1.5　使績效管理理念深入各崗位

績效管理不是HR部門或幾個管理層、中層的事情，而是企業各個階層全體成員的大事。無論是誰都應該體現價值以幫助企業，以經常溝通的方式展開績效的優化，并在日常工作的商討與研究中實現企業的戰略目標。

某日某上市IT公司定期舉行日常會議，會議主要面向企業的績效事宜展開。由于公司高層比較重視績效管理的落實，并且績效管理已在公司推行近一年，正常情況下人們對于績效管理的工作已習以為常，然而該企業的績效工作卻尚未形成規矩。處于結束第二季度考核的第三周，有些部門的績效評分竟然還未完成。

會議中CEO將問題最先拋給HR經理，指責HR部門沒有將第二季度的評分完成、工作效率是如此之低。

HR李經理回復道：“績效工作的推行不是我們HR部門說了算，需要各部門一起協作才行。如果各部門負責人不重視績效的落實與管理，就算我們怎么去催促也無法保證及時實施。雖然我們經常盯著各部門要求大家早點做好績效評價，但最近一段時間各部門工作過忙，都將績效評分的事情往后推遲了。”

“難道績效工作不是你們的事情？不要老是將責任往其他部門推，你們要記住HR部門必須做好績效工作，這是你們的主要工作職責。以后不要再給我找借口，你們要推動績效向前走，明白不明白？這次的事情我不再追究，但是以后你們必須給我及時做好績效評價工作。我給你們五天時間將各部門與員工的績效評價工作做好，否則將對你們部門進行處罰。今天的會議到此結束，你們趕緊回去完成任務。”

HR經理苦著臉離開了會議室，并馬上召集手下，要求加班加點完成績效評價事宜。

我們該怎么看這件事情呢？

HR經理是績效管理實施不力的全部責任體嗎？

有人不認同這種說法，認為HR部門是有責任，但不應該是全責，績效的落實離不開各個部門的協作。

有人則完全認同此觀點，認為HR部門是處理績效管理的必然方，當然應該負起全部責任。

其實兩種看法各有偏頗，績效管理的事情離不開各個部門的共同努力。原因在于績效的意義是職員為組織能夠創造出多大的價值，而績效管理則是管理層與普通職員互相合作、共同促進績效實現的過程。

這說明績效管理與各崗位職員都有關聯，是大家都要關心與重視的事情，具體情形如圖1.5所示。

1．個體職員在績效管理的角色與責任

IT企業的績效管理要成功地實施必然離不開員工的支持，企業各類制度的編制對于個體職員的績效管理目標指定與經濟利益息息相關。個體職員必須關心績效管理的開展，從企業組織要求與崗位職責角度努力使自身的績效達到要求或超過預期。

其中對于公司的績效規章制度必須認真了解，對于績效的指標項細則也要非常清楚。如此方可及時改變工作行為，并在上級的領導下明白自身的職業成長空間與績效的提升空間。

員工需要樹立努力為企業創造業績的職業責任感，形成“企業為家，我為企業添磚加瓦”的心理狀態，不斷努力工作，必須擁有良好績效的責任意識。從關注獎金多少的意識轉化到持續提升工作技能，從心理層面形成高度的責任感與事業心。

2．HR部門是績效管理的主要操作責任者

HR部門一般會在部門職責中注明績效管理事務。他們是績效管理的創建人士與保障人士，將為其他部門提供績效管理的方法與實施措施。為防止績效在實際執行中產生偏差，HR部門需要與其他部門緊密聯系，及時為他們提供績效管理的方法論指導。當績效管理的體系運行了一定的階段或時間節點后，HR部門需要結合企業的實情進行必要的完善與提升。當績效管理工作在各部門的推進過程中出現問題時，HR部門需要及時尋求決策層與專家的幫助。

績效管理作為各類職員薪酬福利與職位變動的根據之一，在HR部門的內部需要做以下事宜：

?編制針對多個崗位與部門較為全面的績效規章制度，并積極有效地進行具體執行情況的督察。

?對各類職員的總體工作情況進行規范化管理，并設法通過宣傳與示范改善大家的行為習慣。

?各個崗位人員的具體利益需要理順，并參與到職員激勵的事項中，做到員工低成本、高成效的目標。

3．直線經理在績效管理中的責任

績效管理過程的操作是通過分層分級的方式逐步展開的，而直線經理作為承上啟下的中堅類崗位，對上需要對企業層面的相關規章制度負責，對下需要對所屬職員進行績效能力提升負責。

直線經理的主要責任表現內容如下：

（1）在人員招聘方面

?對部門所需崗位進行職責確認與內容說明。

?對希望招聘的職員情況或類型加以說明。

?對將來所需的人員提出具體要求。

?對面試人員進行試用期的具體考核。

（2）在人員的學習和發展方面

?匯集部門下屬的學習需求，并制定部門的學習計劃。

?結合企業與崗位的要求組織下屬培訓，并指導新來職員的具體工作。

?對于學習培訓產生的結果進行點評，并積極推廣有益的學習成果。

?掌握下屬的職業發展需求，進行及時的積極引導與幫助，對職員的工作表現給予真實的評價。

?遵循下屬需要發展的目標有效地開展團隊領導工作，合理地對下屬進行授權，以便最大化發揮員工潛能。

（3）在績效管理的方式方法方面

?主動參加績效管理體系構建的各類會議，及時為企業的績效管理發展出謀獻策。

?梳理所屬部門的考核范圍與相關標準，并提出明確的部門績效目標與要求。

?牢記績效溝通的重要性，經常與下屬開展績效溝通，從而及時掌控下屬的績效動態。

?完全承擔所屬部門的員工績效評價職責，真實有效地開展績效反饋與優化工作。

?對所屬部門的工作績效進行統計分析，提出職員提升與發展目標，并形成具體的發展計劃。

?新的績效管理周期需要制定新的管理計劃與目標，直線經理與下屬應一起共同討論制定部門與職員的發展目標。

4．企業決策層的定位決定了績效管理是其必然的應負責任

從企業決策層的定位而言，績效管理主要在于提供各種資源與決策支持，從制度與行動上進行績效工作推動。

企業決策層需要向HR部門提出明確的績效管理目標，要求HR負責人從企業的戰略角度規劃與設計績效管理的制度與策略。當HR部門遇到困難與阻力時，企業決策層要及時給予必要的支持與鼓勵。

當績效管理的設計工作不斷開展與落地實施時，企業決策層需要派出成員從頭到尾進行有效跟蹤，在聽取所有下屬匯報的同時，對于績效的各類事務需要參與其中，尤其在遇到核心問題時要組織人員積極解決。

特別是在制定企業戰略方向與企業高層的績效指標時，決策層需要親自參加討論與拍板。尤其是決定如何進行績效反饋、如何編制績效管理流程的細化方案時，決策層的決策與分析顯得十分重要。

當然決策層的作用不需要在具體某一指標上給予指示，主要應該在績效如何面談與反饋方面給員工起帶頭示范作用。決策層對高管進行績效面談與考核之后，要求高管向其下屬進行具體面談，下面的中層與普通職員也需開展相應的活動。

這在行動上給各類職員帶來壓力與榜樣，在制度與習慣上達到各職級互助的效果，從而促使企業形成積極向上的績效管理氛圍。

最終，績效管理以企業文化的方式存在于各類職員心中。