新天還沒創立之前，便裝有一張“20萬畝全亞洲最大的葡萄基地”的宏圖，并從一開始，便敏銳的看到了這個產業未來的核心競爭力所在：那便是葡萄基地的品質和規模。對于葡萄酒產業來說，工藝會改變，人員會流動，企業經營方式會不同，但唯一不會改變的事實是：葡萄酒是種出來的。這便同數碼相機產業一樣，數碼相機的所有部件都會越來越小，只有液晶顯示板會越來越大，因此液晶面板便是核心所在，誰若高瞻遠矚地看到了這個核心，先發制人，便會立于戰略上的不敗之地。

在很多人眼里，由于新天在經營效率上的一些不足，導致對新天未來持悲觀的看法，而忽略了新天在戰略上的未來優勢。事實上，在現代社會里，企業的經營效率是可以通過工具的逐步改善，比如引入職業經理人，引進全面質量管理、標桿學習、時間競爭、企業再造或變革管理等途徑，用全新的管理工具來實現。在這方面最典型的例子是日本企業的崛起，20世紀70年代和80年代，日本人引發了全球性的經營效率革命，他們推出全面質量管理和持續改善等做法，不斷提高產品的品質和降低產品的成本，以此獲得了巨大的成功，但此后日本企業卻也遭遇了長時間的一蹶不振，里面根本的原因是日本企業只追求經營效率上的改善，卻沒有在戰略上找到差異化定位。相對于日本企業而言，新天恰好解決了戰略性定位的問題。

曾經有人做過一個比喻：對于一家企業來說，經營效率好比一日三餐，解決當日的溫飽；戰略好比前行的方向，指導你到達羅馬，還是去向不知名的小城。而戰略之所以經常被人忽視，就是因為他是長期的、緩慢的，不像經營效率般立竿見影，但他又是如此重要，如果走錯了方向，肯定到不了羅馬。

還不僅如此，對于新天來說，為了保持戰略上的超前性，甚至還付出了犧牲成長和抵制誘惑的代價。很多人都知道新天如今的經營困局一方面來自于規模與產能的過份龐大，從而給新天的銷售帶來壓力，但卻忽視了這么大的產能背后隱藏的意義。曾經有業內專家一針見血地指出過其中要害：中國任何一家三強之列的企業，如果與新天合作，肯定是中國最大、最知名的葡萄酒企業。這里包含的意義絕對不是眼前的經營困局，而是標注出了一家企業的綜合實力，如同擁有了核武器后的國家在世界上的地位。

葡萄酒產業的競爭模型

通過上文我們可以了解到：在葡萄酒產業里，基本出現了四種各不相同的競爭模型：張裕的文化品牌力，長城的資本以及品牌整合，王朝的專業化發展，以及新天的核心資源聚集策略，這四種模式都各有優劣，但他們適用的情況卻不盡相同。

“文化也是競爭力”，這是中國企業進入21世紀最重要的發現，事實上在中國制造陷入成本競爭的險惡環境中時，越來越多的企業都已發現，如何挖掘文化的競爭力，已成為關鍵，而對于張裕來說，因著其如此豐厚的歷史淵源，自然可以充分發揮文化方面的競爭優勢，這也是適用于各行各業的通行規律。

長城的資本和并購兩大利器是未來競爭的核心要素，擁有這兩樣武器的長城在未來還有可能繼續并購其他企業，這種案例在啤酒行業已非常明顯，現在青島啤酒和燕京等少數品牌全國攻城略地的主要方式便是并購，未來企業間的競爭也多會在資本層面展開。

王朝的專業化代表著未來產業的發展方向。由于產業越來越細分，因此未來很少有能同時占據多個行業的“通用”型企業誕生，專業化是企業必然的選擇。這也是很多專家均不看好茅臺、五糧液加入葡萄酒產業的一個原因所在。

新天的核心資源聚集策略，則是長線產業發展的模本。從適用性來講，張裕的文化戰略是最高境界的競爭方式，但這也是所有產業適用的模式，并不局限于長線產業，同時，由于文化戰略畢竟需要一定的歷史累積，這并非所有公司都有條件具備，尤其對后進者更是如此，而且，歷史文化的競爭最終也會趨向于雷同，當各家企業都具備一定歷史后，名人、榮譽獎牌等等的感召力便會下降，由此也逐漸限制文化競爭力的效力。國際上，美國加州葡萄酒打敗法國波爾多葡萄酒的例子便是一個例證。

