一個項目經理的困難選擇[本案例由中歐國際工商學院研究員陳峻松，2004級EMBA學員李梅、葛東波撰寫，目的是用作課堂討論的題材，而非說明案例所述公司管理是否有效。為保密需要，某些名稱和信息已經過調整。

本案例改編自哈佛《商業評論》2004年3月號文章《進亦難，退亦難——一個項目經理的日記》，該文版權歸哈佛《商業評論》所有，非經哈佛《商業評論》書面同意，該文章的全部或部分均不得以任何方式再造、復制、抄襲、修改、發布、轉發、再版或交易。]

張炎正在打電話的時候，他的秘書拿進來一封總部抄送的來自德勤公司的信。張炎是益達公司的項目經理，這兩年一直在負責公司在海外的項目開發業務。而此刻這封信正是關于張炎所負責的一個香港的項目。

由于益達是在NASDAQ上市的公司，每個季度的財務報表要經過德勤公司的嚴格審計。益達核算項目收入的方式是采用完工百分比法，即隨著項目的時間進度，按比例將合同款記入公司收入。這個項目從2003年9月合同簽訂之日起，到2004年11月，歷時1年多，合同款的80%也已經記入公司收入，而客戶實際上的現金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤對公司的審計中發現了這一問題，于是便寄來這封信，要求公司給予說明。財務部給出的建議是：請德勤向客戶公司發欠款確認書，以此證明益達沒有虛假賬面收入。但是客戶公司會簽署這份確認書嗎？張炎實在是沒有把握。

益達公司和AHZ軟件

益達公司成立于1992年，伴隨著中國電信和因特網事業一路成長發展。其中AHZ軟件是益達的核心產品，在國內為中國電信、中國移動等多家大型運營商提供對用戶的管理和計費功能。

2003年香港凱業公司對益達的AHZ計費系統表示了興趣，而益達的董事會也把這次合作看作步入海外市場的重要機遇。凱業成立于1994年，是香港首批獲得允許為公眾提供互聯網服務的電信服務提供商之一，其主要投資方來于日本。

2003年9月，益達公司和凱業公司簽署了用戶管理和計費軟件開發合同，合同金額為695，000美元。在這次項目中，益達將以AHZ產品為基礎，結合凱業的業務需要，進行客戶化和二次開發工作。對益達來說，這是公司第一個海外項目，標志益達業務步入了國際市場，這一消息使益達在NASDAQ的股票價格因此上漲。對凱業來說，購買益達的用戶管理和計費軟件AHZ能使他們的業務得到有效的擴展，原來計費系統AS400不能支持的業務功能和不得不進行的手工計費部分將在AHZ系統中得到實現。

項目啟動

為使項目順利進行，凱業和益達均為此項目配備了相應的管理和技術人員。凱業公司方面的項目成員包括，總負責人古田二科（由凱業日本投資方指派），IT部門經理周遠，項目協調人孫文元，以及項目所涉及的三個業務部門的經理。益達方面為凱業的項目成立了專門的開發組，包括了三個部門：產品市場部由姚辰負責，產品售后服務部由藍輝負責，張炎被指派為負責整個項目的經理，同時他也直接領導產品開發部。

分歧浮出水面

按照公司的分工機制，首先由產品市場部門完成用戶需求調研，形成《用戶需求定義書》（SCOPE OF WORK，之后簡稱SOW），再轉移給產品開發部設計，最后由售后服務部完成軟件安裝和調試后就可以將項目結束了。

2003年10月8日，姚辰帶著兩位高級軟件設計師去了香港，和凱業討論SOW的編寫。即按照AHZ軟件的模塊劃分，解釋AHZ目前存在的功能，并根據凱業的需求，把兩者相比較后確定需新增加的功能。張炎本以為姚辰這次去香港討論SOW不會有什么大問題，但是事實證明他過于樂觀了。

姚辰從香港回來后，向張炎匯報了一個當初根本沒有想到的問題。原來姚辰他們在與凱業進行SOW編寫工作研討時發現，凱業對新系統的期望遠遠超出了AHZ所能實現的功能。AHZ是為電信運營商提供用戶管理計費服務的軟件，主要功能是對用戶資料的受理和保存，用戶使用網絡資源的費用計算，以及統一用戶賬單的生成等；而凱業要求AHZ能夠增加對公司內部業務流程的跟蹤、反饋、管理以及對相關職能部門支持等功能。這就要求AHZ在現有的結構框架上進行較大的改動，而不是張炎原先設想的稍加修改了。姚辰還說，“如果我們不答應他們的要求，他們將終止合同”。這種情況確實出乎張炎的意料之外。凱業需要的實際上是一個辦公軟件系統，而非計費系統。

首戰告捷

在公司研發總裁齊棟主持的項目會議上，張炎就姚辰與凱業討論的結果做了說明，并特別指出凱業對新系統的期望和AHZ實現功能上的巨大差距。但從這個項目各種意義的考慮出發，齊棟決定：“只要合同能繼續執行，凱業需要辦公系統，我們就給他們開發一套辦公軟件系統。”

2003年11月初，在產品市場部的姚辰和開發部的幾位軟件工程師的共同努力下，終于完成了一份長達174頁的SOW，并傳真給凱業公司。這也是益達公司第一次將SOW做的如此詳細。姚辰提醒張炎，在SOW中還有幾點定義得還不夠具體。但是張炎認為，SOW畢竟還是紙面上的東西，只要公司開發出來的軟件凱業方面基本認可了，那些停留在紙面上的細節問題留在合同執行過程中再與他們慢慢商討也行。公司以前的項目基本上也是這樣操作做的。

