1.4 員工培訓(xùn)——要以績效為目標(biāo)

1.4.1 關(guān)于績效

績效是指組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)投入產(chǎn)出的效率與效能，其中投入指的是人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)和工作目標(biāo)在數(shù)量與質(zhì)量方面的完成情況。績效包括組織績效、部門績效和個(gè)人績效三個(gè)層面。

績效的三個(gè)層面之間是決定與制約的關(guān)系。個(gè)人績效水平?jīng)Q定著部門的績效水平，部門的績效水平?jīng)Q定著組織的績效水平；反過來，組織績效水平制約著部門的績效水平，部門的績效水平制約著個(gè)人的績效水平。

部門之間績效水平、崗位之間績效水平也是相互制約的，比如市場(chǎng)銷售部門工作不力可能導(dǎo)致訂單不足，訂單不足會(huì)影響生產(chǎn)部門的產(chǎn)量；反過來，生產(chǎn)部門產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，會(huì)影響銷售部門的工作，因此銷售部門和生產(chǎn)部門績效水平是相互制約的。

1.4.2 培訓(xùn)的績效是“變化”

員工培訓(xùn)，要以績效為目標(biāo)，意思是說培訓(xùn)工作必須對(duì)業(yè)績負(fù)責(zé)，更直接地說就是要提高公司利潤。

培訓(xùn)管理和培訓(xùn)實(shí)施的本職工作是什么？

培訓(xùn)管理工作是一項(xiàng)服務(wù)性工作，是為其他崗位更好地取得業(yè)績進(jìn)行服務(wù)，除了其自身的工作技巧和工作效率外，培訓(xùn)管理的成效更多地體現(xiàn)在它所服務(wù)的對(duì)象的工作業(yè)績上。所以，與流水線崗位只考核其本職工作的完成率那樣去考察培訓(xùn)管理工作的成效，顯然是不夠的。

假如一個(gè)培訓(xùn)經(jīng)理在做培訓(xùn)總結(jié)的時(shí)候僅僅侃侃而談全年組織了哪些培訓(xùn)活動(dòng)，只能說明他并沒有理解培訓(xùn)績效的含義。培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)組織、培訓(xùn)實(shí)施之類的培訓(xùn)工作僅僅是培訓(xùn)管理的過程，而非績效。我們說的培訓(xùn)績效，不是看你如何組織培訓(xùn)活動(dòng)，也不是看你組織了多少場(chǎng)次活動(dòng)，而是看這些培訓(xùn)活動(dòng)最終帶來的“變化”。

培訓(xùn)的實(shí)施并不難，難在培訓(xùn)內(nèi)容是否被受眾認(rèn)可，是否能夠有效運(yùn)用到工作中去。而測(cè)量培訓(xùn)是否得到有效運(yùn)用，唯一的方法就是看受訓(xùn)者在工作中的績效是否提升。也就是說，培訓(xùn)的績效關(guān)鍵就是“變化”二字。

1.4.3 以績效為目標(biāo)的培訓(xùn)體系

以績效為目標(biāo)的培訓(xùn)體系將組織績效理念貫穿于培訓(xùn)體系始終，對(duì)培訓(xùn)流程和培訓(xùn)效果進(jìn)行績效考核，側(cè)重培訓(xùn)的實(shí)際績效，為企業(yè)改善績效提供了有效的手段，使培訓(xùn)為企業(yè)帶來真正的人力資本增值，而不是簡單的“為了培訓(xùn)而培訓(xùn)”。

以績效為目標(biāo)的培訓(xùn)體系可以用抽象簡潔的邏輯模型表達(dá)，如圖1-2所示。該模型包括了三大模塊：指標(biāo)任務(wù)庫、組織能力庫和課程庫。

以績效為目標(biāo)的企業(yè)培訓(xùn)體系具有如下基本特點(diǎn)：

（1）績效導(dǎo)向培訓(xùn)體系的整體目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展需要密不可分。

（2）績效導(dǎo)向培訓(xùn)體系與績效管理制度密切結(jié)合，既有獨(dú)立的培訓(xùn)管理辦法，又與企業(yè)績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)密切融合。

（3）績效導(dǎo)向培訓(xùn)體系的所有要素都指向績效，通過縮短目標(biāo)績效水平與現(xiàn)狀的差距，提升組織與個(gè)人的價(jià)值，強(qiáng)調(diào)評(píng)估行為變化。

（4）績效導(dǎo)向培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施，往往以真實(shí)存在的績效問題作為培訓(xùn)輸入。

（5）績效導(dǎo)向培訓(xùn)體系將培訓(xùn)發(fā)展的動(dòng)力集中在如何提高工作績效上，學(xué)習(xí)目標(biāo)變得更加具有指向性，督促員工將培訓(xùn)所學(xué)轉(zhuǎn)化成工作績效，以員工培訓(xùn)后的工作績效成果作為培訓(xùn)輸出。

