中國企業的發展史曾是高度紀律性、井井有條、重點發展某些行業的歷史，而目前在轉型和升級階段的過渡期，呈現的卻是一幅稍有混亂、充斥著似乎永無休止爭論的發展畫卷，但恰恰是這些因素給予了中國企業進一步發展的力量！

對于中國企業界來說，幾年來始終引起它們高度關注的幾個詞是戰略、模式、轉型和執行。這種變化比起僅僅關注政府關系或者銀行融資來說當然是很大的進步；不過，對于還顯得比較年輕的中國企業來說，如何面對和把握這個龐大市場變幻莫測的未來，顯然需要它們為此轉變和付出更多。

中國已經由物質短缺時代進入物質過剩時代；已經有人開始反思30年來的企業發展模式是否能夠繼續奏效。在這樣的大背景之下，中國商業環境正在發生劇烈變化，企業同樣面臨觀念以及組織上的變革暗涌。一個當初被我們創造、強化或者曾經改變的機構，如今卻讓我們束手束腳。面對這種情況，我們該如何應對？英國社會學家吉登斯曾提出這樣的問題：“人們采取行動創造這個持久結構，而這個結構又約束人們未來的行動。”

蕭伯納說：“人生有兩大悲劇，一是沒有得到你心愛的東西，另一是得到你心愛的東西。”中國面對跨國企業的持續傾斜和迷戀是否會影響到中國企業成長的公平性？其負面效應是否已經到需要警醒和反思的時刻了？如何擺脫用“賣硬苦力”描繪的中國企業的情形？造成這些痛苦的根本原因是我們離價值型企業還有很大的距離。

價值型企業模型

30年前，中國企業發展的機會來源于中國市場；30年后，中國企業的下一個發展的機會來源于全球化市場，來源于成長為價值型企業的過程。

是的，當改革開放后的中國來到而立之年的時候，我們需要知道未來的路向。在我回顧這30年中國變化和成長所走過的歷程時，一個更為清晰的想法進入我的腦海，30年后成為價值型企業是我們所需要努力的方向。就成長而言，30年，我們有了很多引以為傲的收獲：市場規模、企業規模、產品要素、成本能力、技術學習、管理體系、人力資源，這一切都是30年間中國企業得以快速成長的原因，也是30年來中國企業的積累和沉淀。但是論及發展，一個企業就需要有發展的能力和基礎。發展依賴于兩個最基本的要素：第一，把握并順應環境發展的趨勢；第二，具有內在的驅動力。

無疑，全球化是我們必須面對的環境發展的最大趨勢。因此，不管中國企業是否具備該能力，迎接全球化是必需的，也是必然的。我們需要了解在全球化背景下，什么是國際運作規則，要懂得“國際”的內涵——文化的問題、政治的發展、市場的運作、競爭生態的改變、新思潮的涌現等。唯有如此，才能知道價值標準，也才能夠運用自如。

2004年，聯想集團收購了IBM公司的PC事業部，隨后TCL集團實施了對德國施耐德、法國湯姆遜和阿爾卡特的三重收購。這些跨國公司之所以最終舍得將這些業務賣掉，原因之一是：中國企業的進入，極大地擠壓了部分產品市場的利潤水平。雖然過程艱辛，但是對于中國企業來說多了一筆從“制造車間”邁向“全球化企業”的資本，更重要的是，我們真正開始進入到全球化，而不再是在邊緣或者隔海望。

“中國撼動世界”和“中國世紀”是近幾年海外傳媒追捧的話題，在納入全球化軌道的過程當中，洋人的憂慮甚至比國人還要多。要真正融入全球化，并謀取到座席與話筒，就不能僅僅停留在“忘我”的競爭狀態中，中國企業需要用符合國際慣例的方式、中國智慧以及透明的方式來獲得真正的認同，這就要求中國企業具有全新的發展能力。

內在的發展驅動力，來自于企業制定戰略和實現戰略能力的累積。特別是市場經營環境已經進入顧客時代，如何從簡單地理解市場轉化為理解顧客，是中國企業能夠最終進入這個時代和步入下一個時代的分水嶺。以往我們習慣了動用人力成本、自然資源、政策調整來加快發展，但是，隨著全球化的深入，隨著人力資本強化和資源深化的要求，中國企業需要有全新的增長方式，不能再依賴于規模增長、投資增長和勞動力的單純增長，我們需要尋找的這個新的增長模式，我稱之為價值增長。

因此，我確定中國企業發展的下一個機會是成為價值型企業，之所以這樣判斷是源于經濟增長方式的轉變。

經濟增長方式一般分為粗放型和集約型兩種。粗放型增長方式是指主要依靠生產要素的數量擴張而實現的經濟增長，其表現是高投入、高消耗、低產出、低效率。集約型增長方式是指依靠生產要素的科學合理配置、科技進步和提高勞動者素質，通過提高生產效率而實現的經濟增長。轉變經濟增長方式，關鍵是要通過深化體制改革，形成有利于集約型經濟增長的經濟運行機制。20世紀90年代以來，中央關于從粗放型經濟增長方式轉變到集約型經濟增長方式的一貫要求是：經濟增長從主要依靠增加投入、追求數量，轉到主要依靠科技進步和提高勞動者素質上來，轉到注重質量和以提高經濟效益為中心的軌道上來。

