耐心的指導(dǎo)者會注意避免操之過急，不給受訓(xùn)的人設(shè)定過高目標(biāo)。受訓(xùn)者提出問題的時候，指導(dǎo)者不是匆忙給出答案，而是誘發(fā)受訓(xùn)者首先說出問題的確切含義。問題了然于胸之后，答案自然就有了，以此受訓(xùn)者可以在沒有指導(dǎo)的情況下自發(fā)地尋求答案。

如果教練和指導(dǎo)沒有達(dá)到預(yù)期的效果，領(lǐng)導(dǎo)者別無選擇，只有裁員。即便如此，領(lǐng)導(dǎo)者本人也要承擔(dān)部分失敗的責(zé)任。正像匈奴王阿提拉所說的：“首領(lǐng)如果不稱職，等級最高的下屬也不能接替他。首領(lǐng)失敗了，下屬也好不到哪去。”

對挑戰(zhàn)權(quán)威者：明確層級，奠定基調(diào)

所有領(lǐng)導(dǎo)者都一定遇到過權(quán)威受到下屬挑戰(zhàn)的情形，此時你應(yīng)該視而不見，還是用心對付發(fā)起挑戰(zhàn)的人？

愛德華茲，在1990年成為首位完成環(huán)球帆船賽的女性，她曾做出過艱難決定——很早以前，愛德華茲解雇了船隊中的二號人物——她的大副。

領(lǐng)導(dǎo)者一旦感到隊伍中有人起了破壞作用，就必須采取行動。盡管做出決定艱難，但不可避免，因為此舉能增強領(lǐng)導(dǎo)者的可信度，而逃避問題造成的破壞性甚至要超過那個挑事兒人的壞脾氣。

領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任事先定好上下級關(guān)系，為工作方式定下基調(diào)，并把這些信息有效地傳達(dá)給下屬。對領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)多半來自于挑戰(zhàn)者對既定的理念和上下級安排的不認(rèn)可。一旦某些挑戰(zhàn)破壞了隊伍的運轉(zhuǎn)，你就必須面對它、解決它。領(lǐng)導(dǎo)者如果不得不在搗蛋分子和團隊精神之間做出抉擇，如何取舍就是顯而易見的。

對偏離既有模式者：突破教條，鼓勵創(chuàng)新

通用電氣的韋爾奇是近二十年來最著名的企業(yè)領(lǐng)袖。他在職的時候，培養(yǎng)了一大批杰出領(lǐng)導(dǎo)者人選，密切關(guān)注每個人的個人發(fā)展，安排他們?nèi)温氂诓煌膷徫灰垣@取相關(guān)的經(jīng)驗，為他們設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，給他們充分的空間施展才能。據(jù)說他還在GE設(shè)立了一個人才更新系統(tǒng)，讓績效最低的10%的雇員離職。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是什么樣子，成功的企業(yè)應(yīng)該是什么樣子，韋爾奇心知肚明，對于不符合的，他予以堅決剔除。但是，剔除那些不符合既定模式的人，本身是一件危險的事情。

如果模式本身就是錯的呢？如果模式?jīng)]有及時更新與時俱進呢？

刻意按照團體要求塑造員工，其后果可能是積極的，也可能是消極的。

要取得積極的效果，就要讓員工明白如何在復(fù)雜的組織環(huán)境中開辟成功之路；讓他們獨有的、富有創(chuàng)造力的天性獲得認(rèn)可和支持；讓他們不必壓抑自己的本色和想法，或者感到畏懼和缺乏信任。

與此相反，如果員工不得不循規(guī)蹈矩，壓制自己的行為、特點和人格，放棄自尊和自由，被當(dāng)作“次等人”，或者規(guī)章制度完全是上層管理人員說了算，毫不考慮下屬的愿望，而上層管理人員又可以倚仗權(quán)勢另行一套規(guī)則，那么，負(fù)面效應(yīng)就不可避免了。

比“按照既定模式打造員工”更好的辦法，是給員工提供個別的幫助、指導(dǎo)和支持，讓他們能在完成自己的目標(biāo)的時候做得更好。

這就是說，你要鼓勵員工增進技能、誘導(dǎo)他們互相合作，使他們自覺地投身于工作之中。

對言而無信者：以身作則，言出必行

信任是一種言出必行的信念，是對傳統(tǒng)美德——“誠實”的恪守。領(lǐng)導(dǎo)者的行為與他口頭上宣稱的信念要相吻合，起碼不相沖突。有效領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)不是賣弄聰明，而是言行合一。

