因為，中國雖然是一個潛力最大的市場，但競爭也最為激烈，也是利潤率最薄的一個市場之一。中國已放開了外資在零售業受到的種種限制。但至今世界上最大的20家零售商中，只有七家入駐中國，因為其余的認為未必能夠在中國賺錢。可以注意到的是，從2000年沃爾瑪北京店開業后的4年時間里，沃爾瑪再也沒有開張一家新店。回憶起那沉寂的4年，沃爾瑪自己都不諱言在中國走了一段彎路。

十年之間，原想在中國馳騁的沃爾瑪，已經走下了“神壇”。在本土對手眼中，此時沃爾瑪中國顯然并沒有最初想象中的可怕，“沃爾瑪在本地化上需要努力，這給我們留出了機會”，物美集團董事長張文中如此說。從“狼來了”的恐慌到試問“沃爾瑪是否準備好？”張文中的觀點見證了中國零售業競爭格局的變化——國內零售業的成長和外資零售業本土化的摸索。

2004年12月11日，中國零售業全面對外資開放，國內外零售企業開始站在同一條水平線上競爭。如果早期的沃爾瑪礙于政策而被束縛了手腳，那么，未來的幾年將是沃爾瑪與國際競爭對手和日益成長起來的本土對手競爭的關鍵時刻，沃爾瑪能實現自己的目標嗎？沃爾瑪第二任CEO大衛·格拉斯（David Glass）能否實現自己的誓言——“中國是沃爾瑪在地球上唯一可以再單獨創造1000億美元銷售額的國家”，1990年代中期，這位CEO訪華時說出這番豪言壯語時，當時所有在場的人都認為理所當然，眼睛眨都不眨。

沃爾瑪就像一個古板的紳士，在進入中國之初，依然保持美國本土做派。比如，沃爾瑪堅持郊區開店模式和商業二三線城市布局，將大賣場開在城鄉結合部和社區，被戲稱為農村包圍城市。又比如，沃爾瑪堅持由一個統一的結算中心繳納各地分公司的稅收，而不是在營業地繳納；還比如，沃爾碼開了不少山姆會員店與社區店，堅持不收供貨商的進場費，配送中心建設在前店鋪發展在后等等。

但沃爾瑪在美國本土的成功業態在中國卻都處境尷尬：那種開在郊區城市入口的大型廉價賣場以及倉儲式會員店，因為我們的消費習慣、城市結構、居住特點包括交通條件的影響，對于大多數中國家庭的吸引力不大。后來沃爾瑪意識到這一點，轉而入鄉隨俗選擇流行的購物廣場，也就是在市區居民密集區開店。但這受制于商圈半徑，只能像其他賣場一樣輻射周邊少數居民。這樣一來，沃爾瑪統一采購、配送、物流、信息化管理等核心優勢得不到發揮，淪為“普通超市”。

此外，資本并不是零售商業取勝的惟一或者第一因素。對所在地消費文化乃至社會文化的深刻理解是零售商的基本功。和所有的外資企業剛進入中國時一樣，沃爾瑪曾試圖通過提供一個舒適的購物環境來將自己和本地對手區分開來，結果反倒在中國消費者心目中形成了環境優價格就貴的印象。因為中國消費者購買力還很低，中國家庭每次逛超市的平均消費額不過是美國人的十分之一左右。另外，沃爾瑪可能沒有注意到，中國消費者雖然注重品牌，但也是出了名的“喜新厭舊”，缺乏品牌忠誠度，對價格極其敏感。比如，沃爾瑪95％的商品可能都比競爭對手便宜5%，但是對消費者的誘惑可能比不上5%的商品便宜50%，雖然前者的整體讓利更多。

按照美國總部的計劃，在10到20年內將沃爾瑪的三種業態，包括購物廣場、山姆會員店、社區店將全部搬到中國，而且要通過分布在中國各地的數個配送中心（Distribution Center）協調所有店面的物流系統，如果這兩個布局全部完成，那么沃爾瑪在中國就可以發揮規模優勢，復制在美國的成功。

但最后的結果是，這家被國內同行視為巨無霸的跨國公司卻沒有搭上日益崛起的中國市場這班“快車”，在中國連鎖經營協會公布的2004年中國連鎖經營百強企業中，沃爾瑪（中國）以76.3億的銷售額位列第20位，而老對手家樂福銷售額卻達到了162.4億元。而且，沃爾瑪（中國）不景氣的跡象正越來越明顯。

——與競爭對手相比，沃爾瑪開始被泰國的易初蓮花、德國的麥德龍等外資零售企業迎頭趕上，而在與老對手家樂福的“賽跑”中也處于劣勢。無論在開店數量和銷售收入上，在中國市場，沃爾瑪顯然都是家樂福的手下敗將，雖然在全球市場，家樂福的銷售收入不及沃爾瑪四分之一。

