1.2 員工培訓——就是要解決問題

1.2.1 培訓即管理

培訓可以說是人力資源開發的主要手段，而人力資源開發是人力資源管理的唯一目標。

人力資源管理的核心問題就是為實現企業的戰略目標提供人力方面的有效支撐，我們要樹立“培訓即管理”的理念，充分認識到員工培訓的重要性，掌握正確的培訓技術與策略，通過卓有成效的培訓，提升人員的素質與技能，進而提升企業競爭力，最終實現企業戰略目標。

1．培訓能增強員工對企業的歸屬感和主人翁責任感

就企業而言，對員工培訓得越充分，對員工越具有吸引力，越能發揮人力資源的高增值性，從而為企業創造更多的效益。培訓不僅提高了員工的技能，而且提高了員工對自身價值的認識，使其對工作目標有了更好的理解。

2．培訓能促進企業與員工、管理層與員工層的雙向溝通

通過員工培訓可以使企業管理人員和一線員工更加認同企業文化，不僅會自覺學習掌握科技知識和技能，而且會增強主人翁意識、質量意識、創新意識，培養大家的敬業精神、革新精神和社會責任感。

3．培訓能提高員工綜合素質，提高生產效率和服務水平

美國權威機構監測，培訓的投資回報率一般在33%左右。在對美國大型制造業公司的分析中，公司從培訓中得到的回報率可達20%~30%。素質良好的公司雇員們通過技術革新和節約操作將為公司創造更多的財富。

4．培訓能培養企業的后備力量，保持企業生命力

培訓是企業發展不可忽視的“人本投資”，是提高企業“造血功能”的根本途徑。美國的一項研究資料表明，企業技術創新的最佳投資比例是5∶5，即人本投資和硬件投資各占50%。人本為主的軟技術投資，作用于機械設備的硬技術投資后，產出的效益成倍增加。在同樣的設備條件下，增加人本投資可達到投1產8的投入產出比。事實證明，人才是企業的第一資源，有了一流的人才，就可以開發一流的產品，創造一流的業績，企業就可以在市場競爭中立于不敗之地。

名企案例1-1：麥當勞——全職業生涯培訓

成立于1955年的麥當勞已是當今快餐業的巨無霸。麥當勞簡直成了快餐或漢堡包的代名詞，受到世界各地人民的歡迎。目前，麥當勞在全球擁有超過36000家餐廳，每天為約120個國家和地區的6900萬名顧客提供高品質的食品與服務，以每三小時就增加一個店面的驚人速度，持續地擴張。

您一定會驚訝，一個麥當勞餐廳經理的誕生，需花費數十萬元的投資和接受超過450小時的訓練。

在麥當勞，無論職位高低，對員工的訓練永遠是現在進行時；員工的成長也因而持續不斷！在邁向個人成功的路上，員工將親身參與麥當勞獨特而完整的訓練課程，體驗成為麥當勞經理人的特殊榮耀！

在麥當勞，培訓就是要讓員工得到盡快發展。很多企業的人才結構就像金字塔，越往上去越小；而麥當勞的人才體系則像棵圣誕樹——如果員工能力足夠大，就會讓他升一層，成為一個分枝，再上去又成為一個分枝，員工永遠有升遷的機會，因為麥當勞是連鎖經營。

針對員工的全職業培訓使麥當勞公司的人才流失率很低，部門經理以上層次的人才基本上沒有流失。麥當勞認為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發展機會更加重要。企業在對員工進行培訓時，一定要與他的發展相結合，應當計劃一下他未來的一年、兩年內可能到達什么位置，讓員工看到發展的前景是很重要的。

對于如何看待員工的培訓和發展，麥當勞創始人雷·克羅克先生說了兩句話，第一句是：不管我們走到哪里，我們都應該帶上我們的智慧，并且不斷地進行智慧投資。所以，早在1976年，麥當勞的創始人就已經決心要在人員的發展上做出很大的投資。另一句話是：錢，你可以賺到；但是，對于智慧，必須花心思去培養。

