耐心的指導者會注意避免操之過急，不給受訓的人設定過高目標。受訓者提出問題的時候，指導者不是匆忙給出答案，而是誘發受訓者首先說出問題的確切含義。問題了然于胸之后，答案自然就有了，以此受訓者可以在沒有指導的情況下自發地尋求答案。

如果教練和指導沒有達到預期的效果，領導者別無選擇，只有裁員。即便如此，領導者本人也要承擔部分失敗的責任。正像匈奴王阿提拉所說的：“首領如果不稱職，等級最高的下屬也不能接替他。首領失敗了，下屬也好不到哪去?！?

對挑戰權威者：明確層級，奠定基調

所有領導者都一定遇到過權威受到下屬挑戰的情形，此時你應該視而不見，還是用心對付發起挑戰的人？

愛德華茲，在1990年成為首位完成環球帆船賽的女性，她曾做出過艱難決定——很早以前，愛德華茲解雇了船隊中的二號人物——她的大副。

領導者一旦感到隊伍中有人起了破壞作用，就必須采取行動。盡管做出決定艱難，但不可避免，因為此舉能增強領導者的可信度，而逃避問題造成的破壞性甚至要超過那個挑事兒人的壞脾氣。

領導者有責任事先定好上下級關系，為工作方式定下基調，并把這些信息有效地傳達給下屬。對領導者的挑戰多半來自于挑戰者對既定的理念和上下級安排的不認可。一旦某些挑戰破壞了隊伍的運轉，你就必須面對它、解決它。領導者如果不得不在搗蛋分子和團隊精神之間做出抉擇，如何取舍就是顯而易見的。

對偏離既有模式者：突破教條，鼓勵創新

通用電氣的韋爾奇是近二十年來最著名的企業領袖。他在職的時候，培養了一大批杰出領導者人選，密切關注每個人的個人發展，安排他們任職于不同的崗位以獲取相關的經驗，為他們設定富有挑戰性的目標，給他們充分的空間施展才能。據說他還在GE設立了一個人才更新系統，讓績效最低的10%的雇員離職。

成功的領導者應該是什么樣子，成功的企業應該是什么樣子，韋爾奇心知肚明，對于不符合的，他予以堅決剔除。但是，剔除那些不符合既定模式的人，本身是一件危險的事情。

如果模式本身就是錯的呢？如果模式沒有及時更新與時俱進呢？

刻意按照團體要求塑造員工，其后果可能是積極的，也可能是消極的。

要取得積極的效果，就要讓員工明白如何在復雜的組織環境中開辟成功之路；讓他們獨有的、富有創造力的天性獲得認可和支持；讓他們不必壓抑自己的本色和想法，或者感到畏懼和缺乏信任。

與此相反，如果員工不得不循規蹈矩，壓制自己的行為、特點和人格，放棄自尊和自由，被當作“次等人”，或者規章制度完全是上層管理人員說了算，毫不考慮下屬的愿望，而上層管理人員又可以倚仗權勢另行一套規則，那么，負面效應就不可避免了。

比“按照既定模式打造員工”更好的辦法，是給員工提供個別的幫助、指導和支持，讓他們能在完成自己的目標的時候做得更好。

這就是說，你要鼓勵員工增進技能、誘導他們互相合作，使他們自覺地投身于工作之中。

對言而無信者：以身作則，言出必行

信任是一種言出必行的信念，是對傳統美德——“誠實”的恪守。領導者的行為與他口頭上宣稱的信念要相吻合，起碼不相沖突。有效領導的基礎不是賣弄聰明，而是言行合一。

表達信任的方法很多，比如：

事先商定好明確的原則，并尊重別人的原則。

讓別人有權自主決策，或者共同協作做出決策。

鼓勵團隊協作和參與。

傾聽別人的心聲，達成共鳴。

在他人遇到困難時能挺身而出。

同樣的原則也適用于下屬。一個團體要想超越每個個人的能力，爭取最佳表現，領導者就必須確信下屬認同整個團體的目標，不會破壞它的實現。如果有些下屬很明顯做不到這一點，領導者就別無選擇，只能重新審視依靠這些下屬是否明智。

TIPS：衡量人才的尺度

生活中，經常聽到人們夸獎一個人如何如何聰明，其實他們只是就事論事，你若追問聰明該怎么界定，他們也無從談起。那么，聰明到底該怎么定義呢？

關于“聰明”，喬布斯有其獨到的見解——聰明就是能迅速地、有見地地理解并深入研究復雜的問題。

而所謂“聰明人”，具體地說就是：

反應敏捷，善于接受新事物的人；

能迅速地進入一個新領域，對之做出頭頭是道的解釋的人；

提出的問題往往一針見血，正中要害，能及時掌握所學知識，并且博聞強記的人；

能把原來認為互不相干的領域聯系在一起并使問題得到解決的人；

富有創新精神和合作精神的人。

索尼公司董事長盛田昭夫認為：只有一流的人才，才會造就一流的企業，如何篩選、識別、管理人才，并證明其最大價值，為企業所用，是領導者面臨的頗為頭痛的問題。因此，他確立了衡量人才的兩個尺度：內在激情和外在能力。

一個人才所具有的內在激情，與我們一般所常說的“某人有熱情”是不同的，它比熱情更富有內涵。生活中，有些人外表平靜，內心卻充滿激情。而外在能力則是說這個人才所具有的專業技術能力、自我管理和管理他人能力、公關能力等等，這些都是在實際工作中能夠看到的。

基于上述標準，人才可以相對分為三類：

第一類人才，內在激情與外在能力都高；

第二類人才，內在激情高而外在能力低；

第三類人才，內在激情低而外在能力高。

每個人的激情和能力所創造的價值不是簡單的加法，其中任何一個因素的增加，都會導致結果呈幾何數增長。

第一類人才，是組織中最理想的管理型或專業帶頭型人才。對于領導者來說，給這些人以充分的權力，讓他們在寬松的環境中充分發揮聰明才智，實現他們自己的目標是最關鍵的。賦予他們很高的責任，最大限度地發揮釋放他們的創造能力，從而形成強大的組織合力，就能推動組織向健康的方向發展。

第二類人才，在新招募的員工中比較常見。工作熱情很高，態度端正，但是沒有工作經驗，動手能力很差。對于這類員工，領導者應當充分肯定他們的激情，因為這種激情往往是最原始的、本能的、潛力最大的。

針對這類員工工作能力的不足，領導者應該通過制定相關制度對他們提出嚴格要求，進行系統有效地培訓，同時鼓勵他們大膽實踐，以便在工作過程中增長才干。領導者一定要先安排這類員工在一線進行鍛煉。對這類人員的管理是一項長期的投資，領導者要有耐心。

第二類人才，多為專業領域中的技術性人員，他們是組織中價值很高的財富。一般說來，他們對于自己的職位或長期的發展沒有明確目標，所以其是最需要激勵和鞭策的。

領導者一方面要對他們的能力予以肯定和信任，另一方面又要對他們提出具體的期望和要求，使他們看到自己的價值，激發他們努力工作的動力。需要領導者引起注意的是這類員工通常對現狀不滿，尤其對自己的報酬和上升空間不滿，這需要領導者經常與其溝通，以調整他們的心態。

除上述兩類人才外，組織中還有一類內在激情與外在能力都低的員工，領導者也不能忽視。領導者對這類員工首先要有信心，本著“多養馬，少換馬”的原則，盡量激發他們的激情，提高他們的能力。但是，你一定要控制好在他們身上所花的時間和精力。如果這類員工長時間沒有改變，就不要再浪費時間和金錢，果斷予以淘汰出局。