名企案例1-5：平安人壽，績效管理與人才培養(yǎng)相輔相成

中國平安人壽保險(xiǎn)股份有限公司（以下簡稱“平安人壽”）共設(shè)有35家分公司，超過2000個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布全國。“專業(yè)價(jià)值”是中國平安的核心理念。為實(shí)現(xiàn)“綜合金融、國際領(lǐng)先”的企業(yè)抱負(fù)，平安的一切起步都立足于“專業(yè)”。而如何落實(shí)中國平安集團(tuán)的績效管理和人才發(fā)展理念，是人力資源部門的核心任務(wù)之一。

平安人壽通過貫徹“競(jìng)爭、激勵(lì)、淘汰”三大機(jī)制，使績效管理有效驅(qū)動(dòng)企業(yè)和個(gè)人的快速發(fā)展，打造專業(yè)的人才隊(duì)伍。具體來看，首先，平安績效管理的前端被設(shè)定為戰(zhàn)略分解、職位描述。這是進(jìn)行績效管理的有效前提，可以確立績效改進(jìn)的目標(biāo)。接下來則為通常意義上的績效管理流程。這主要分為四個(gè)步驟：績效計(jì)劃的制訂、績效計(jì)劃的執(zhí)行與輔導(dǎo)、績效考核與評(píng)估反饋、績效結(jié)果運(yùn)用。其中，績效考核最終結(jié)果在各個(gè)人力資源模塊中的有效應(yīng)用，有助于激活績效管理的效力，并最終體現(xiàn)“競(jìng)爭、激勵(lì)、淘汰”三大機(jī)制。

有人說，平安的機(jī)體內(nèi)仿佛藏有一臺(tái)超級(jí)馬力的發(fā)動(dòng)機(jī)，驅(qū)動(dòng)著這艘航母完成一個(gè)個(gè)“不可能完成的任務(wù)”。公司董事長兼CEO馬明哲則認(rèn)為，績效問責(zé)管理是驅(qū)動(dòng)個(gè)人目標(biāo)與公司總體目標(biāo)緊密結(jié)合并努力實(shí)現(xiàn)的核心管理機(jī)制，是保持隊(duì)伍整體活力、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)追求卓越的核心驅(qū)動(dòng)力，是實(shí)現(xiàn)公司“國際領(lǐng)先、綜合金融”戰(zhàn)略的制度保障。

作為平安集團(tuán)的子公司，平安人壽貫徹落實(shí)這一績效管理理念，并將人才培養(yǎng)工作與個(gè)人及組織績效的提升緊密結(jié)合。

第一步：績效發(fā)展計(jì)劃的制訂

個(gè)人績效目標(biāo)，主要是依托組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃來制訂。每年年初制訂工作計(jì)劃時(shí)，員工不能局限于制訂本年度的工作目標(biāo)和計(jì)劃，還要根據(jù)直線主管對(duì)其上年度的能力不足評(píng)估和未來的提升期望，制訂可實(shí)施、可衡量的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

其中，員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃主要是通過個(gè)人能力短板分析，與直線主管共同商定學(xué)習(xí)建議，比如參與公司面授培訓(xùn)、個(gè)人自主網(wǎng)絡(luò)課程學(xué)習(xí)、直線制定特設(shè)工作任務(wù)等，不斷磨礪、提升員工自身的能力與素質(zhì)。

第二步：計(jì)劃執(zhí)行效果檢視與輔導(dǎo)

計(jì)劃執(zhí)行效果檢視與輔導(dǎo)是直線主管日常管理的基礎(chǔ)性工作。在平安，直線主管對(duì)下屬的每次反饋都要求“言之有物”，切忌空談，其目的就是要讓下屬在反饋中了解自己的進(jìn)展，明確提升的空間與方向。同時(shí)，直線主管還會(huì)不斷調(diào)整和完善輔導(dǎo)計(jì)劃，做到對(duì)員工輔導(dǎo)“有的放矢”，并非泛泛而談。

每年，直線主管都要進(jìn)行12次正式反饋，包括10個(gè)月的月度反饋和2次年中、年底反饋。每一次面談與書面反饋都能幫助員工梳理崗位高績效的標(biāo)準(zhǔn)，看清其自身的現(xiàn)狀與差距。尤為重要的是，反饋面談不僅能讓員工了解差距，更為他們提供了縮短差距的工具與方法。儼然，直線主管已成為員工發(fā)展與成長的重要資源。

那么，員工了解績效差距后，如何通過培訓(xùn)等方式來激發(fā)個(gè)人的高績效行為呢？

平安人壽采用分層級(jí)的人才培養(yǎng)理念，即根據(jù)員工的崗位類別，通過資源的針對(duì)性投放來提升員工的關(guān)鍵能力，從而提升績效。