在麥當勞，已經認定了員工培訓帶來的利益和價值。

名企案例1-2：西門子——多級培訓制度

德國西門子股份公司，創立于1847年，至今已有近170年的歷史，是世界500強企業之一，擁有職工40多萬名，業務遍布世界五大洲190多個國家，涉及能源、通信、工業、交通、信息、醫療、電子元器件、工業自動化、家用電器等領域，成為當今全球電子電器行業中最大的綜合型跨國公司之一。

西門子自1872年進入中國，以出眾的品質、令人信賴的可靠性、領先的技術成就及不懈的創新追求，確立了在中國市場的領先地位。2014年，西門子在中國的總營收達到64.4億歐元，擁有超過32000名員工。

西門子能發展成為世界電氣界的一顆璀璨明星，與其對人才的重視有很大的關系。一整套對人才的選拔、培養、造就辦法，成為公司整體發展戰略的重要組成部分。

西門子一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷的培訓而提高的”理念，因而它堅持由公司自己來培養和造就人才。

西門子早在1910年就為其內部人員開設了正式的培訓課程。早期的培訓是在車間進行的，后來建立了各類專門的培訓學校，并有了專業的培訓老師。

目前，整個公司擁有11個綜合培訓中心，700名專業教師和近3000名兼職教師，在18個國家設有39個培訓中心，形成了龐大的企業教育系統。

在中國，西門子與北京市國際技術合作中心合作，共同建立了北京技術培訓中心。合同規定，中心負責為西門子在華建立的合資企業提供人員培訓，目前該中心每年可以對800人進行培訓。

在西門子的全體員工中，每年參加各種定期和不定期培訓學習的多達15萬人。為此，公司每年投資6億~7億馬克用于培訓及購置最先進的培訓實驗設備。

西門子的培訓內容包羅萬象，課題針對各個部門和員工的實際需要。為適應技術進步和管理方式的變化，課程內容每年都有20%以上的調整，大部分培訓項目都是根據公司當前生產、經營和應用技術的需要設置的，很大一部分是在工作崗位上完成的。

西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工在職培訓，涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培訓。通過一系列的培訓，幫助公司新員工具備較高的業務能力，提高員工知識、技能、管理能力，并儲備了大量的生產、技術和管理人才。因此西門子長年保持著公司員工的高素質，這是西門子強大競爭力的來源之一。

名企案例1-3：三星公司——人才第一

“在企業，不培養人才是一種罪惡，不能靈活運用人才而拒之門外是經營的一種損失。”這個理念一直伴隨著三星的發展，培養人才成了三星經營活動中重要的組成部分。

1988年，三星宣布“二次創業”，并提出了“以人為本”的思想。1993年，三星重新制訂經營理念時，又確立了“以人才和技術為基礎”的信條，始終把人才放在第一位。

“這個人出身于三星，必定能力非凡！”

這個話聽起來似乎有些夸張，但至少在韓國，這是事實。有一家韓國獵頭公司的老板就這樣說：“評價一個人的能力，重點要看他的經歷，這樣評價是最為客觀的方法。至少可以認為，如果他出身三星，那水平一定沒問題。”夸張一點說，“三星出身”這幾個字足以使任何學歷都黯然失色！“三星出來的員工不用面試”，這樣的事例在深圳、天津、蘇州等地都曾有過，現在也有。

在韓國國內，三星擁有世界一流的培訓設施，設有12個培訓中心，可同時容納9300多人。其中的三星人力開發院是三星集團培養人才的搖籃，三星把它稱為價值共享中心、知識創造中心和成果創造中心。在這里統一實施三星集團新員工入職培訓、國際化培訓、中高層管理培訓等。三星電子尖端技術研究所是專門進行員工技術培訓的基地，無論是新員工還是公司老總，都要來這里接受最新的技術培訓。僅僅為培訓研發技術而專門設立研究機構，這在韓國國內尚屬首例。

