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1.3 員工培訓——要以戰略為導向

1.3.1 企業戰略

讓我們先來了解一下什么是企業戰略。

美國著名管理大師彼得·德魯克曾指出:“對企業而言,未來至關重要。經營戰略使企業為明天而戰?!?/p>

企業戰略是企業面對激烈變化的經營環境,為求得長期生存和不斷發展,為創造和保持競爭優勢,對企業發展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃。它是企業經營思想的集中體現,是企業經營范圍的科學規定,是企業經營計劃的制訂基礎。

1.邁克爾·波特的一般競爭戰略

邁克爾·波特的戰略思考傾向于集中分析企業的外部環境和內部條件,即SWOT分析,指企業內部條件的優勢和劣勢,以及外部環境的機遇和威脅。只有對企業的內外部環境進行了全面的分析和評價,才能考慮可行的戰略選擇。

他歸納出行業中的五種基本競爭力量:潛在加入者的威脅、行業中現有企業間的競爭、替代品的威脅、供應者討價還價的能力以及購買者討價還價的能力,如圖1-1所示。

圖1-1 行業競爭格局

波特的一般競爭戰略指出,企業要想追求卓越,要么成為本行業中成本最低的生產者,要么使自己的產品或服務與眾不同,企業可以在或寬或窄的市場上選擇利用這兩種戰略。由此波特總結出三種一般通用的競爭戰略:成本領先、差異化和目標集中。

成本領先戰略強調以很低的單位成本價格為用戶生產標準化的產品;差異化戰略針對那些對價格不敏感的用戶提供某產業中獨特的產品和服務;目標集中戰略旨在為特定范圍內的用戶群體提供需求的產品和服務。

2.米爾斯和斯諾的組織戰略

米爾斯和斯諾根據產品與市場的變動規律將競爭策略分為四種:

(1)防御型戰略

采用防御型戰略的企業擁有相對狹窄且穩定的產品市場領域,企業管理者非常精于有限的領域,但仍傾向于尋找所處領域之外的產品機會。他們會將注意力集中在提高專業領域的效能,他們的產品線很窄,主要致力于資本密集和成本控制方面。

(2)開拓型戰略

采用開拓型戰略的企業不斷地尋找產品和市場的新機會,同時持續地對新興市場趨勢的潛在反應做試驗。開拓型的特征包括了不同的產品線、多樣的技術、在產品或地理上做分隔的策略、較佳的研發技術及市場調查。

(3)分析型戰略

采用分析型戰略的企業通常在兩種產品市場中運作,一種是相對穩定的領域,另一種是變革的領域。在相對穩定的領域中,通過利用形式化的結構和流程來營運。在變革領域中,核心管理者密切監視競爭者的新關注點,同時迅速對較有前景的關注點加以引進和吸收。

(4)反應型戰略

采用反應型戰略的企業以不一致且不穩定的決策型為特色。反應型戰略只隨著外在環境的改變而盲目反應,毫無競爭優勢可言。

1.3.2 戰略性培訓

1.戰略性培訓

戰略性培訓是伴隨戰略人力資源管理的提出而產生的。人力資源戰略作為職能層戰略,是為了實現企業長期目標,以戰略為導向,對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、程序與方法的總和。它貫穿于人力資源的整個過程,包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等環節。

人力資源戰略培訓以企業戰略目標為指導,與企業的使命、核心價值觀、愿景等協調一致,通過培訓確保企業獲得優秀人才,從而獲得持續的競爭優勢。

2.戰略培訓推動企業變革

在移動互聯時代,網絡技術飛速發展,信息越來越透明,競爭越來越激烈,客戶維權意識越來越強,對產品和服務的要求越來越高,技術壁壘越來越容易被打破,員工越來越注重自我實現和自我幸福。所有這些因素加在一起,對企業經營者提出了嚴峻的挑戰。在這個加速變革的時代里,企業和個人只有不斷學習、持續創新,才能夠生存和發展。在這個背景下,企業學習的重要性被提到前所未有的高度。

在當前時代,企業試圖通過戰略定位來避開競爭是不可能的,所謂的藍海只能短暫地存在,逐利的資本和聰明的模仿者會很快跟進,迅速把藍海變為紅海。企業要想生存,必須持續創新、快速變革,不斷找到臨時的藍海才能持續領先。變革成功的關鍵在于團隊對目標的認同程度,而團隊成員對目標的認同程度需要通過企業培訓逐步加深。培訓不應該是可有可無的點綴,而應該是重要的戰略轉型手段。

戰略性培訓能夠促進組織戰略有效執行,推動企業變革成功落地,甚至潛移默化地改變企業文化,使企業在業務層面能夠適應移動互聯時代的客戶要求。戰略性培訓在人員方面能夠逐步發揚民主,激發和釋放蘊藏在員工身上的巨大潛能,解決組織在變革過程中的人員能力問題。

未來的競爭比的不是戰略定位,而是變革的速度與質量;比的不是產品,而是產品背后的團隊;比的不是員工的數量,而是員工的狀態!