而長城的資本和并購模式也具備很大的限制性，不光說資本是各家企業都夢寐的力量，并購的風險也始終存在，現在中國企業展開國內并購、跨國并購的案例日漸增多，但成功的案例卻沒有同比增加。王朝的專業化道路在初始階段帶給了王朝巨大的成功，但當行業內出現了更加專業的巨頭時，他的核心競爭力和發展模式也必然會改變，當專業化不再成為主要障礙時，企業的核心競爭力就會發生轉移，而從現在的社會經驗來看，往核心資源的聚集是大勢所趨。葡萄酒是長線產業，種植葡萄需要3－5年才開始有收益，而葡萄的成熟期有數十年，因此在合適有限的地理位置聚集核心資源，繼而建立先發優勢，這種策略和模式對于長線產業來說，是最合適的可復制模式。

其實在中國的企業界，與新天模式最類似的企業是內蒙古的蒙牛集團。很多人將蒙牛的成功歸結于他運用了非常有效的營銷方式，比如廣告投放、形象代言人的邀請，或者成功借助超級女生、快樂男生這些綜藝活動的崛起等等，但事實上，這些表象只能部分說明蒙牛成功的原因。蒙牛最大的成功，來源于它建立了中國最為龐大的奶源，而奶源與草場恰好是牛奶業的核心所在。正式基于建立了這種核心戰略上的優勢，才最終促使蒙牛一夜之間崛起，名動中國。

類似成功的案例還有匯源果汁與農夫山泉，前者依靠建立龐大的果園確立了在行業內的戰略競爭優勢，從而帶來匯源的崛起；而后者則是全中國的尋找天然水源，不斷圈地培育核心競爭力，以此希冀建立面向未來的成功戰略，從本質上來看，新天與這些企業的原理是一致的。這也便是全球著名的管理大師邁克爾·波特所謂的“不敗競爭戰略——在他最具影響力的著作《競爭論》中他寫道：“戰略著重找出獨一無二的定位、明確地取舍各項活動，以及緊密整合各項活動，更多時候它很難被企業發掘，但一旦找到，企業將立于不敗之地。”葡萄酒的不敗之地大概也就在上述的答案中。

卞君君：財經記者，《案例。》特約作者。

沃爾瑪迷路中國

【案例提示】想像這樣一個特殊的人群：他們有150萬之眾，遍布在世界14個國家的城市與鄉村，他們謹記自己的使命是讓自己的商品比別人便宜。而擁有這個龐大人群的是一家公司的名字——“沃爾瑪”。

我帶著前所未有地對細節的專注，試圖深入這個價值2870億美元的商店在中國的部分。一個全球商業帝國在此，裸露了其平凡的正面和背面。

從1996年沃爾瑪中國第一家店在深圳落地，與其攀登世界500強頂峰的步伐相比，沃爾瑪在中國并沒有顯示出強勢的美國式擴張，反而屢屢因為在適應“中國政經”周期的競賽中落后于對手，而被貫以“折戟中國”的判定。

但是，這是沃爾瑪中國的真相嗎？

在美國阿肯色州有一家零售公司，那是一家折扣店，而且是一家非常、非常大的折扣店。為了使自己變得更強更大，它會無所不用其極。工資低得讓別處工人無法忍受；它猶如一個“黑洞”對比自己弱小的供貨商和競爭對手不斷的進行吞噬；一旦它在某個區域營業，該區域50％的服裝店；30％的五金商店；25％的建筑材料商店；42％的雜貨店；29％的鞋店；17％的珠寶商店以及6％的百貨商店都將關門。它粉碎了很多獨立經營者的夢想，它的確創造很多就業機會，但每次創造一個就業機會就將會帶來1.5個人的失業……這一現象是《華爾街周刊》1993年披露的。

但阿肯色州還有這么一家大折扣店，和上面那家一點也不像。創建它的是一位白手起家的企業家，有著純粹富蘭克林式的思想：節儉、勤勞和公平交易。這家公司不是蠻橫的暴君，而是恭順的仆人。它有著出色的銷售網絡和目光遠大的經理，經理們把從銷售中賺到的利潤又返還給消費者。它的低價格刺激了生產率的提高，幫助打贏了抗擊通貨膨脹的斗爭。它是美國最受贊賞的公司。