我們看看西方國家走過的路。薩繆爾森將工業發展分為三個階段，發展道路和增長道路也分為三種。其中，第一階段是起飛前階段，以英國為主。主要是依靠土地投入，局限性很大，易陷入“馬爾薩斯陷阱”（土地資源被完全占用后，經濟無法再繼續增長）。但19世紀經濟起飛后，英國并未陷入“馬爾薩斯陷阱”，原因是經濟增長靠的是物質資本投入，用機器代替人工，發展重工業。霍夫曼將19世紀英國、美國工業化初期和中期階段的增長方式外推到工業化后期階段，表明重化工業還要發展得更快，要占支配性地位，這就是霍夫曼經驗定理。為什么馬克思在19世紀末說，資本主義喪鐘已經敲響？這不是從政治角度提出，而是完全通過經濟分析提出的。但是從20世紀二三十年代的發展情況看，并未實現霍夫曼定理，于是薩繆爾森將這段發展時期稱為現代發展，即經濟增長不是依靠物質資本積累和資源的投入，而是依靠效率的提高。

歷史上，率先實現工業化的國家，在向后工業化過渡時期，也曾遇到過經濟發展與環境和資源緊張關系帶來的所謂“增長極限”問題。跨越這一極限，消解這一極限的重要手段之一，就是構建新型工業化。

在當代，內涵式擴大再生產，不僅意味著生產要素在更廣范圍、更大程度上的優化組合及合理使用，更意味著生產要素以及生產各環節間的科技含量比重的不斷擴大。最近幾十年，由科學理論到應用技術，再由應用技術到終端產品之間的轉化速度不斷刷新。科技進步為經濟發展創造了新前景，開辟了新道路，科技進步日益成為經濟持續發展的關鍵性因素。

在經濟發展中，我們要逐步確立企業技術創新和科技投入的主體地位，增強企業的研發能力，堅持先進技術的引進、消化、吸收和自主創新相結合，實現市場開拓、技術創新和生產經營一體化。這樣的生產方式，這樣的經濟增長方式，就是以科技創新為前進動力和發展潛力的內涵式擴大再生產的增長方式。新型工業化道路的真正意義之一是靠效率提高，而不是靠資源投入實現增長。第二靠信息化帶動工業化。由此帶來了企業增長方式的全面改變。

這就是我提出價值型企業的根本原因。成為價值型企業是中國企業迎接未來發展的下一個機會。一旦價值增長的執行幫助企業走上全球化發展正軌，企業自然會把這種價值意識融入接下來的發展之中，從而通過企業的文化和管理發展戰略產生進一步影響，本書設計和詮釋了如圖2-1所示的價值型企業模型，我們認為實踐、實施價值模型可以讓企業從目前競爭激烈、搖搖欲墜的本土企業成長為一個充滿價值意識、富有合作群體的國際化企業。

價值型企業模型主要表現在對企業戰略、執行和文化三個領域的塑造。

第一，戰略領域：價值增長的戰略。戰略邏輯的清晰和持久性決定著一個企業是否可以獲得持續的價值，價值型企業必須具有明確的價值驅動能力，要求戰略的重心從價格轉移到價值，從市場轉移到顧客，從產品轉移到產業，從本土轉移到全球。也就是說，具有與外界廣泛溝通的能力，能夠打破商業間的邊界，突破企業與顧客（消費）間的界限，最終實現商業價值。

第二，執行領域，包含以下三部分。

區域領先的市場能力。本土市場的領先能力，決定企業能否實現價值增長。因此中國企業必須首先在本土市場保持領先，沒有本土市場的領先經歷，企業無法真正了解市場要素和價值成長的關系，也無法獲得海外市場增長的資源和基礎。另外，規模領先并不真正代表市場領先，一味追求企業規模并不代表具備市場能力；獲得市場能力來源于企業對顧客和顧客層的專注。

融合新的要素。過去30年的發展，驅動中國企業成長的要素是學習、成本、創新和市場。而如今在全球化背景下，價值型企業的驅動要素表現在創新、資本、品牌和溝通。創新即自主創新、模仿創新或合作創新；資本即資本融合，以資本驅動市場；品牌即信息化品牌塑造，通過品牌釋放消費的商業價值；溝通即透明公開的公共溝通，以獲得更廣泛的資源。