三星還十分重視吸收社會各方面的人才。目前在三星公司，除了包括諸多經濟界、學術界精英外，還包括其他各類人才，以至于社會輿論稱三星為“人才匯集中心”。

三星認為，無論在過去、現在還是將來，重視人才都是三星重要的價值觀之一，也是三星不斷取得競爭優勢的重要源泉。幾乎沒有哪家企業是不重視人才的，但往往言行不一，三星的厲害之處就是它能說到做到。比方說很多企業都說員工培訓如何重要，可一遇到經營狀況不好的時候，培訓就得靠邊站，甚至放棄不做。但在三星，員工培訓早已納入高層的議事日程，作為公司的重要戰略，不論什么樣的狀況，都要堅持對員工進行訓練和培養，并把它視為一個系統工程，從沒有間斷。

1.2.2 員工培訓，就是要解決問題

1．培訓是解決問題的管理工具

所謂問題，就是現實與目標的差距。

當前的人力資源水平不能滿足戰略目標要求的人力資源水平，這就是差距。

當前的人力資源水平甚至不能很好地滿足當前的工作需要，這也是差距。

所有這些“差距”，都是管理者要解決的問題。正因為有這些差距、問題的存在，管理才有意義。從本質上來講，管理就是解決問題，而非滿足需求。

找到差距，發現問題，用培訓的手段解決問題，這是培訓管理工作的基本原理。

我們都知道，培訓的第一個步驟是“培訓需求的評估”，但實際上，不論是管理人員還是普通員工，很多時候并不清楚自己的真實需求是什么，更不清楚別人的需求。盡管我們可以采用專家推薦的大量考察工具，過程看起來科學嚴謹，結果看起來天衣無縫，但并不能保證抓住了“真實需求”，最終的結果只能是含含糊糊、似是而非。

比如，公司老總找到培訓部門，說要給公司管理層人員做一個培訓，如果培訓經理問：“有什么培訓需求？”老總大多數情況下會有諸如此類的回答：“感覺大家的執行力太差了，想通過培訓提升管理層的執行力。”但實際這樣的回答并沒有太多有價值的信息，培訓內容仍然無從界定。

如果我們這么問：“你們想通過培訓解決什么問題？”就會輕易而準確地得到想要的答案。因為這是從“解決問題”出發來提問，對方也會被引導著用“解決問題”的思路來回答。實際上，“提升管理層的執行力”這個“培訓需求”，至少有兩個解決問題的方向：一是管理者自身執行力差，需要通過培訓來提升；二是下屬執行力差，需要通過培訓讓管理層懂得如何提高下屬的執行力。

卓有成效的培訓經理對培訓應具有最樸素的認識：培訓，是解決企業問題的管理工具。

2．發現問題比解決問題更重要

任何管理的成效都體現在對問題的妥善解決上，培訓也是這樣。當你即將組織一次培訓活動的時候，首先要明確知曉此次培訓要解決什么問題，并確定這個問題確實存在，且能夠通過培訓的方式來解決。問題確認，才能確立培訓項目，才可以談培訓的效果。對于用來解決實際問題的培訓而言，發現問題、分析問題、最終確認問題，是保障卓有成效的培訓工作的基礎。

企業管理的過程就是解決問題的過程。但在企業日常運營過程中，管理者往往會錯誤地認為，一切順利，沒有問題。不是沒有問題，而是問題沒有被發現，這是危險的信號。準確地發現問題，比解決問題更為重要。也可以說，發現問題就意味著問題解決了一大半。

發現問題的三個方法：

（1）考察當前工作對人力資源的要求，找到人力資源現狀的差距。體現為考察個人和團隊的當前素質與能力，能否勝任當前崗位和工作任務。如果存在差距，主要表現是什么。

（2）考察未來工作對人力資源的要求，找到人力資源現狀的差距。比如，考察個人和團隊的潛在素質與發展空間，是否有潛質適應未來崗位發展和任務變化所帶來的新要求？如果不能完全適應，主要表現是什么？