1.3.3 構建戰略性培訓體系的指導原則

1.戰略性原則

企業培訓體系源于企業發展戰略以及人力資源開發戰略,有效的培訓體系應以企業戰略為導向、以人力資源戰略為目標,既要滿足當前生產經營的迫切需要,又要考慮企業長遠的戰略目標,為企業將來的發展做好人力資源的儲備。只有根據企業戰略規劃,結合人力資源規劃,才能量身定做出符合自己持續發展的高效培訓體系。

2.針對性原則

有效的培訓體系必須認識到企業由不同層次的員工所構成,對每一層次的培訓都要有相應的培訓內容,考慮員工教育的特殊性,采用多種培訓方式,針對個人能力和發展計劃制訂不同的培訓計劃,同時也要考慮向關鍵崗位人員和稀缺人才傾斜,作為培訓的核心,滿足企業的需要。

3.科學性原則

培訓過程中無論是培訓需求分析、培訓項目設計,還是培訓效果轉化和評估,都需要科學地組織,避免培訓的隨意性。同時,注意將員工的職業發展納入企業發展軌道,合理引導,讓員工在服務企業的同時,實現個人成長。

4.動態性原則

企業所處的外部環境,越來越復雜多變,更加具有動態性,因此員工培訓體系的設計也要與之相匹配,力求使不同層次員工都得到最基本的職業培訓。

1.3.4 戰略性培訓策略

戰略性培訓應以戰略為出發點,為滿足戰略需要而設計培訓策略。

策略1:使學習投資多樣化。企業要提供更多的學習機會而不僅僅是傳統意義上的培訓項目。例如,利用互聯網等新技術實施培訓,利用非正式渠道學習,提供更個性化的學習機會。

策略2:擴大培訓對象的范圍。除了培訓管理層,還應給普通員工更多的學習機會。此外,不僅培訓本企業員工,還要培訓供應商,以確保其所提供的原材料能夠達到客戶要求的質量標準;同時培訓客戶,向他們提供產品和服務的信息,教會他們如何使用本企業的產品和服務。

策略3:加快員工學習的步伐。企業必須建立有效的培訓系統來應對技術、客戶需求和全球市場的快速變化。為此,必須快速確定培訓需求并提供高質量的學習解決方案,減少培訓項目開發的時間,在培訓需求的基礎上充分利用學習資源。

策略4:改善客戶服務。員工應具備公司產品和服務方面的知識,具備與客戶打交道的相關技能,能夠明確他們的角色定位和制定決策的權限,從而為客戶提供優質服務。

策略5:為員工提供發展機會并與之交流。目的是讓員工相信自己有發展機會,了解自己的職業生涯機會和個人成長機會,使企業發展與員工個人發展相契合,使企業培訓能夠滿足員工目前的工作以及今后的發展需要。

策略6:獲取和共享知識。通過從博學的員工那里獲取洞察力和信息,有邏輯地組織和存儲信息,提供信息獲取途徑等方式,在組織中共享知識,減少培訓成本,同時提高對客戶需求的反應速度,提升產品和服務質量。

策略7:根據企業的戰略導向調整培訓。根據企業的戰略,確定所需的知識、技能、能力和素質,找出員工的差距,據此制定針對性的培訓項目,從而保證培訓符合企業的發展戰略需要。

策略8:確保工作環境支持培訓成果的轉化。確保員工了解學習的重要性,消除學習的障礙,提供物理空間來鼓勵團隊協作、創新以及知識的共享,確保管理者和同事對培訓、開發和學習的支持,對知識共享和成果轉化具有重要價值。

名企案例1-4:華為的戰略人力資源觀點本案例摘編自《華為的人力資源管理》,張繼辰,文麗顏,海天出版社,2012年11月第3版。

從創業伊始,華為就有很強的人才資源意識。華為是深圳企業中最早將人才作為戰略性資源的企業,很早就提出了人才是第一資源,是企業最重要的資本的觀念,這在當時具有很強的超前意識。很多企業當時乃至現在還停留在人力成本控制的概念上,而任正非則很早就提出了人力資本優先于財務資本增長的觀點。

《華為公司基本法》中明確寫道:“我們堅持人力資本的增值大于財務資本的增值。我們尊重知識,尊重人才,但不遷就人才。不管你有多大功勞,決不會遷就。我們構筑的這種企業文化,推動著員工思想教育工作的進步。”

任正非在其文章《自強不息,榮辱與共,促進管理的進步》中寫道:“人才是企業的財富,市場資源是企業的財富……而最大的財富是對人的能力的管理,這才是真正的財富?!?/p>

任正非深知,企業的成功與否,并不取決于企業擁有多少高學歷的人才,而在于培養了多少能力與崗位相匹配的人才,實現了多大的人力資本增值。企業只有通過培訓,最大限度地激發員工的潛能,才能使企業獲得豐厚的回報。

21世紀,人類進入了一個以知識為主宰的全新經濟時代,在這個快速變化的時代,人力資本與知識資本優勢的獨特性構成企業重要的核心競爭力,人力資本的價值成為衡量企業整體競爭力的重要標志。作為一個企業,要想實現企業利益最大化,就必須建立一個學習型組織,讓每一個人成為一個學習型的工作者,只有這樣企業才會具備無比強大的競爭力。

華為公司十分重視對員工的培訓工作,每年的培訓費用高達數億元。在企業內部建立起適合企業特點的、分層分類的、戰略導向的人力資源開發、培訓體系,如在各業務系統分別建立管理培訓中心、營銷培訓中心、研發培訓中心、客戶培訓中心等,依據業務需求與人才成長特點建立各具特色的培訓體系。

中國本土企業中,任正非引領的華為,是為數有限的在人力資源培訓開發方面傾注大量熱情和資金的公司。

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