重新塑造管理。全球化不僅改變了經營模式，而且還改變了管理本身的定義，管理不再簡單承擔原有“計劃、組織、領導、控制”的功能，知識和變革賦予管理全新的內涵。組織中個人能力和認識的突顯，推動管理者領導力的提升，領導者必須從影響他人轉化到信任個人和引領組織，組織所承擔的功能也從追求效率轉化為推動組織系統整體成長。

第三，文化領域：“和”文化。企業成長的基石是理念和習慣，文化重構其根源，企業一方面需要在全球視野下確立新的思維方式，另一方面需要在傳統文化基礎上進行選擇和揚棄。只有適合發展和適應變化的文化，才能推動企業成長。我們將這個新文化稱為“和”文化，即求和的心態，融合世界的價值取向以及全球理念。

價值型企業共性

中央電視臺《對話》欄目專門做了一次《冠軍來自中國》的節目，這個節目選擇了中國50位冠軍企業，它們在各自的領域都是佼佼者，這些冠軍企業分享了它們成功的要素、成長的煩惱以及關注的問題。借助于這些成功的企業和企業家的對話，使得我們開始審視什么樣的企業才稱之為冠軍企業。

早在10年前我就夢想找到這樣的企業，2004年，我把這樣的企業稱為“行業先鋒”。之所以沒有稱之為冠軍企業，是因為我覺得真正的冠軍企業需要有優秀的企業特質。正如這些嘉賓所談論的話題一樣，我們常常會為“是多元化還是專業化？是空降經理還是內部培養？是人才重要還是技術重要？是資金重要還是政策重要？”等這些問題糾纏和搖擺，也許每個企業都有具體的情況，每個階段都有機會和挑戰，每個行業都有自己的特性，所以答案應該也是多解的，這樣的結果對于成長中的中國企業而言沒有任何意義。

多年來，我一直關注那些無論市場變化、行情起伏、時間推移、地域差異都能夠推進自己前進的企業，我曾經把這些企業稱之為“鷹企”，更確切的描述應當是“價值型企業”，即能夠面對不斷變化的環境并超越環境創造價值的企業。我也在不斷地尋找它們之間的共同特質，我將之總結為八個方面的共性。

共性一：持續的成長性

2004年，我所服務的六和集團已經成為中國飼料行業的領先企業，如果僅僅從銷售規模上講，六和集團已經創造了行業的奇跡，在過去的時間里，用同事的評價來說，六和已經重塑了自己——降低成本，提高產品質量，為養殖戶帶來了價值，并成功地實現了理想的利潤，更重要的是六和集團成為山東市場的絕對領導者。

但是，成為市場的領導者又能怎么樣呢？飼料行業已經開始進入成熟階段，企業要面對更加激烈的競爭，產能的過剩、原材料的漲價、疫情的出現、全球市場的不可控因素的影響、國家政策等，誰都無法確信今天的成功，就能夠延續到明天；而我確信，今天的成功已經成為歷史，在未來的日子里，六和必須找到新的路向，否則一定被淘汰。

我還記得當時和同事們一起分享可口可樂的例子——20世紀80年代早期，郭思達重塑可口可樂的故事。

當年，郭思達接手可口可樂的時候，企業以大約35%的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，而且所有人都認為市場已經足夠成熟。游戲圍繞著爭奪其他10%的市場份額展開，那是一場不惜一切代價的爭奪；或者競爭者之間圍繞著保衛各自企業的市場份額展開戰斗，百事可樂在市場上正把可口可樂的“飲料罐”踢得團團轉，證券分析家們幾乎要為可口可樂唱挽歌了。

但是郭思達沒有悲哀，他有一個見解——一個簡單同時具有強大震撼力的見解：在“人們的肚子里”我們的份額是多少？他問大家，“我不是說可口可樂在美國的可樂市場中占有的份額，也不是說在全球的軟飲料市場中占有的份額，而是在世界上每個人都要消費的液體飲料市場中所占的份額。”大家恍然大悟，在這個市場，可口可樂的市場份額簡直少到可以忽略不計。

我們明白，對于一個企業而言，成為市場領導者并不意味著什么，最關鍵的是需要有一個明確而清晰的戰略，而這個戰略所能回答的問題就是企業持續成長的根源。所以市場領導者沒有根本意義，根本意義是企業的持續成長性。

企業的持續成長是衡量一個企業能力的根本標準，保持企業成長的條件只有一個，那就是顧客價值成長。因此價值型企業會以顧客價值為導向，它的戰略邏輯是長期的，并深植于顧客價值之中，對于這樣的企業來說不是專業化和多元化的區別，而是顧客價值取向的判斷，我們看到專業化的微軟，推動微軟的是給世人一個“看世界的窗口”，我們也看到多元化的GE，成就GE的是“科技造福人類”；無論是專業化還是多元化，這只是戰略方式的選擇，這個選擇并不重要，重要的是選擇的戰略邏輯是什么。只要是顧客價值取向的戰略邏輯，就可以支撐專業化或者多元化的成功；因為不是專業化或者多元化取得成功，而是顧客價值取得成功。

