學(xué)習(xí)

在通訊行業(yè)，技術(shù)更新速度之快，競爭之激烈是其他行業(yè)不能比擬的。要是華為學(xué)習(xí)能力不強，就一定會被淘汰。而對于學(xué)習(xí)，華為也有自己的觀點：“世上有許多欲速則不達(dá)的案例，丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人踏踏實實和德國人一絲不茍的敬業(yè)精神。現(xiàn)實生活中能把某一項技術(shù)學(xué)精通是十分難的。想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。什么都想會，什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事都是一個學(xué)習(xí)和提高的機會，都不是多余的。努力鉆進(jìn)去興趣自然在。”

作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸多方面的知識，比如產(chǎn)品知識、專業(yè)知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對于任何一個人來說，這些知識都不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學(xué)習(xí)能力，還要養(yǎng)成學(xué)習(xí)的習(xí)慣，不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的今天，華為將注定失敗。

創(chuàng)新

華為公司推崇創(chuàng)新。19年來，華為對創(chuàng)新孜孜不倦地追求。華為對創(chuàng)新也形成了自己的觀點：其一，不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險。這個觀點是對創(chuàng)新的肯定。因為華為的研發(fā)能力與國外同行相比差距很大，有人據(jù)此認(rèn)為華為沒有必要創(chuàng)新。其二，華為創(chuàng)新的動力來自于客戶的需求和競爭對手的優(yōu)秀，同時也來自于華為內(nèi)部員工的奮斗。這個觀點解決了華為創(chuàng)新動力來源的問題，為華為找到了開啟創(chuàng)新之門的鑰匙。其三，創(chuàng)新的內(nèi)容主要在技術(shù)上和管理上。目前后者是關(guān)鍵。這個觀點回答了華為要在什么地方創(chuàng)新。其四，在創(chuàng)新的方式上，華為主張有重點，集中力量，各個擊破；主張團(tuán)隊作戰(zhàn)，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創(chuàng)新方式問題，集中了華為的有限力量，為確保華為創(chuàng)新的成功提供了方法保障。

獲益與公平

獲益是華為文化的核心和基礎(chǔ)。任正非說：“華為企業(yè)文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系。”獲益的含義是：對于為華為奉獻(xiàn)的員工，華為會給予回報。拿任正非的話來講就是：“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值分配體系中體現(xiàn)，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆！比A為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行里也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。

總之，“狼性”與做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

（2）危機之下，負(fù)重前行——華為狼文化的演變和突圍

任正非從任何意義上說都是中國企業(yè)家的典范，已屆花甲之年的他沒有停下來的跡象，國際巨頭們已經(jīng)不得不對來自中國的華為多加小心，任正非卻保持著危機意識，并且始終將他的危機意識傳遞到公司的上上下下。

1996年1月，華為市場部上至主要領(lǐng)導(dǎo)，下至區(qū)域辦事處主任集體辭職。將近12年后，這一幕重演，并且辭職規(guī)模擴(kuò)大至包括總裁任正非在內(nèi)的所有工作滿8年的員工。與上次一樣，7000名員工在主動辭職后重新競聘上崗。

事情很快引起廣泛關(guān)注，但是在華為內(nèi)部，一切仍井然有序。辭職的員工絕大部分很快重新上崗，并且領(lǐng)到了數(shù)額可觀的補償金。對于他們來說，這筆資金之可觀，已經(jīng)能消弭對一定風(fēng)險的擔(dān)憂。工齡歸零，重新開始，華為以旌旗烈烈的方式，再次給員工上了一堂企業(yè)文化課。

還是那個任正非。一如既往的低調(diào)，一如既往地不對外做任何評論，一如既往地不給自己和華為的數(shù)萬員工任何懈怠的機會。

距離20世紀(jì)90年代的辭職事件4年后，任正非在一次內(nèi)部講話中闡述了市場部這一壯舉的意義：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。如果說我們顧全每位功臣的歷史，那么我們就會葬送我們公司的前途。如果我們公司要有前途，那么我們每個人就必須能夠舍棄小我。4年前的行為隔了4年后我們來作一次評價，事實已向我們證明那一次行為是驚天地的，否則就不可能有公司的今天。”

從代銷別人產(chǎn)品起家的華為，始終面臨著殘酷的市場環(huán)境。通信設(shè)備領(lǐng)域內(nèi)有同行競爭，外有西方巨頭圍剿。市場部大辭職的1996年，正是華為走出深圳坂田基地，邁向國際化的開端。任正非將自己的性格融入管理文化，培養(yǎng)出一批永遠(yuǎn)饑餓的“土狼”。正是這群“土狼”，在此后的10年中突破重圍，不僅拉開了與國內(nèi)主要競爭對手的距離，更讓國際電信設(shè)備巨頭不敢小覷華為這家中國公司的存在。