表達(dá)信任的方法很多，比如：

事先商定好明確的原則，并尊重別人的原則。

讓別人有權(quán)自主決策，或者共同協(xié)作做出決策。

鼓勵團隊協(xié)作和參與。

傾聽別人的心聲，達(dá)成共鳴。

在他人遇到困難時能挺身而出。

同樣的原則也適用于下屬。一個團體要想超越每個個人的能力，爭取最佳表現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者就必須確信下屬認(rèn)同整個團體的目標(biāo)，不會破壞它的實現(xiàn)。如果有些下屬很明顯做不到這一點，領(lǐng)導(dǎo)者就別無選擇，只能重新審視依靠這些下屬是否明智。

TIPS：衡量人才的尺度

生活中，經(jīng)常聽到人們夸獎一個人如何如何聰明，其實他們只是就事論事，你若追問聰明該怎么界定，他們也無從談起。那么，聰明到底該怎么定義呢？

關(guān)于“聰明”，喬布斯有其獨到的見解——聰明就是能迅速地、有見地地理解并深入研究復(fù)雜的問題。

而所謂“聰明人”，具體地說就是：

反應(yīng)敏捷，善于接受新事物的人；

能迅速地進入一個新領(lǐng)域，對之做出頭頭是道的解釋的人；

提出的問題往往一針見血，正中要害，能及時掌握所學(xué)知識，并且博聞強記的人；

能把原來認(rèn)為互不相干的領(lǐng)域聯(lián)系在一起并使問題得到解決的人；

富有創(chuàng)新精神和合作精神的人。

索尼公司董事長盛田昭夫認(rèn)為：只有一流的人才，才會造就一流的企業(yè)，如何篩選、識別、管理人才，并證明其最大價值，為企業(yè)所用，是領(lǐng)導(dǎo)者面臨的頗為頭痛的問題。因此，他確立了衡量人才的兩個尺度：內(nèi)在激情和外在能力。

一個人才所具有的內(nèi)在激情，與我們一般所常說的“某人有熱情”是不同的，它比熱情更富有內(nèi)涵。生活中，有些人外表平靜，內(nèi)心卻充滿激情。而外在能力則是說這個人才所具有的專業(yè)技術(shù)能力、自我管理和管理他人能力、公關(guān)能力等等，這些都是在實際工作中能夠看到的。

基于上述標(biāo)準(zhǔn)，人才可以相對分為三類：

第一類人才，內(nèi)在激情與外在能力都高；

第二類人才，內(nèi)在激情高而外在能力低；

第三類人才，內(nèi)在激情低而外在能力高。

每個人的激情和能力所創(chuàng)造的價值不是簡單的加法，其中任何一個因素的增加，都會導(dǎo)致結(jié)果呈幾何數(shù)增長。

第一類人才，是組織中最理想的管理型或?qū)I(yè)帶頭型人才。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，給這些人以充分的權(quán)力，讓他們在寬松的環(huán)境中充分發(fā)揮聰明才智，實現(xiàn)他們自己的目標(biāo)是最關(guān)鍵的。賦予他們很高的責(zé)任，最大限度地發(fā)揮釋放他們的創(chuàng)造能力，從而形成強大的組織合力，就能推動組織向健康的方向發(fā)展。

第二類人才，在新招募的員工中比較常見。工作熱情很高，態(tài)度端正，但是沒有工作經(jīng)驗，動手能力很差。對于這類員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)充分肯定他們的激情，因為這種激情往往是最原始的、本能的、潛力最大的。

針對這類員工工作能力的不足，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該通過制定相關(guān)制度對他們提出嚴(yán)格要求，進行系統(tǒng)有效地培訓(xùn)，同時鼓勵他們大膽實踐，以便在工作過程中增長才干。領(lǐng)導(dǎo)者一定要先安排這類員工在一線進行鍛煉。對這類人員的管理是一項長期的投資，領(lǐng)導(dǎo)者要有耐心。

第二類人才，多為專業(yè)領(lǐng)域中的技術(shù)性人員，他們是組織中價值很高的財富。一般說來，他們對于自己的職位或長期的發(fā)展沒有明確目標(biāo)，所以其是最需要激勵和鞭策的。

領(lǐng)導(dǎo)者一方面要對他們的能力予以肯定和信任，另一方面又要對他們提出具體的期望和要求，使他們看到自己的價值，激發(fā)他們努力工作的動力。需要領(lǐng)導(dǎo)者引起注意的是這類員工通常對現(xiàn)狀不滿，尤其對自己的報酬和上升空間不滿，這需要領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常與其溝通，以調(diào)整他們的心態(tài)。

除上述兩類人才外，組織中還有一類內(nèi)在激情與外在能力都低的員工，領(lǐng)導(dǎo)者也不能忽視。領(lǐng)導(dǎo)者對這類員工首先要有信心，本著“多養(yǎng)馬，少換馬”的原則，盡量激發(fā)他們的激情，提高他們的能力。但是，你一定要控制好在他們身上所花的時間和精力。如果這類員工長時間沒有改變，就不要再浪費時間和金錢，果斷予以淘汰出局。