共性二：創新性

德魯克曾經非常清晰地表達過什么是企業，他說企業就是創造顧客，所以企業只有兩個功能：一個是銷售，一個是創新。在《創新與企業家精神》這本書里，德魯克用了整整一章的篇幅來定義企業家和企業家精神，著力闡述創新精神的根本含義。在德魯克看來，企業家（或者“企業家精神”）就是：①大幅度提高資源產出；②創造出新穎而與眾不同的東西，改變價值；③開創了新市場和新顧客群；④視變化為常態，他們總是尋找變化，對它做出反應，并將它視為機遇而加以利用。

在德魯克看來，企業家的本質就是有目的、有組織的系統創新。而創新就是改變資源的產出，就是通過改變產品或者服務，為顧客提供價值，帶來更高的滿意度。所以，僅僅創辦了企業還不夠，德魯克舉例子說，一個人開了一家餐館，雖然他冒了一些風險，也不能算是企業家，因為他既沒有創造出一種新的滿足，也沒有創造出新的消費訴求。但是，麥當勞的創始人雷·克羅克卻是企業家，因為他讓漢堡包這一普遍的產品通過連鎖的方式進行標準化的生產，大大提高了資源的產出，增加了新的消費需求，影響了人們的生活。

創新不僅僅是今天市場環境的條件，更重要的是，創新是企業能夠成為價值型企業的能力所在。如果寬泛一點兒說，成功的企業都是創造性地開辟了新的領域。蘋果帶領我們走向計算機時代的時候，星巴克創立了全新的商業渠道，使咖啡成為商務人士瞬間可以享受到的休閑；杜邦企業“讓女王的絲襪女仆也可以享用”；沃爾瑪的商業模式讓產品“總是以最低的價格銷售”；阿里巴巴更是“讓天下沒有難做的生意”……這些企業的奇跡都是源于創新能力的發揮。創新表現在五個領域：創新的產品、創新的市場、創新的替代材料、創新的商業模式和創新的企業組合。這些創新會依賴于技術、資金、人才等，但是最重要的是人才、技術和資金需要轉化為創新的成果，得到這五個方面的成果才是創新性的體現，僅僅擁有人才、資金和技術是遠遠不夠的，他們需要轉化才是真的創新能力。正如熊彼特所言，“創新是判斷企業家的唯一標準”。

共性三：環境的匹配能力

下面這段話大家都非常熟悉：在非洲，每天早晨羚羊醒來，羚羊明白它必須跑得比獅子快，不然它會被獅子吃掉；每天早晨獅子醒來，獅子也明白它必須賽過跑得最慢的羚羊，不然它會活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日東升，你就得開始奔跑！

這段話就掛在沃爾瑪前任CEO大衛·格拉斯（David Glass）辦公桌對面的墻上，他也經常把這句話作為談話的結束語，沃爾瑪能夠一直保持世界500強的領先者，很重要的一個因素就是它能夠一直保持和環境的匹配。

企業與環境是互為主體的，企業如果不能夠順應環境的變化、不能夠與環境互動，企業就不可能具有競爭力。IBM從老沃森到小沃森再到郭士納經歷了三代領導人，同時也經歷了小型機、大型機和互聯網的時代，每一次都是對于環境變化的深刻理解，IBM始終保持藍色巨人的領先位置。

中國企業在改革開放初期，也正是由于深刻理解剛剛開放的環境特征，才走出了一條低成本之路，通過價格、服務和質量的平衡優勢能力，使得本國產品在與國外產品的競爭過程中獲得了自己的位置。中國家電產品就是從這個階段起飛的。改革開放初期，人們已經開始從國外家電進入中國的過程中了解了家電產品，但是大多數家庭還沒有消費能力。我仍然清晰地記得，當時的彩色電視機是一個家庭足以炫耀的奢侈品。20世紀80年代初期中國內地青年結婚“三大件”的標準就是電視機、洗衣機和電冰箱；大多數家庭的電器產品都是“鉆石”一樣的寶貝。

以珠江三角洲為首的中國家電企業理解了當時的環境特征，選擇邁向家電產品國產化進程。它們從價格入手，把電視機、洗衣機和電冰箱從奢侈品轉變成消費品，從稀缺產品轉變為大眾產品，這些產品幾乎一下子占領了整個中國市場，一度使得外國品牌無法在中國市場存活。

最近幾年，中國企業開始遭遇國外市場的抵制，從根本上尋求原因，我們可以理解為這是中國企業在進行海外擴展時對于國際商業環境理解不足造成的。無論是食品安全問題、環保問題還是企業社會責任問題等，這些都是目前國際商業環境要素中的關鍵要素。如果我們不能夠將自身能力與國際商業環境很好地匹配，最后在海外擴張進程中受到傷害的一定是企業自己。