2006年，華為營業(yè)收入656億元，利潤41.4億元，研發(fā)投入59億元。進(jìn)入2007年，華為不僅在全球范圍廣泛延伸其業(yè)務(wù)觸角，更在其所屬的業(yè)務(wù)領(lǐng)域縱向延伸。華為憑借物美價廉的產(chǎn)品，覆蓋了100多個國家和地區(qū)的300多家運營商，世界電信運營商前50強已有22家成為華為的客戶。

在CDMA領(lǐng)域，華為大規(guī)模進(jìn)駐美國、印度等CDMA市場，已經(jīng)成為全球CDMA產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)力量。在GSM領(lǐng)域，在2007年6月中國移動GSM集中采購項目中，華為以23.6%的份額成為該項目第二大供應(yīng)商，合同總額近7億美元。

在3G領(lǐng)域，截至2007年6月，華為已在全球獲得60個WCDMA商用合同及47個EV-DO商用合同。在這兩個大領(lǐng)域內(nèi)，華為獲得的新增3G合同已經(jīng)超過愛立信、阿爾卡特和朗訊等老牌跨國公司，成為全球第一。

在終端產(chǎn)品領(lǐng)域，華為為沃達(dá)豐定制的首款3G手機現(xiàn)已成功進(jìn)入英國、德國、荷蘭、愛爾蘭、西班牙和意大利等10余個國家，且銷量排名前列。另外，華為在數(shù)據(jù)產(chǎn)品、光網(wǎng)絡(luò)市場上也有良好業(yè)績。華為還向海底通信市場、智能手機市場延伸觸角，欲在未來大展拳腳。

華為、中興等中國本土的制造商競爭實力不斷增強，不但在國際巨頭的傳統(tǒng)勢力范圍GSM市場份額不斷上升，并且憑借在中國自主知識產(chǎn)權(quán)3G標(biāo)準(zhǔn)TD-SCDMA的先發(fā)研究優(yōu)勢，獲得了TD-SCDMA的最大份額，提前在中國3G市場完成布局。

然而這并不意味著華為在接下來的幾年中發(fā)展勢頭無可阻擋。正相反，各種隱憂正在迫近。華為的低價策略為其拓展了廣闊的海外市場，但從長期眼光來看，這是一種以利潤換市場的行為。近幾年華為在銷售收入急劇增長的同時，利潤率卻在大幅度下降。2003年華為的毛利率是53%，2004年下降到50%，2005年下降到41%，2006年甚至只有36%。

在海外收入比重方面，2004年是41%，2005年是58%，2006年突破65%，2007年是72%，2008年達(dá)75%。拓展國際的市場步伐愈來愈快，但同時，風(fēng)險也蘊含其中。如何避免國際市場波動、非市場因素影響，以及處理好公司治理透明度等問題，成為華為未來必須認(rèn)真面對的挑戰(zhàn)。

一手締造華為“狼文化”的任正非，當(dāng)然不會坐視自己的“狼群”變成待宰的羔羊，他還要帶領(lǐng)這群剛剛突圍的“土狼”，繼續(xù)掠食。在這個關(guān)頭，他需要重新喚起這支隊伍的狼性。

華為員工數(shù)萬，由于歷史上離職的員工仍保留工號位置，其工號序列迄今已經(jīng)排到10萬以后。新進(jìn)員工自然排號靠后，而排號靠前的自然是老員工。這些老員工不僅能獲得新人敬服的目光，更因股權(quán)收益而擁有穩(wěn)定的薪酬預(yù)期。他們居功至偉，卻也有可能缺乏上進(jìn)動力，并且與新員工地位、待遇的懸殊，可能引發(fā)后者的消極情緒。

既然“工號文化”和功臣意識腐蝕狼性，那么就必須拿它開刀。任正非的新辭職運動，便根植于這樣的內(nèi)部因素。

“不冒風(fēng)險才是企業(yè)最大的風(fēng)險。只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術(shù)日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。”

“我們遠(yuǎn)不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson……那樣有國際工作經(jīng)驗。我們在國外更應(yīng)向競爭對手學(xué)習(xí)，把他們作為我們的老師。我們總不能等待沒有問題才去進(jìn)攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養(yǎng)和造就干部隊伍。我們現(xiàn)在還十分危險，完全不具備這種能力。若三至五年之內(nèi)建立不起國際化的隊伍，那么中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。”任正非說。

“華為的紅旗還能打多久？”這或許是任正非始終在向自己和員工提的問題。華為的國際化才剛剛開始，面對國際競爭對手多年的積累，華為這樣的中國企業(yè)仍然稚嫩。

管理層是稚嫩的。“華為沒有一個人曾經(jīng)工作于大型的高科技公司，從開發(fā)到市場，從生產(chǎn)到財務(wù)等等，全都是外行，未涉世事的學(xué)生一邊摸索一邊前進(jìn)，磕磕碰碰走過來的。企業(yè)高層管理者大量的精力用于員工培訓(xùn)，而非決策研究。”

