1.4　解決績效管理的常見問題

（1）管理制度與領導層管理思維相對僵化，缺乏上級輔導下級的工作氛圍，上下級之間的溝通流于形式。

IT企業內部對于管理人員與下屬之間的溝通沒有制定具體要求，公司不重視上下級之間的互動溝通，沒有認識到管理人員與普通職員存在共同的績效價值，更不要說對下級開展績效輔導工作。所謂輔導，主要是主管為下屬提高工作效率、技能而準備的一系列指導。然而企業內部卻僅是上級對下級下達命令，出現問題沒有具體指導和資源幫助，有時甚至被考核的職員根本就不清楚自己考核的標準與內容。

解決此事項的方法在于：

?管理制度的制定與推行必須細化、可操作化，管理層需要放棄高高在上、自以為是的官老爺心態。

?管理人員必須經常了解下屬職員的工作現狀，并因地制宜，設法提升職員的工作績效與技能。

?管理人員對下屬的工作任務離不開合理的評判，并需要及時為職員解答提供工作問題解答。

?制定的績效計劃應根據公司或部門的現狀進行有效的變更。

（2）各類績效管理工作的開展與實施人員僅限于HR部門，其他部門與人員從不參加績效事務的管理與評價。

在IT企業實施績效管理的推行過程中，有時高管層會十分看重績效管理的運作，其下屬HR部門也盡心盡力地開展所有績效管理事宜，然而其他業務科室或部門的領導與職員卻對績效管理漠不關心。他們認為績效管理是HR部門的工作，與自己根本沒有關系，沒有必要花精力去填寫績效管理的表格，也沒有必要自己針對下屬展開具體的評價以導致與下屬出現對立的關系。當企業人員對制度執行度不足時，具體業務科室或部門的各種績效將面臨流于形式或無法落實的風險。

解決此事項的方法在于：

?從人員的觀念著手宣貫績效管理的重要意義，使之形成思維上的習慣。

?從人員技能提升的角度出發，為各業務科室或部門負責人講解績效管理的方法論與落地策略。

?將績效管理融入公司的文化體系，以增強大家對績效管理的認可度。隨著公司決策層的高效推動，各類人員必然會引起重視。

（3）績效管理工作內容不夠完善，形式較為單一，未形成包括“企業、下屬機構、職員”的綜合性績效整體系統。

有些IT企業的績效管理工作只側重于職員個體，一切績效只針對各崗位職員進行，從來不在意或缺少部門總體績效建設，沒有將企業利益與下屬機構、職員績效統一在一起。這種只講個體不講集體的管理機制忽略了組織戰略與個體績效之間的交互關系。弱化部門績效建設的行為將無法形成積極向上的企業文化，最終使職員迷戀于個人的小利益，而不與部門企業總體利益相結合，這種結果將導致個人主義與利己主義橫行，使企業群體喪失共同協作的信念。

解決此事項的方法在于：

?在熟悉績效管理的相關原理之上構建完整的運作系統，此系統按環節組成包含“個體、部門、企業整體”的績效綜合性管理體系。

?績效運作系統按環節形成綜合體系的同時，還要讓企業相關部門或代表人員加入體系之中。

?由HR部門牽頭，各部門一起參與績效體系構建的同時，必須與參與角色說明構建原理與實施辦法，以便于大家達成共識。

（4）不少公司領導認為績效管理僅針對職員存在的問題展開，目的無非是尋找不適合的職員并設法使其離職。

有些企業在實施績效管理事宜時奉行的指導思想是“通過績效手段給予員工壓力”，他們認為績效管理的目的就是運用考核技術去淘汰職員。這種思路往往將績效管理等同于績效考核，而無視績效管理是一個包含績效規劃、人員溝通、考核、持續優化等的體系化整體流程。這是一個單維度的片面思路，沒有認識到績效管理的最終目標是為了提升各個職員的工作能力。

解決此事項的方法在于：

?通過公司高層的宣導使職員從思想上樹立績效管理與績效考核具有高度的必要性，從而讓職員明白公司是為了提升職員的能力，以便大家更好地實現自身利益。特別是處于競爭較為強烈的行業，人們尤其要加強能力的建設。一個組織機構就算沒有績效管理或考核也不可能不去除不適合的職員。只要各級職員共同努力，通過有效溝通，不斷地增強工作能力，并形成上級善于輔導、下級用心做事的情境，就算職員與公司的要求有區別，但職員加強了能力，轉而去其他公司也能降低職業的風險。

?設法為各個管理層根據需求提供有效的績效管理培訓，從策略、方法論、應用落實上不斷加強績效管理技術的操控能力。這需要對績效管理的各個環節加以相對細化的指導，比如進行績效溝通的話術培訓、績效輔導的應對模式操練等。