——沃爾瑪的重要法寶，靈活高效的物流配送系統，即圍繞一個配送中心密集建店的做法也無法在復雜的中國實施。中國的地理面積廣闊，長途運輸成本高昂。到目前為止，沃爾瑪在中國設立的分店，利用配送中心的規模效應來降低成本的優勢仍然無法發揮出來，反而增加了沃爾瑪的物流成本。為了扭轉局勢沃爾瑪將最先進的科技拿到了中國，包括可攜式條形碼閱讀機（Telxon）、零售聯機（Retail link）和加速結賬系統（Linerusher），這并不是沃爾瑪每個新興市場都能享受的。然而，一味照搬的沃爾瑪顯然在中國迷失了方向。

——以山姆會員店為代表的零售模式受到挑戰。2002年，沃爾瑪的第一家山姆會員店在昆明開業。山姆會員店曾經是沃爾瑪風靡歐美的零售業態，沃爾瑪寄望于在這個新興市場復制其在美國的成功。然而，這種會員制、倉儲式的銷售模式卻無法讓中國人掏錢，沃爾瑪隨后不得不承認這種業態并不適應中國市場，而放棄美國做派向中國消費模式妥協。2003年上半年，沃爾瑪不得不將山姆店改為購物廣場，而單個山姆店的投資額在一千萬美元左右，據估計，沃爾瑪在昆明該店的前期損失在六、七百萬美元左右。

另外，由設在深圳的統一結算中心繳納各地分公司稅收的做法，使沃爾瑪在深圳以外成為不受歡迎的店家——原因無他，各地在稅收上無利可圖。由此，致使沃爾瑪在中國版圖上擴展的速度，由于各個地方政府委婉的“推三阻四”而步履艱難。

“桔變枳”，沃爾瑪的中國隱痛

據了解，在中國經濟開放的“橋頭堡”深圳，的確重現了沃爾瑪美國式的成功。沃爾瑪在深圳建立了八個購物廣場、一個山姆會員店和兩個社區店，并建立了全國第一個配送中心。在深圳這塊試驗田，沃爾瑪幾乎達到了7％的投資回報率，這是一個令沃爾瑪總部相當滿意的結果。當然，深圳也獲得了沃爾瑪在中國經營的所有營業所得稅，這是個雙贏的結合。

然而，當沃爾瑪將觸角延伸到北京、上海、昆明等城市時，它顯然低估了中國市場的復雜性。2003年，沃爾瑪就計劃在上海浦東新區三林鄉西林村開店，在完成了在工商部門的登記注冊后，卻遭到了當地政府的拒絕，理由是上海市外環線以內都不再批準建大賣場，而此前沃爾瑪在楊浦、寶山等地找店址，都因為同樣的原因被拒絕。事實上，就在三林鄉西林村附近，上海聯華超市股份有限公司旗下的連鎖大賣場“世紀聯華”已經破土動工。

由此可見沃爾瑪和政府的關系并不理想，與家樂福相比，沃爾瑪更缺少中國式的商業智慧。山姆·沃爾頓強調誠實，而中國區的高管也奉此為行事準則，而在和政府打交道時如果有送禮品的行為被視為不誠實，這甚至使沃爾瑪在政府關系處理上一直很被動。在2004年的一次總結策略內部會議上，商業發展部的一位副總裁私下抱怨，公司不會和政府融通，所以沃爾瑪遲遲不能在距離深圳僅一個小時車程的廣州開店。與之相反，家樂福則利用打“擦邊球”的方式迅速擴張。又比如，沃爾瑪會說，你買了保健品，開發票不可能寫成辦公用品，這是稅務部門明確規定禁止的。但是沃爾瑪的管理層感到無奈的是，像他們一樣嚴格遵守這個規定的商家并不太多。當然，這類罔顧“中國國情”的例子還有很多。

強勢的沃爾瑪商業運作方式同樣遇到了固執的中國消費文化的挑戰。與美國消費者不同，中國消費者更多是沖動性購物而并非目標式購物，不僅如此，當中國的本地零售商都打出了“天天平價”的促銷招牌時，“學生都在學老師，老師沃爾瑪甚至就不知道采用什么樣的促銷方式了”，一位原沃爾瑪的高層經理稱。

在中國市場，沃爾瑪內部甚至認為管理層太拘泥美國模式，而并不注重本地市場的靈活性。沃爾瑪通過統一采購的模式降低成本并實現連鎖經營，實施“中央控制門店執行”體系；而在家樂福，則采用單店管理的模式，每家店都有其獨立的采購和銷售體系，店長擁有極大的經營決策權。如果將沃爾瑪的管理系統比作三國曹操赤壁之戰中搭建的連環戰船，其門店就是各個戰船，而把戰船綁在一起的鐵鏈就是配送中心和IT系統，如果配合的好，將會威力無比，但若稍有閃失，也會后患無窮；而在中國市場，在沃爾瑪配送體系無法發揮效益的現實環境中，家樂福單店“盈采合一”的模式顯然更具靈活性。靈活性已經開始制約沃爾瑪前進，業內人士評論說，“這甚至是沃爾瑪在中國被動的主要原因”。