員工也是稚嫩的，以至于任正非慨嘆華為“浪費”了太多錢用于員工培訓(xùn)，卻要到若干年后才能看到蘋果成熟。

危機之下，負(fù)重前行。任正非斷言飛速發(fā)展的通訊行業(yè)的技術(shù)革命遲早要到來，而只有這樣的機會，才能顛覆國際巨頭的王朝。機會總是降臨在準(zhǔn)備好的人身上。

3.狼性文化的優(yōu)勢

強烈的危機意識使任正非早期的管理理念中略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就需要狼的精神，因為狼有讓自己活下去的3大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。

我曾經(jīng)看到過這樣一段描述華為“狼性”文化的文字：

在銷售中，堅持只是毅力問題，經(jīng)過周密策劃的毅力就更可怕了。你要參加過華為的項目分析會，你肯定會被嚇一跳，這幫華為人太瘋狂了，一個項目保底要拿下50%，做得好要拿下80%，再給你一個挑戰(zhàn)性目標(biāo)：拿下100%。然后，項目組就開始圍繞著100%的目標(biāo)把項目涉及到的所有客戶全部寫在黑板上；把所有競爭對手的策略和優(yōu)勢劣勢逐條寫在黑板上；把自己的人員分工寫在黑板上，副總裁也要列進(jìn)去。然后，10個項目組成員分頭行動。結(jié)果，你會發(fā)現(xiàn)，華為真的做到了100%！

比這還厲害的是，華為把本來被別人拿走的項目都能搶回來。市場人員經(jīng)常說的一句話是：簽了嗎？大簽了嗎（終審?fù)ㄟ^）？只要最后一個字沒簽，我們就要去爭取。

2000年的浙江省撥號接入服務(wù)器項目，各市分頭建設(shè)，其中一個富裕的地市已經(jīng)決定購買一家國外公司的產(chǎn)品了。我們不氣餒，星夜趕往該市，從給技術(shù)工程師講技術(shù)開始，一個一個地講，最后講到負(fù)責(zé)技術(shù)的數(shù)據(jù)局局長，講到原來對華為設(shè)備一無所知的局長決定寫報告給市電信局的局長。華為再去拜訪市電信局局長，不見，再等；再等，不見；不見，不走。最后終于見了，只要見了，華為的技術(shù)人員就能把你說服。原來只有把握做5個地市的項目，原來無論是客戶還是華為人一開始也不敢奢望的項目，華為硬是通過鍥而不舍的精神一下子把全省11個地市全部拿下，總共1.05個億。

看過上述文字，我們不得不為華為人的毅力所折服，自強不息的“狼性”精神給華為帶來的是巨額的銷售利潤和爆炸式的增長速度，也許還存有很多外界的非議，但華為的成績是有目共睹的。就像狼，如果想要恣意地馳騁草原、縱橫天下，必須時刻敢于面對即將到來的挑戰(zhàn)，努力提高自己的生存技能水平，因為只有戰(zhàn)勝對手，捕獲獵物，才能使生命更頑強。

一段關(guān)于華為的文字對狼性文化所包含的對高度協(xié)作的孜孜追求和所起的顯著效果作出了直白的闡述——“他們的營銷能力很難超越。人們剛開始會覺得華為人的素質(zhì)比較高，但對手們換了一批素質(zhì)同樣很高的人，發(fā)現(xiàn)還是很難戰(zhàn)勝。最后大家明白過來，與他們過招的，遠(yuǎn)不止是前沿陣地上的幾個沖鋒隊員，這些人的背后是一個強大的后援團(tuán)隊，他們有的負(fù)責(zé)技術(shù)方案設(shè)計，有的負(fù)責(zé)外圍關(guān)系拓展，有的甚至已經(jīng)打入了競爭對手內(nèi)部。一旦前方需要，馬上就會有人來增援。華為通過這種看似不很高明的‘群狼’戰(zhàn)術(shù)，將各國列強苦心圈好的領(lǐng)地攪得七零八落，并采用蠶食策略，從一個區(qū)域市場、一個產(chǎn)品入手，逐漸將他們逐出中國市場。”

華為歷來主張團(tuán)隊作戰(zhàn)，非常厭惡個人英雄主義。在華為還一直存在著一種憂患意識，任正非時刻都在提醒著華為的冬天可能到來，而他對待憂患的方法就是要求團(tuán)隊團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，“華為才能找到過冬的棉襖”。華為堅信馬克思的一條真理：“從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，企業(yè)要富強，必須靠自己。”

“華為的信念是企業(yè)必須發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗的意識。能力不強的狼避免不了挨餓的命運，落后就要挨打，所以你唯一的選擇就是持續(xù)往前沖。”