（5）技術人員較多的IT企業往往過度迷信與追求可量化指標的設計，認為一切都可以量化，沒有必要關注或制定主觀指標。

其實量化是一個客觀反映績效現實的重要依據，然而量化卻不一定是公平有效的。全部績效考核均采用量化的方式，這是領導者缺乏有效評價下屬的素質而導致的結果。

如果考核員工的工作效果與要求均采用數學公式計算而成，這很有可能將小部分的量化指標隨意設置。因為有些考核指標是很難量化的，比如職員微笑的程度、面部表情之類的指標細項，沒有必要過于量化。并且定量的績效指標需要一定的必要條件，如果必要條件的因素有缺失，那么指標的科學性就值得懷疑了。在當前各種績效現存的管理實務中，其指標并不能達到以下相關要求。

?定量的指標與企業的戰略級別思路相吻合。

?定量指標的設定需要綜合考慮各種影響因素。

?定量指標的標準必須清晰明了，數據采集來源必須真實有效。

解決此事項的方法在于：

?定量指標需要緊貼企業戰略實情而定，切不可形式主義地采取為量化而量化的績效設定。

?大多數共性量化指標由主管去評定，小部分個性化指標需要主管與下屬一起共同判斷。

?主管級別的人員需要重視下屬的客觀與主觀工作，也可以對下屬績效采用小部分的主觀評價。

（6）過于苛求績效管理的目標實現，導致績效工作無法長期開展。

績效管理無法追求一時之效，是一個逐漸提升的循環。績效管理的成績離不開IT企業各個階層的領導能力，如果企業的管理能力有限就說明管理的基礎不夠扎實，很難在短期之內完成較高的績效標準。

績效管理能夠促進企業產生重大變化，然而此類變化的進展并不快。在績效管理改善企業各個層次人員的生產或運營理念方面，在績效管理提升各類職員的工作技能與思維模式方面，兩者都是逐步向前的過程。

解決此事項的方法在于：

?一切績效管理工作必須以企業的實情為前提，在組織目標與員工標準方面采取逐步提高的方式不斷推進。

?制定包含考核目標與人員、考核具體細則與時間等詳細內容的績效計劃。

?運用好績效管理的各類工具與方法論，訓練好績效管理的具體實施人員，使其熟悉各類標準與對策。

?需要對績效具體細項進行分析與分級，根據實際數據與數據來源進行綜合評判。

（7）未巧妙運用績效評定結果，導致無法發揮績效資源的作用。

有些IT企業在完成職員的績效評定之后直接將結果納入檔案室，對職員績效的數據完全不加以使用，這是對企業績效成果資源的徹底浪費。有些企業提取績效結果信息用于職員的薪資處理，將基本工資與獎金的變動視為績效管理的終級目標；有些企業則完全將績效結果視為壓縮用人成本的利器，以至于職員人心不穩而喪失進一步為企業貢獻力量的心情。

有不少普通職員對于自身的職業發展還是相當看重的，然而以上企業的態度均忽視了職員的內在需求，其結果很難達到激勵職員去增強工作態度與提升技能。

解決此事項的方法在于：

?企業必須及時有效將考核評價結果落實到職員的思想當中。

?考核評價的結果既要發揮職員知識的傳承，也要從企業組織戰略角度將職員納入到組織提升的動作之中。

?企業可通過表現優良的職員帶動其他職員一起去改良部門或公司的總體績效管理，同時職員自我挖掘出個人的職業發展方向，并及時調整工作需求與技能學習的平衡度。

?企業可通過創建有效的績效反饋模式，從思想上引導職員的行動，積極向企業戰略目標方向發展。

（8）績效管理在某種程度上只是作為一種擺設，完全是一種象征性的形式，無法真正落地。

有些企業特別是國有或集體的較大型企業，擁有著較多的資產與資源，對于企業的組織戰略與人員結構規劃得十分科學與有效。企業會組織內部專家與資深員工一邊實施績效管理，一邊制定合理的績效規范。在績效規范成熟轉化為制度后，職員們的熱情卻由積極奮進演變為沒有感覺的狀態了。原因在于企業領導層一直將績效的處理視為一種制度去保留，從來沒有正式將其納入實際運用，最終給職員的感覺只是又出了一個新制度罷了。

另外，企業績效需要個人與部門共同完成，然而有些企業只能在個人與部門中選擇一方作為績效獎勵的對象，甚至無法保證兩者得到公平的待遇。這種不能全面對待績效管理事宜的情況，自然無法被決策層將績效管理納入企業管理體系的核心位置之中。

IT企業解決此事項的方法在于：

?企業需要制定明確性的績效細化目標，并盡量將職員的個體目標與企業總體目標相關聯。

?企業對各個崗位的績效目標需要制定差異化標準，相同崗位的目標細化需要做到同崗不同效。

?企業必須確實加強績效思想宣傳工作，由高層與直線領導一起向各類職員描述績效管理的目的與對員工的幫助。

?企業盡量通盤考慮個體與集體的績效關系，爭取使職員與職員團隊形成績效互贏的局面。