最后，讓人不可思議的是，這兩家公司的名字都叫沃爾瑪（Wal-Mart）。

在人們眼中，美國沃爾瑪零售連鎖集團就像一個商業神話。1955年《財富》雜志開始評選500強時，它還根本不存在。1962年它從阿肯色州本特威爾鎮一家小雜貨店起家，40多年之后，沃爾瑪一家一家地，滾成了一個令人嘆為觀止的大雪球。據2007年4月27日德勤會計師事務所發表的2006年全世界零售業調查報告指出，沃爾瑪（Wal-Mart）2004年到2005年的營業額是2870億美元，業務規模是最接近競爭對手法國超市集團家樂福（Carrefour）的3倍。并已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。

1997年，沃爾瑪公司的股票成為了道瓊斯工業平均指數股票；2001年沃爾瑪的創始人家族，其中五人包攬了《福布斯》全球富翁榜的第7至11位，五人的資產總額達到931億美元，成為世界上最富有的家族；2002年的美國《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首，并在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第一；2006年，英國權威媒體《星期天泰晤士報》對全球富豪進行排名，沃爾瑪公司的第二代掌門人羅伯遜·沃爾頓以個人身價453億英鎊（約合652億美元）取代“首富”專業戶微軟總裁比爾·蓋茨，成為世界首富。

如果把沃爾瑪當作一個國家，它的收入在烏克蘭與哥倫比亞之間，可以列為世界的第32位。目前沃爾瑪在全球十個國家開設了超過5000家商場，為此沃爾瑪在全世界雇用了約170萬雇員，由此成為世界上雇員最多的企業。每周光臨沃爾瑪的顧客近一億四千萬人次，年銷售額已經達到了1932億美元。

然而這只“恐龍”的國際化戰略卻好像正在漸漸失去最初留給我們的可怕和畏懼的印象。2006年5月22日，沃爾瑪在韓國首都首爾宣布，其韓國分店將作價8.82億美元轉讓給韓國新世界集團，從而正式退出韓國市場。兩個月后，同樣經過8年“抗戰”，卻依然看不到希望的沃爾瑪又不得不“知難而退”宣布從德國市場全面撤離。這是沃爾瑪全球擴張之路上的一個重大挫折。

然而，撤出效益不佳的市場，下一個目標是哪里呢？China！中國！

的確，中國每年2400億美元的零售大市場具有的“魅力”是不言而喻的，沃爾瑪第二任CEO大衛·格拉斯（David Glass）在20世紀90年代訪華時曾表示：“中國是全球市場中除美國之外唯一能讓沃爾瑪再次創造奇跡的市場”。他將這一奇跡具體地表述為1000億美元的銷售額。然而，近十年來，在美國式的沃爾瑪經驗和強大的中國消費文化搏棄中，實現這個新興市場的目標正變得異常艱難。一個讓很多人意想不到的事實已經在業內成為共知的“秘密”：沃爾瑪在中國是虧損的。盡管沃爾瑪對此保持緘默。

我們只能說：沃爾瑪在中國迷路了！

沃爾瑪在中國是一只無牙的老虎？

被稱為“恐龍”的沃爾瑪在“飛”過太平洋到達中國后，好像正在漸漸失去最初留給我們的可怕和畏懼的印象。因為越來越多的跡象表明：在中國的沃爾瑪雖然仍是一只老虎，但卻是一只“沒有牙齒的老虎”。一個可以佐證的數據是：自1996年落戶深圳后，沃爾瑪進入中國零售市場至今沒有實現全面盈利，一家位踞全球500強之首的企業，在進入中國十年之后，沃爾瑪也只是徘徊在20位左右，并且還只是指零售行業排名，這對于沃爾瑪不能不說是一件羞于啟齒的尷尬處境。

擁有逾13億消費者的中國是國際零售商最看好的新興市場，每年新增銷售額高達800億美元，相當于一個南美大國阿根廷全年銷售額。中國已經成為沃爾瑪只能贏不能輸的一個戰場，因為只有在中國，才有可能重復沃爾瑪在美國創造出的銷售奇跡。然而沃爾瑪在中國這個新興市場的發展，卻一直未見起色。

截至2007年年初，沃爾瑪在中國市場擁有的門店增至73家，其中68家購物廣場、3家山姆會員店和2家社區店，但這一數據遠遠低于其競爭宿敵家樂福在中國的93家門店。沃爾瑪在中國如此緩慢的膨脹速度，與他零售行業巨頭的身份是不相符的。努力適應中國國情的沃爾瑪卻遭遇了本土化的“暗礁”，一方面固然是目前營銷環境吃水很深，變數太多，洋巨頭應對不力，不服水土；另一方面也是激烈無序的競爭態勢，導致沃爾瑪由于性急而偏離原來的管理軌道。