共性四：領袖風范的領導力

一直以來，我自己都有崇拜領袖的心態。我敬仰領袖們的魅力，更敬仰領袖們對歷史的創造。也許正是緣于這樣的敬仰，我開始探究這些領袖們的氣質是什么。如果這些氣質被稱為“領導力”，“領導力”又是怎樣展示的呢？

我并不反對領袖具有天賦的說法，但是否具有了天賦就具備了“領導力”進而成為領袖？我并不這樣認為。我曾經花了10年的時間關注中國成功的企業領導者們的特質，并把他們稱為“英雄領袖”。我發現，成為“英雄領袖”有兩個必要前提：“發展自己，發展他人”和“企業長期發展的使命感”。天賦并不是衡量“英雄領袖”的客觀依據，“英雄領袖”也并不是那些總能給人沖擊感和責任感的煽情人物；相反，“英雄領袖”不刻意表現自己的為人本質，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質，并給企業成長帶來深遠影響。

2003年年初，思科以知識產權侵權的名義起訴華為。盡管這起訴訟已中止并達成和解，但仍然說明華為已經足以令其國際對手緊張。華為似乎已站在了邁向“價值型企業”的最后幾級臺階上。華為總裁任正非是一個敢于自我否定，并把自我否定作為一種領導者關鍵氣質的人。2001年是華為飛速發展的一年，外界稱那段時期是華為的春天。但在春天里，任正非在內部會議上提出，華為要為過冬做準備。這曾被IT企業稱為行業的盛世危言。正是在他的倡導下，華為人始終沒有放松學習。從創業伊始，任正非就有很強的人才資源意識。華為是深圳企業中最早將人才作為戰略性資源的企業，華為在發展之初就提出：人才是第一資源，是企業最重要的資本，人力資本優先于財務資本增長。

真正的領導者注重對組織和管理的理解，更注重組織和管理對人才能力發揮的作用，通過不斷學習和持續改進提高組織能力。為將來培養技能和人才，創造一個不斷學習的組織，正是他們的出發點。一方面，建立人與人之間可相互學習的途徑，鼓勵相互指導、相互幫助和學習；另一方面，投入時間及精力為組織未來的經營培養技能。他們不會局限于達到目前的目標，而是將視野放大到未來目標所需要的能力上，并創造條件幫助員工去獲得這些決定未來的能力。他們不斷努力提高組織內成員的能力，善于學習他人（或競爭對手）的經驗，尋求對完善自我有利的外部挑戰；同時推進創新精神以求發展，激發個人的好奇心和不斷學習的欲望。

對于一個能夠持續增長的企業而言，“領導力”是至關重要的因素。拉姆·查蘭認為：深刻和持久的變革只能來自于對遺傳密碼的根本性再造，重構遺傳密碼像制定企業的增長戰略一樣重要。事實上，對企業遺傳密碼的再造也是增長戰略的一部分，因為它決定企業戰略的內容，同時決定企業戰略能否有效執行。改變遺傳密碼是領導者面臨的主要挑戰，新的遺傳密碼必須通過那些致力于改革組織的領導者有意識的創立才能產生。

當亞歷克斯·特羅特曼啟動他的重塑福特計劃的時候，他把精力集中在構建“領導力”上。他的目標是在企業所有層次上，任命那些可以改變員工的信念，讓他們擺脫企業原有信仰的領導者，那些領導者還要有能力將新的信念傳播到整個組織中。福特汽車運營部的總裁負責培訓他所在組織中的200位頂級領導者，培訓需要達成的目標是讓這些領導者以全新的角度來思考企業的增長和為股東創造價值。此外，他們還需要輪流培訓職位低于他們的5000位經理。1998年，福特企業的1000位頂級領導者要對全部53000名員工的培訓負責，要把他們的思想和價值觀灌輸給企業的所有員工。

諾埃爾·提切在其《領導力引擎》一書中指出：“成功企業之所以成功，是因為它們擁有優秀的領導者，這些領導者指導組織中所有層次其他領導者的成長。”

共性五：價值鏈優勢

“我要在競爭中取勝”“我必須追求我的目標市場”“同行是我的競爭對手”。這些看似正確的觀點卻掩蓋著非常大的錯誤，反映在市場上就是我們沒能看到可以持續存活的企業，沒能看到忠誠的顧客群體，沒能看到顧客價值的創新，更加看不到企業真正的競爭力。中國企業擁有今天的成就和地位，確切地講是“命”好，而不是企業的自身能力，是市場實在是太寬容、太巨大。

