1.3　實施績效管理的方向

“怎樣創建高效的績效管理運作模式”是IT現代企業管理中經常會遇到的問題，在筆者之前經手的各個IT企業的HR咨詢項目中間也深有體會。既然存在這一問題，就要采用好的方式去解決，必然會需要好的實施辦法。

我們可以在績效管理理念與各類企業具體實情相結合的方式下，推行切實有效的實施方案與措施。

第一、我們需要在IT企業管理的事務中落實績效管理的思維。

當前在我國IT業界無論處于哪個崗位，職員的職業有效規劃與發展都可以與企業的績效管理相結合。

在管理人員當中需要樹立績效管理的目標在于提升組織與個人的能力，而不是為了克扣職員的薪水或實行簡單的獎優罰劣，更不是為了體現公司的規范性而為了績效管理而管理，它是一種與企業的戰略以及發展息息相關的具體管理體系。

在職員當中可將績效這種外部管理事項與個人的職業規劃相融合，借助績效東風提升自身綜合素質與工作能力。

第二、我們必須花工夫去重點關心績效的主要方面。

績效的主要方面如圖1.4所示。

?所謂主要方面，是指公司級別、部門級別以及職員個人的績效，三者作為績效的完整組合缺一不可。

?職員個人的績效是基點，部門級別績效是在個人績效之上提煉產生，缺少良好的個人或部門績效將沒有良好的企業績效。

當然各個類型的IT企業由于行業與自身發展情況的不同，其關心的績效方面重點會有所區別。有些企業偏好于先關注職員的個人績效，再是部門與企業。有些企業則是重點關心部門級別的績效，之后才是企業與個人。

總之，科學的實施績效管理必須職員個人、部門、企業級別三種績效并存。

第三、我們必須清楚地認識到績效管理是屬于IT企業某種過程化的管理。

績效管理的過程化是一個多環節的執行過程。它需要有具體的績效實施計劃、運作方式、考核評價的辦法以及績效評定的結果反饋與提升。作為一個綜合的體系化模型，它通過計劃來推演預期的績效，通過發現問題來進行績效輔導，通過輔導后反復地優化績效與改善職員工作能力，可以不斷持續地增強職員與企業的績效水平；通過上下級之間的績效溝通來共同分析問題，并在雙方之中形成共識。

最終將形成良好的管理閉環，從而提升企業總體的經濟與社會效益。

第四、打造以績效為發展方向的工作文化。

公司的領導層需要下定決心，在整個IT企業的內部形成以績效優良為目標的工作文化。采用標桿人員、模范人員的評定，并配以具體的獎勵以吸引所有員工努力提升工作績效的積極性。為了更好地推行這一文化，公司可以制定細化的績效制度與流程，并開展技能培訓，不斷地強調企業績效的提升、個人能力提升的作用與相關的回報。具體可采用“創建企業先進員工墻”“企業內外部媒體宣傳先進事跡或成果”“獎勵一定金額的獎金與提供免費素質培訓”等措施。

第五、管理層需要對績效動真格并以身作則。

績效管理關系到企業各級員工在工作上的多個方面，是一個規模不小的組織級活動。當公司啟動績效工作時，必然會受到職員的工作能力、IT公司的現有規章制度、績效管理所使用方式策略以及部分員工的反對抵制行動等多種因素困擾。這對管理層是一個巨大的挑戰，需要領導們有堅決的態度。

同時，由于績效涉及的范圍較廣，管理人員需要帶頭遵照公司的各類績效制度與流程。只有領導起模范帶頭作用，下屬才會快速地執行公司的績效要求。本質上，績效管理工作是管理人員工作的一部分，我們并沒有增加多少管理者的工作量，只是提出實施績效管理的要求而已。

第六、管理者需要掌握績效管理的一些具體方法并能為下屬提供指導。

當IT公司或部門制定績效計劃的時候，管理人員需要與下屬就所編制的績效計劃進行多次交流。尤其是在實施績效的多個階段，上級主管必須與下屬職員保持交流，并及時為下屬提供意見與幫助，千萬不能任由下屬自己隨意執行。

要想為下屬提供指導與幫助，管理者不深刻了解工作、不多掌握一些績效管理的方法，顯然是很難做到的。

管理者需要學習績效管理的一些工具與方法論，通過科學的評估發現下屬的工作問題并及時給予幫助。

第七、管理者可將每個職員的績效數據收集工作交由下屬本人完成。

績效數據是績效管理的重要評價依據之一，令人信服的數據與收集人、收集對象的認可度有著十分重要的聯系。

當管理人員需要獲取下屬的績效結果時，必然離不開對其工作數據的收集，此類事項工作量不小，交于下屬本人處理往往利大于弊。原因在于職員有參與感。認為數據具有高度的真實有效性，并且作為IT企業的員工，數據收集對他們來說是件較為簡單的事情。當上級對其績效評價時，其反應相對較快，也能積極地提供有利于企業與個人發展的績效意見。當然管理人員對下屬也要制定監督規范，并配以嚴格的做假懲處機制，以確保獲取正確的績效數據。

第八、管理者應提出具體的績效標準并提供所需職責或工作資源。

回顧筆者之前參與過的一些IT企業人力資源咨詢項目，績效管理在企業方面的毛病主要存在以下三種現狀。

（1）有些企業的管理層對所屬部下的崗位具體要求并不明確，不清楚下屬平時所做的工作是否符合企業的戰略要求，具體如何考核所轄員工往往看平衡、看人情。此類情形我們需要進行崗位清分，必須確定崗位總體的要求與相關的責任，以免出現無法以事實進行績效管理的情況。

（2）有些企業的崗位有詳細的工作職責，但是缺少對職員的具體要求或所提的要求不符合職員實際的工作能力。這將導致職員由于缺少可落地的執行標準而產生比較迷茫的心態，其內心深處很難制定可真正操作的實施目標。此時，我們需要管理人員與專家以及職員一起共同制定量化或可實施的績效要求。

（3）有些企業的崗位職責明確、績效要求與目標都可控并合理。然而普通職員沒有匹配的工作資源或操作權限，這將導致工作中受制于他人的情形過于嚴重，造成事事均需請示領導的不利局面，并參與多個部門的溝通或協調，很難能使工作達到高效。此時，適度地給下屬權限以提升工作效率是很有必要的。