訓機構、知名的培訓大師、最貴的培訓課程，制訂了看似完美的培訓計劃，銷售人員報名似乎也很踴躍?？墒堑搅伺嘤柲翘?，只有不到一半銷售人員到場。

培訓部門負責人很生氣，質詢銷售總監，而銷售總監毫不客氣：現在正是銷售旺季，關鍵時期，沒看銷售人員都在忙業務嗎，哪里顧得上什么培訓！

對很多公司的業務部門來說，他們并沒有從心里真正認可培訓的價值，不相信參加幾次培訓就真的能提高業務水平，完成銷售任務。

2．參訓人員

你一定參加過公司或其他機構組織的培訓，作為參訓人員，回想你曾經參加過的各種培訓，你有什么樣的感受？

也許你也像很多人一樣，經歷過這樣的失?。?/p>

懷抱滿腔熱情和殷切期望，積極參加某大師的知名培訓課程，當時聽得熱血沸騰、如雷貫耳，培訓體驗非常之深刻。

但是，培訓結束后的一天，熱情消退了一半；又過了一周，內容忘掉了一半；再過一個月，重新變回原來的那個自己。

最后的結果是，什么都沒學到，沒有應用，沒有既定目標的跟進，沒有驚奇，當然也沒有任何結果。在參訓者之中，這種負面情緒不斷蔓延和擴散，培訓沒有帶來應有的價值，制訂的行動計劃及美好愿望如海市蜃樓一般漸漸地消失了。

這樣挫敗的經歷使人心灰意冷，最后得出一個結論：培訓純粹是浪費時間和金錢的行為，參訓人員產生“培訓沒有太大實際用處”的觀點。

3．培訓部門

如果你是一名培訓部門的員工，你是不是也常會感覺有一點兒委屈？

國內大多數公司的培訓部門還是以培訓計劃、培訓組織、培訓實施、課程采購等事務性工作為主，被大家戲稱為“課程販子”。

我們來看在公司中經常會出現的另一幕：

又到一年財年末，又到制訂年度培訓計劃時，培訓部門摩拳擦掌，躍躍欲試。

培訓部門提前一個月制作了一系列專業又漂亮的培訓需求分析表、培訓計劃收集表，發給了業務部門負責人，懇求他們認真填寫下一年度的培訓計劃表，兩周后提交，以便培訓部門收集、匯總，形成公司切實可行的年度培訓計劃，希望能全面提升公司人員的業務能力，助力公司業績增長。

業務部門年底工作非常緊張，一方面在做最終的業績沖刺，另一方面也在緊張地制訂下一年的業務計劃、業績目標，收到培訓部門的漂亮又繁復的培訓計劃需求收集表，基本沒心情認真看，就扔在一邊。兩周的時間一晃而過，在培訓部門的一再催促下，業務部門實在推脫不過，憑著想象，草草填寫，提交了事。

培訓部門拿到如此這般提交的培訓計劃需求表，匯總成公司年度培訓計劃表，按照年度培訓計劃表的內容，歷經千挑萬選，篩選市面上相關的培訓機構、培訓課程、培訓師，“販賣”給公司的業務部門，結果自然不言而喻。業務部門從根兒上就不認可培訓，老板隨意地削減培訓開支，參訓人員也認為培訓沒有太大實際用處，培訓部門簡直就是“姥姥不疼，舅舅不愛”，既不能解決問題，也不招人待見。

于是乎，培訓部門越來越邊緣化，培訓部門人員越來越找不到工作的價值所在，有的干脆做一天和尚撞一天鐘，得過且過，造成企業內部培訓工作的惡性循環。

1.1.2 員工培訓到底怎么了

很多公司的培訓部門和培訓工作幾乎成為“雞肋”，在老板眼里是個花錢部門，在業務部門眼里是個邊緣部門，在員工眼里是個可有可無的部門。員工培訓到底怎么了？問題出在哪里呢？

其實，認真分析一下，員工培訓工作一定是在以下幾方面出了問題：

1．員工培訓沒有與公司戰略搭界

多數公司的培訓部門在公司的地位較低，基本被看作一個職能部門，培訓部門負責人基本是一個執行者，只是被動地執行老板的指令。

公司的長遠規劃是什么？公司的三年規劃是什么？公司的戰略目標是什么？公司的人力資源戰略目標是什么？近期隨著行業、政策、市場的變化公司戰略發生了哪些調整？如果公司管理者從心里不重視員工培訓工作，沒有把員工培訓工作放在一個戰略高度，那么，培訓部門對以上這些問題也一定是模糊的、不夠清晰的。自然，公司的員工培訓工作一定是與公司的戰略脫節的。

與公司戰略相脫節的員工培訓工作，注定無法成為企業變革的推進器和企業戰略的催化劑，不能為企業帶來實質性的轉變。

2．員工培訓沒有與公司績效掛鉤

企業作為一個經濟組織，它的存在價值就是創造經濟效益，所以從個人的績效到組織的績效，都是一個企業的首要目標也是終極目標。

但是，公司的培訓部門是否清楚每個員工的績效目標？是否清楚每個部門的績效目標？是否清楚作為公司整體的組織績效目標？

培訓部門的培訓工作往往浮于表面形式化的內容，沒有做到“以終為始”，如果沒有深入透徹地分析培訓對績效的推動效應，沒有真正與員工個人的績效緊密相關，就不能為部門的績效起到應有的作用，自然也就不能為企業的整體績效提升發揮應有的作用。

3．員工培訓沒有與公司業務結合

在很多公司里，員工培訓與公司業務脫節的現象同樣比比皆是。

培訓部門是否認真地去研究過公司的業務流程、業務規則、業務關鍵點？是否正確地把握了各部門、各崗位業務人員的關鍵能力？

培訓部門開展的培訓工作是不是服從于公司的業務流程？是不是針對業務關鍵點設置培訓課程？培訓工作是不是能夠切實提高業務人員的業務能力？從業務人員的角度，業務人員需要明確知道：參加培訓對我有什么好處。

如果員工培訓工作與業務脫節，與業務人員的關鍵業務能力脫節，自然無法提升業務效率，提升企業績效，業務人員怎么會主動積極地參加呢？

4．員工培訓沒能展現為商業結果

投資就要有回報，對企業這樣的經濟組織如此，對企業的運營行為如此，對培訓工作同樣如此。

培訓工作需要投入大量的人力、物力、財力，那么，作為培訓部門，就要時刻追問自己，這些投入有回報嗎？這些投入值得嗎？投入產出比能達到企業、老板、部門、員工的期望嗎？

如果培訓工作不能清晰地證明可以直接或間接地產生商業結果，那這樣的培訓就可以不用搞了；如果培訓工作產生了商業結果，但這個結果與投入不符，不能滿足組織的要求，那這樣的培訓要不要搞就要畫一個問號了。