但是，企業需要的是真正可以滿足市場要求的能力。因此，我們需要好好理解“什么才是當今企業的戰略出發點”這個問題。當今企業的戰略出發點是共享價值鏈。如果我們不明白價值鏈是今天競爭的基礎，戰略不能夠以價值鏈為出發點，那么市場將會淘汰我們。正像以可口可樂為代表的成功企業的做法一樣，我們需要從思維方式上做根本的轉變，我在很多場合下堅持：一定要記住其他同行不是我們的對手，從某種意義上講，它們是我們的合作伙伴，都正在逐漸擴展產品的使用范圍；我們必須致力于我們的服務對顧客價值的貢獻，必須致力于是否能夠帶動業績成長的營銷服務；我們應該知道服務營銷的目的是創造價值分享的可能；我們要有能力完成始終如一的交付水平；在從產品設計、生產到銷售、分銷和定價這一完整的業務流程中，企業必須能夠關注在產品交付過程中的價值實現。

最近幾年，大家對價值型大型企業的興趣越來越濃，越來越多的人開始關注《財富》500強的每年最新排名。很多人問我：20年后中國會有多少企業可以進入世界500強？每個企業都希望能夠迅速提高經營規模，似乎銷售額越大，競爭力就越強，離500強就越近。但是，這是一個非常誤導思路的想法，問題的關鍵不是規模多大，而是規模從哪里來。

沃爾瑪在最近幾年里，一直是世界500強的首位，人們在分析它成功原因的時候，多是從戰略和業態創新上來下結論。事實上，一個零售企業在規模方面的真正實力，取決于其在一個相對封閉的市場中所占的某一類產品的市場份額。相對于3100億美元的數據而言，沃爾瑪真正讓業界動心的是這樣一組數據：寶潔、可口可樂、卡夫等企業的產品，超過10%是通過沃爾瑪銷售的；全美國兒童的圣誕節玩具超過30%是從沃爾瑪購買的，數以萬計的消費品生產企業唯一的客戶就是沃爾瑪，沃爾瑪所代表的正是消費者和供應商的依賴，這就是沃爾瑪成功的關鍵。

因此，對于企業而言，只有把分享價值作為自己戰略的出發點，不斷地超越自己，才能夠真正地服務目標顧客，也才真正具有競爭力，才能夠回到經營的根本目的上，即為顧客創造價值。

共性六：全球化能力

最近幾年，我被追問的最多的問題是“中國企業會很快成為全球性的企業嗎？”當《世界是平的》這本書在中國流行的時候，人們同樣也把視線拓展到中國和印度的比較當中；從2006年開始的歐盟、北美等地區市場對中國產品所采取的策略中，我們不得不承認，不管中國企業是否具有全球化的能力，全球化已經成為企業面臨的基本環境。

在信息技術的驅動下，全球化的速度越來越快，中國企業正面臨著全球化所帶來的巨大挑戰，它們在幾乎沒有一點兒自由貿易市場競爭經驗的前提下，進入了世界貿易組織；它們在自己還沒有成年的時候，就不得不接受已經成為壯年的跨國企業的所有挑戰。也許正是因為這樣的背景，中國企業的全球化進程充滿了艱辛和痛苦：聯想、華為、TCL、美的、海爾、用友等，一大批中國企業不斷地嘗試、努力、學習、抗爭，但是直到現在，全球化成功的幸運光芒仍然若隱若現。

記得2004年我到美國拜訪美國的一些企業同行，美國聯合飼料總裁問我：“為什么我們美國企業的成長夾角范圍只有幾度，而中國企業的成長夾角范圍可以超過90°? ”我也在思考這個問題，如果增長可以作為企業能力的一個業績體現指標的話，似乎中國企業的增長速度是足夠的，但是為什么我還是覺得不踏實呢？原因是，中國企業的高速增長是中國市場增長的結果，而非企業實力提升的結果。由于時間、環境因素，由于國家保護政策，在中國市場還沒有完全放開的時候，在跨國企業還沒有完全理解中國消費者的時候，我們所獲得的短期增長也只能歸結為大環境所帶來的運氣。

今天，毫無疑問，世界500強企業把中國視為最大的機遇，它們早已做好了全面進入的準備，試圖在這里獲取全球市場份額的里程碑式的勝利。無論是諾基亞、三星還是沃爾瑪、寶潔，或是更具代表性的大眾汽車和通用汽車，這些跨國企業正是因為在中國市場的成功，才獲得了全球市場的成功。中國市場已不再是專屬于中國企業的本土市場，它已經是世界市場的一個重要組成部分。

所以，中國企業因為高速的市場發展所帶來的一切成功，我們都要學會適時放下，我們更需要沉靜下來思考：在戰略上我們做了什么，沒有做什么？我們應當用全球化標準來判斷企業所需面對的問題，看看沃爾瑪的全球供應鏈效應，微軟實現顧客價值的能力，寶潔對于所有消費者和市場細分的深刻理解，也許中國企業通過這些更容易明白什么是全球化能力。

我常常引用達爾文在《物種起源》一書中的一段話：“不是那些最龐大的物種能存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應變化的。”全球化能力就是我們必須適應變化環境的變化能力。