其實，沃爾瑪在中國也并非是一成不變的，但變化結果是“桔變枳”。例如，在最初進入中國市場時，沃爾瑪并不收取“進場費”和“贊助費”，并提醒供應商不得向沃爾瑪采購人員提供任何形式的饋贈。這種尊重供應商的態度讓沃爾瑪在很長時間贏得了供應商的信任，只要產品質量過關，就可以進入賣場，而供應商只需提供商品銷售總額1.5%的年度傭金和倉庫傭金即可。

事實上，收取進場費也是被強勢的美國沃爾瑪文化所不容——沃爾瑪的核心競爭力是EDLP（Every Day Low Price，天天低價），要達到這點就需要EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本），而成本控制環節最重要的部分就是在采購。在沃爾瑪看來，“沃爾瑪如果收取進場費后，供貨商會將成本平攤到商品上，因此消費者不可能買到便宜的東西”。

然而，這套美國式的采購體系卻在中國遇到挑戰。對手都在通過收取進場費獲得不菲的收入，老對手家樂福亦不例外，但在實際的商品價格中，家樂福與沃爾瑪卻相差無幾。換言之，沃爾瑪希望在中國通過不收進場費來獲取“低價商品”并未奏效。

最出乎沃爾瑪意外的是，更大的抱怨竟然來自于供應商。他們甚至認為，如果單純沃爾瑪降價，將會搞亂市場價格體系。杭州綠盛集團生產的牛肉干，在沃爾瑪的銷售價格比在其他商場甚至直接從廠家買還便宜，一些分銷商干脆就拋開綠盛集團，直接從沃爾瑪進貨，綠盛集團的一位銷售經理曾經坦言，“我們寧愿交納進場費”。事實上，國內所有的供應商和零售商都會簽訂合同，保證供給本超市是最低價格，如果其他超市降價，別的超市會緊隨其后要供應商降價。

這種狀態并未持續多久，沃爾瑪開始變化了。開設的店鋪選擇在一二線城市的繁華商圈；山姆會員店、沃爾瑪社區店逐漸被舍棄；一部分沃爾瑪店的營業稅和增值稅將在當地繳納；采購與中低層管理人員基本實現了本土化；他們甚至在店堂內貼上對聯、剪紙、掛上鞭炮，以渲染中國味。典型的消費模式倒逼出商業模式的改變。

尤其是2003年，在供應商和對手的壓力下，沃爾瑪開始允許采購人員向供應商收取節日活動的費用和扣款之外的費用，名為“贊助”，以增加利潤來源。“就像是桔生涯北則枳，在強大的中國供采體系面前，沃爾瑪開始在強勢的美國沃爾瑪文化和中國現實情況面前調整搖擺，甚至自己都無法找到方向”，一位沃爾瑪的原高層說。

另一個變化卻很值得玩味，就在沃爾瑪退出德國的第二天，即2006年7月29日，被全球激進的知識分子打上“野蠻資本主義”標簽的美國零售集團沃爾瑪在中國福建省泉州市晉江店的25名員工，在當地工會的支持下，建立起沃爾瑪中國的第一個工會。而此前，沃爾瑪一直視工會勢力為大敵，雖然沃爾瑪在日本和巴西收購過來的店鋪擁有工會組織，但是沃爾瑪一直把不建工會作為其企業“憲章”，尤其在美國，沃爾瑪抵制了無數的壓力，頑強地堅持創始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）的遺產式指令：“工會是一股分裂的力量，會使公司喪失凝聚力”。盡管很多人把沃爾瑪這一策略調整看作是中國巨大的市場潛力和市場魔力，讓沃爾瑪在工會問題上的低頭。

另外，沃爾瑪在一些問題上采取了一系列的補救措施，它的領導人已經開始更認真地對待外部的批評。正如羅伯特·斯萊特（Robert Slater）在他最近出版的新書《沃爾瑪的十年》（The Wal-Mart Decade）中引用首席執行官李斯閣（Lee Scott）所言：“現在我們不再把（批評的）文章扔到費紙簍里說：‘這么說不對’，而是說：‘情況真可能是這樣嗎？’。”

沃爾瑪開始采用進入新市場的慣用手法——收購當地的零售商，以此來加快在中國的拓疆擴土的速度。事實上，沃爾瑪在中國從未放棄過通過收購拓展業務的嘗試。業內曾多次傳出關于其欲收購某某零售企業的消息，而這份潛在收購對象清單上，曾一度出現麥德龍，易出蓮花等頗具聲名的零售商的名字，如今塵埃落定，好又多成為沃爾瑪在中國運營10年后首度出手收購的零售商。雖然當事方行事低調，但因為全部金額可能涉及10億美元，所以此事還是被譽為“中國零售業的第一大并購案”，引起了業界的眾多關注。