平安人壽認(rèn)為，只有能滿足公司發(fā)展和員工發(fā)展雙向需求的人才培養(yǎng)體系，才能經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)。所以，通過多年的培訓(xùn)體系搭建與持續(xù)推進(jìn)，平安人壽已經(jīng)形成了較為清晰的課程體系，擁有百余門面授課程、百余門網(wǎng)絡(luò)課程，涵蓋管理技能類、職業(yè)通用技能類和專業(yè)技能等。這些豐富的培訓(xùn)資源有效提升了員工的自我發(fā)展動(dòng)力，也為直線主管進(jìn)行人才培養(yǎng)提供了全面的資源保障。

除此之外，平安人壽在人才培養(yǎng)中還倡導(dǎo)“721”的培養(yǎng)理念，加強(qiáng)“項(xiàng)目鍛煉”和“輔導(dǎo)”在員工技能培養(yǎng)中的比重。例如，在高級(jí)主管培養(yǎng)項(xiàng)目中，平安人壽更注重員工知識(shí)結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性、思維能力的體系化及歸納分析能力和戰(zhàn)略規(guī)劃能力的鍛煉與培養(yǎng)。在設(shè)計(jì)這個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目時(shí)，采用高管輔導(dǎo)、集中培訓(xùn)和特設(shè)工作項(xiàng)目三者有效合一的方法，通過完成高管和指導(dǎo)人指定的切合業(yè)務(wù)需求的課題研究，來幫助參訓(xùn)者提升綜合系統(tǒng)分析問題、解決問題的能力，并加強(qiáng)其解決問題的思考深度與科學(xué)性。而這些能力的快速提升往往是在本職日常工作中難以迅速提高和掌握的，對(duì)其績效提升影響較大。

在員工指導(dǎo)人方面，建立了新員工輔導(dǎo)人制度、潛力干部指導(dǎo)人制度。以指導(dǎo)/輔導(dǎo)人制度為例，平安人壽提倡“雙指導(dǎo)人”理念。也就是說，第一指導(dǎo)人通常為員工的直線主管，指導(dǎo)的內(nèi)容主要側(cè)重日常工作輔導(dǎo)、技能提升、員工心態(tài)建設(shè)等；第二指導(dǎo)人的指導(dǎo)內(nèi)容側(cè)重于職涯發(fā)展困惑的解答、員工關(guān)懷等。

在達(dá)成績效目標(biāo)的過程中，主管及輔導(dǎo)人予以適時(shí)的指導(dǎo)和反饋，并始終堅(jiān)持“崗位鍛煉、輔導(dǎo)和培訓(xùn)”三位一體的“721”培養(yǎng)理念，不斷激發(fā)了員工的高績效行為，確保其個(gè)人行為的改變以推動(dòng)組織整體績效的提升。

第三步：績效考核評(píng)估和反饋

在平安人壽，年中、年底的階段性績效考核的評(píng)估與反饋環(huán)節(jié)不僅僅是對(duì)員工的KPI和關(guān)鍵工作進(jìn)行評(píng)估反饋，也會(huì)針對(duì)員工的“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”進(jìn)行評(píng)估與反饋。

例如，既要總結(jié)過去半年或一年中員工能力提升的方面，也要評(píng)估各項(xiàng)學(xué)習(xí)計(jì)劃的執(zhí)行情況，而直線主管會(huì)根據(jù)員工發(fā)展現(xiàn)狀對(duì)下個(gè)階段提出進(jìn)一步的期望，與員工共同商定提升計(jì)劃。在整個(gè)反饋過程中，非常強(qiáng)調(diào)直線主管與員工就現(xiàn)狀和下一發(fā)展計(jì)劃達(dá)成的共識(shí)程度。

由此可見，評(píng)估與反饋環(huán)節(jié)是人才培養(yǎng)流程中的重要環(huán)節(jié)，可以讓員工更加明確地了解績效差距、開啟發(fā)展動(dòng)力、明確提升方向。

第四步：績效考核結(jié)果運(yùn)用

員工的績效考核結(jié)果最終會(huì)落實(shí)到員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等各個(gè)環(huán)節(jié)，使員工培養(yǎng)和發(fā)展效果得到最大程度的體現(xiàn)。

一方面，高績效員工將獲得更多的加薪、晉升、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)和資源；另一方面，對(duì)于績效目標(biāo)未達(dá)成的員工，同樣會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的人力資源管理與運(yùn)用。例如，為低績效人員制訂績效改進(jìn)方案，通過對(duì)低績效人員的全面分析，了解其產(chǎn)生低績效行為的原因，安排相關(guān)的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，協(xié)助其改善績效，提升業(yè)績水平。

績效結(jié)果不僅是員工使用公司培訓(xùn)資源、提升技能的重要參考因素，也是鞭策低績效員工追求高績效的動(dòng)力。