共性七：擁有競爭力的產品與技術

我不太記得是在哪里看到這句話，但是我很清楚這是給我極大觸動的一句話。這句話是這樣產生的，有人問邁克爾·波特：“亞洲跨國企業與全球跨國企業有什么不同？”他回答說：“亞洲跨國企業比較關心錢從哪里來，錢到哪里去；全球跨國企業比較關心產品從哪里來，產品給誰用。”

自20世紀70年代起，英特爾公司的核心能力一直是生產最有效存儲器的技術和能力。但是，到了1984年，日本人用質量更好同時更便宜的產品替代了格魯夫的企業所生產的產品。1985年，安迪·格魯夫和公司的共同創始人戈登·摩爾做出了一個激進的決定，拋棄他們當時已經建立并運作起來的運營戰略，轉而集中于微處理器的開發和生產。那是一個艱難而痛苦的決定，正像格魯夫講述的：“在我們所有人的頭腦里，英特爾完全等同于存儲器，我們怎么能丟了我們的身份呢？”但是，一天下午，當格魯夫和摩爾（后來成了英特爾企業的首席執行官）討論公司進退維谷的困境時，格魯夫問：“如果我們被趕出了公司，而董事會又派一個新的首席執行官來，你認為他會做什么呢？”摩爾毫不猶豫地說：“他會把我們帶出存儲器業。”格魯夫說：“你和我為什么不走到門外之后再回來呢？為什么我們不自己干呢？”就這樣，格魯夫和摩爾讓英特爾公司擁有了微處理器這個產品，而英特爾公司也因此獲得了新生。

三星與中國企業成長的時間和所具有的條件，有很多相像的地方。1993年的李健熙以“除了妻兒，一切皆變”為理念開始了10年的改革之路和鑄造品牌之路，三星發展的這10年正好也是中國家電企業快速發展的10年，但是10年后的三星成為具有108億美元的全球電子行業第一品牌，而我們仍然在國內市場中激烈競爭，仍陷于無力進入全球市場的困境。三星的10年路，讓我們不得不思考企業如何走出代工方的困境，如何獲得企業自身的真正價值，這也讓我們認真思考什么樣的企業才能夠擺脫陷入困境的命運。

如果比較三星和海爾，我們認為海爾還有很大差距，雖然海爾生活在一個龐大的市場當中。究竟是什么元素讓中國企業無法成為布局者而只能夠在競爭中苦苦掙扎？也許很多人會從不同的角度來回答這個問題，但是我們總是會找到一個關鍵元素，因為這個元素改變著根本格局，這個元素就是“產品”。產品對于企業而言，既是企業進入市場的前提條件，又是企業存活于市場的根本原因；如果沒有產品，企業就沒有了與顧客交流的平臺，沒有產品，企業也就沒有了在市場中存在的理由。我們判斷企業是否具有生存理由時，排在第一位的理由就是：企業能夠提供產品（服務），因此能夠帶領企業沖出競爭的第一個選擇方向，就是專注于產品生命力。

共性八：資本結構的治理能力

只有偉大的董事會才能造就偉大的企業。董事會的權力結構在100多年的時間里經歷了三次大的變化。最初，是那些創業家族掌握著具有決定意義的股份并控制董事會，它們的名字為所有人所熟悉：洛克菲勒、摩根等。

20世紀初期，特別是30年代以后，由于《反壟斷法》的作用和家族繁衍造成的權力分散，壟斷家族的權力大大削弱；股票的大量上市則把企業所有權分散給幾萬甚至幾十萬人持有，誰也不能投出決定意義的一票，結果，一個新的專業管理人員階層，雖然幾乎不擁有企業的所有權，卻控制著企業，執掌企業的大權。他們是美國真正的實權派，他們帶來知識、經驗和穩定，同時也建立了復雜的官僚結構。這些專業管理人員建立的王國幾乎持續了近一個世紀，如果以20年代通用汽車董事長斯隆的成功為開始的標志，那么90年代克萊斯勒汽車董事長亞柯卡下臺則標志著這個時代的結束。

現在，大企業的資本結構正重新被一些資本集團所控制，這些資本集團被稱為“共同基金”。也許“共同基金”并不謀求控制，它們推翻國王的目的是給董事會吹進民主的新風。一方面，它們讓繼任者看到，再像國王一般做事是不行的；另一方面，董事會中設計的功能和機構也重新活躍起來。

董事會的組成原則發生了根本改變，一部分董事由擁有的股份決定，另外一部分董事由其他企業的企業經營者和大學教授擔任。所以，整個董事會實際上是個專家集團，在這里起決定意義的不是資本和股份，而是知識、信息和經驗，這些無形資產的擁有者成了企業的決策人。看看一些成功的董事會構成，各企業內聘董事和外聘董事的比例是：美國運通2∶14，英特爾4∶7；可見外聘董事在董事會中占絕對優勢。正是這樣的結構，保證了企業的決策理性。