（3）考察各項業務開展中出現的問題，從人力資源方面查找影響因素。

前兩項是考察人力資源能否勝任當前工作和未來工作，是按人力資源發展計劃按部就班進行的主動管理，最后一項實際上是其他管理效果的診斷，是對已發生問題的被動補救。

3．培訓能解決哪些問題

培訓的功能在于影響、傳遞和訓練。培訓的目標對象是企業里的個人和團隊，培訓的作業內容是理念、信息和技能。概括來說，培訓就是向組織中的個人和團隊實施理念影響、信息傳遞和技能訓練的管理活動。

（1）理念影響

企業作為一個有序的組織，總是希望員工在基本理念上高度一致，要達成這樣的目標就需要實施理念管理。讓大家接受同樣的理念，不是一件短期能夠做好的事情，一般而言，企業向員工施加影響的理念大多體現在企業文化的范疇，具體有公司價值、公司行為理念、公司信念、公司的管理文化等。

（2）信息傳遞

信息傳遞就是信息溝通，公司無時無刻不在進行著信息的傳遞，可以說信息傳遞本身就是一種管理手段和管理結果。通過培訓的方式，公司集中地向員工傳遞需要的信息。一般而言，培訓所傳遞的信息有公司歷史文化、公司制度、工作流程、工作標準、技能要求等。

理念影響側重價值觀，信息傳遞側重作業行為。公司通過信息傳遞，幫助員工快速進入工作狀態并達到工作標準。

（3）技能訓練

技能訓練是以工作效能的追求為目標，通過技能的實際訓練，讓員工掌握實際的操作能力。技能訓練的內容有：管理技能，如決策、管理和執行的技能；操作技能，如辦公室專員和車間工人的崗位作業技能。

需要說明的是，理念影響、信息傳遞、技能訓練這三項培訓功能大多情況下是綜合使用的。比如，理念影響需要以信息傳遞為前提，信息傳遞過程在某種程度上也體現了公司理念，技能訓練之前往往要進行信息傳遞工作。

管理筆記1-1：培訓不可能解決所有問題

在我們發現問題并打算用培訓的方式解決問題之前，必須確認，培訓能不能解決這個問題？有沒有比培訓更好的方法？我們知道，再好用的工具也不是萬能的，作為管理工具的培訓，所能夠解決的問題非常有限。也就是說，培訓不可能解決所有問題。

有些管理人員沒有把培訓當作管理手段，而只是當作簡單的活動組織；與之相反，另外一些管理人員可能因為掌握的管理技術實在太少，往往出了問題就想到做個培訓，培訓幾乎成了唯一的管理手段。這兩種情形都有失偏頗。

對于有些問題，培訓無能為力。比如一個產品銷路不暢，原因是該產品已經脫離市場需求或者市場上出現了更好的替代品。像尋呼機即將被手機替代的時候，通過培訓提高銷售人員的銷售意識、銷售技能，是無濟于事的。

對于有些問題，培訓是最好的選擇。比如研發部門所研發的新產品，需要用到某種新型技術，我們可以通過組織新技術培訓來提高研發人員的技術能力，會起到非常顯著的作用。

人的理念、知識和技能之外的問題，培訓都難以解決，或者說單純的培訓不可能解決。只有在我們確定某類問題的發生，確實主要責任在于人的理念、知識和技能方面，我們才可以依賴培訓這個管理工具來解決。

例如，企業的產品適銷對路，銷售績效公平合理，有很好的銷售策略和優秀的銷售經理，銷售團隊由一批極具銷售潛質的人組成，這個時候，銷售技能培訓的業績才能突出地體現出來。

所以說，在管理價值鏈上，培訓處于末端位置，培訓的價值本質上體現為補償作用，而不是先決性的管理行為。只有在企業機體完備、其他管理手段科學的大前提下，培訓才能做到錦上添花。