以上是我認為價值型企業所應具有的八個共同特質，只有具備了這樣的共同特質才是可以冠以“冠軍”之稱的價值型企業。

價值型企業核心能力

價值型企業的發展來自于全球規模、國際化經營以及其核心能力。中國企業在整個發展歷程當中如何在未來構建自己的核心能力？這也是在中國企業面臨的挑戰。在較長時間內保持國際競爭力的價值型企業需要在核心價值觀的指導下具備以下五種能力。

1．價值觀

對于公司而言，價值觀是一種既抽象又具體的核心差距。價值型企業在企業價值觀方面具備兩個突出特征：一是企業的價值觀作為核心的行為規范，直接指導并決定企業的決策結果和日常經營行為，引導企業的行為和員工的行為；二是企業的價值觀是企業在經營中長期堅守的理念，很少隨經營者的變動而任意改變，價值觀受到長期的尊重。

許多中國企業的價值觀的體現，僅僅停留在口號和板報上，對價值觀的描述很漂亮，但對企業的行為沒有任何實際的指導意義，甚至具體的實踐與價值觀相悖離；有些企業的價值觀是萬花筒，各任領導有不同的偏好，行為道德標準和企業文化內涵則隨管理層的變動頻繁搖擺。

2．戰略管理能力

戰略管理能力決定一家企業能否成為百年老店。企業戰略管理能力，關系到企業對未來的提前預判。價值型企業在這方面的突出特點是：企業戰略的制定是嚴密分析外部環境和企業能力后的慎重選擇；企業戰略的制定、分解和執行能夠動態地運行，有嚴密的管理體系保障；企業戰略一旦制定，在3～5年及更長的時間內保持相對穩定，能夠直接指導企業經營決策。

一些中國企業，在戰略管理能力方面尚存在下述問題：戰略的制定缺少科學的分析，對企業能力和環境變化估計不足，在快速變化的環境中找不到有效的戰略對策；企業戰略的制定多數是領導主觀意圖的體現，戰略描述雷同，缺少戰略實施的方法，戰略目標與戰略實施脫節；企業戰略善變，戰略目標和經營決策時常發生偏差和背離，實質上變成了空談。

3．計劃控制力

計劃控制力的差距是能否長期保證企業目標實現的差距。在戰略實施階段，需要強有力的管理體系保障企業經營發展目標的實現。研究發現，在這個階段，體現企業競爭力差距的指標是企業的計劃控制力。價值型企業在計劃控制方面，體現出的共性特征包括：可以在企業的范圍內有效地將戰略目標進行分解和傳導，并層層落實到各級經營主體；計劃、預算體系細致全面，預測準確，體系完備，能有效指導經營活動；嚴格按計劃、預算體系執行經營活動，能夠迅速發現經營偏差，并及時對各層次業務行為進行糾正。

中國企業在計劃控制力方面，與價值型企業間的差距突出表現在：戰略目標與計劃系統脫節，計劃難以反映戰略思想，無法保證戰略有效實施；集團的計劃、預算體系難以形成統一的整體，預測不準確，計劃粗，偏差大，缺少完整的管理系統；很多計劃的制訂是為了完成任務做給上級看的，不是業務執行的依據，無法作為監督業務執行的依據。

4．組織適應力

組織適應力是保證企業組織不斷延長生命周期的能力。研究說明，企業組織對環境的適應能力，對變化的適應能力，對戰略的適應能力，是保證企業不斷延長生命周期的核心要素。企業這些適應能力的強弱將在很大程度上影響企業集團的長期發展。價值型企業在這項能力方面，表現出的特征是：可以在企業發展的不同階段，迅速地發現組織對環境和發展的不適應；能夠有力地從集團整體上推動變革工作，使變革的觀念深入人心，成為常態；保證組織機體通過變革不斷更新。

在這方面，中國企業的差距表現在：缺少危機意識，容易自我滿足、自大，不能主動地提前發現潛在的危機；企業內沒有變革意識，難以調整既有的利益格局，集團推動變革的能力不足；企業在發展到一定階段后，由于缺少變革而停步不前，或者走下坡路。

5．組織創新力

人力資源是企業的第一資源，企業的差距從長期來講是人力資源的差距，而人力資源對企業發展的貢獻，核心表現在對組織創新力的貢獻，因而認為組織的創新力，也將構成企業長期發展的影響因素。價值型企業在這個方面，有以下共同的特點：可以有效地激勵各層次人才，不斷提高組織各層的創新能力；能夠系統地開發培養人才，能夠不斷培養出中高級人才管理企業；實施戰略性人力資源管理，能夠有效地保證對集團發展的支持。

中國企業在這個方面，也表現出顯著差距：人力資源管理傳統的慣性制約了企業戰略發展和管理創新；人力資源管理背負了政治和社會的職能，制約企業長期發展；人力資源管理體系尚未健全，人才開發的機制不完備；中高級人才的開發培養不足，核心人才的識別、評估、開發體系不系統。