說3種話的中國人

2004年3月，益達對項目前期的軟件開發已經基本完成。應凱業的要求，益達在軟件正式安裝前與凱業進行了一次遠程演示工作。雙方通過遠程計算機共享和電話會議的方式進行演示，由益達主講AHZ實現的功能，由凱業進行評論和提問。這也是雙方第一次針對軟件實現的具體情況進行的交流。

然而雙方的溝通卻變得出乎意料的困難和復雜。一場本來計劃2個小時的會議竟然開了近6個小時。益達認為系統基本都已具備凱業要的功能，但凱業方面仍舊反復強調他們要的不是這些?？墒撬麄円木烤故鞘裁茨兀繀s也沒人能完全說清楚。凱業負責IT支持的周遠沒有參加這次遠程演示。最糟糕的是，在凱業的項目組中，除了項目協調人孫文元會說普通話外，其他人只會講粵語和英文。而益達這邊的人英文都不好，粵語則基本聽不懂，大家只有靠孫文元在粵語、英文和普通話之間來回地翻譯。一個下午下來雙方都弄得疲憊不堪。最后，大家只好先達成初步意見，讓凱業的人員自己登陸AHZ系統進行熟悉，一周后再給出他們的反饋意見。

困難的局面

從上次和凱業的電話會議后，益達陸陸續續接到凱業各業務部門的反饋。但是沒想到這些反饋意見全是用英文寫的。更要命的是，益達開發部的工程師們面對這些似是而非的提問，卻不清楚問題具體出在了哪里，也不知道該如何修改。不過張炎可以肯定的是，凱業提的問題，有相當一部分是屬于對AHZ系統了解不深的緣故造成的。

張炎給周遠發了幾封Email，但一直沒有收到他的回復。打電話給他，他的回答也是支吾其詞，可以看的出來，他對這個新系統，其實沒有抱多大的熱情。張炎決定有必要和姚辰一起去香港，給凱業進行現場演示，加深他們對AHZ的認識和理解。

新的發現

張炎本來計劃用兩周的時間給凱業做演示，然而兩天后他發現這項工作很難再往下進行。剛開始，張炎打算將用戶的思路引向AHZ實現的方式，力圖告訴凱業：AHZ系統是如何“變相”地實現了他們的業務功能。但隨著雙方越來越深入地接觸，張炎發現，他們的本質分歧不是某一個功能是否實現，而是實現的方式是否符合凱業的業務操作習慣。凱業要求他們的工作流程能夠被一氣呵成地在這個系統中實現。而在AHZ中，一個完整業務流程的操作，常常需要在幾個界面或模塊之間來回跳轉，不是用戶習慣的原來老系統的操作模式。

此外，雙方對AHZ的看法也不一致。由于AHZ最初作為一個計費軟件，張炎認為其核心是計費的靈活、準確性，而沒有過多考慮部門間工作流程的組織管理。然而孫文元卻堅持認為，這就是系統必須要有的功能，他們執意要求益達按照他們的工作流程進行修改。

所以，在接下來的時間里，張炎和同伴們放棄了演示工作，索性完全去聽凱業來講他們的業務是什么樣子，他們的工作流程是怎樣的。這一次，張炎又收集回來許多SOW中沒有詳細說明的部分，這還是益達第一次面對凱業來了解他們的業務模式和具體的需要。張炎不禁想起姚辰去年11月份在將SOW移交給他時說的一番話。“如果我們將SOW定義得再具體一些，就不會有這么多爭執了，”張炎想到，“我們是應該更早一點來聽聽凱業的業務陳述?！?

令張炎感到奇怪的是，周遠這兩個星期來一直沒露面。向孫文元一打聽，他竟然去休年假了?！笆裁磿r候了還去度假，他到底存的是什么心？”張炎忿忿不平的想。

重整旗鼓

張炎回到北京，根據新掌握的情況，又制定了為期2個月的二次開發計劃，希望在5月底前完成AHZ的修改工作，爭取6月底能在凱業上線。在此階段，開發和測試人員將重新修改實現方式，力求在界面操作流程上能符合凱業的使用習慣和工作流程。

在這期間，張炎收到了古田二科的幾封Email，了解到周遠對AHZ有很大的抵觸情緒，因為他清楚AHZ上線的那一天，也就是他離開的那一天?，F在古田二科也拿他沒辦法，不敢得罪他。因為萬一益達的AHZ不行，他們還需要用現有的計費系統，那么還得依靠他管理現有系統。張炎終于明白了周遠先前為什么如此不合作。

二次開發工作終于按時完成。益達每位項目成員對更新后的AHZ系統都是信心百倍。有了3月份在凱業為時兩周的現場調研，項目組對凱業的業務模式已經基本了解清楚。經過這兩個月緊張的開發工作，張炎相信目前的AHZ系統應能全面滿足凱業的要求。

2004年6月，益達項目小組包括參與每個模塊設計的開發工程師，都來到香港，給凱業做第二次現場演示。如果有什么微小的問題，就當場修改，爭取一鼓作氣結束這個項目。事實上這項目不能再拖了，按照合同益達要在6月底完成AHZ的安裝使用。否則，公司就非常被動，甚至要面臨支付違約賠償。

此改綿綿無盡期

然而張炎的想法再一次證明是過于樂觀了。項目組在香港的一個多月里，將AHZ系統上線的計劃一再擱淺。最讓張炎感到氣惱的是，凱業在這個項目上始終是一個被動的合作態度，各種各樣的問題層出不窮。上次提出了使用習慣和工作流程問題，這次又提出了多個部門之間的業務接口問題。

這并不全是益達的錯。凱業內部在業務接口的定義和部門業務劃分上自己也是爭吵不休。凱業以前沒有明確的制度將部門間的責任確定下來，現在AHZ系統要將部門責任明確下來，各部門于是便明爭暗斗，爭奪權利，推卸責任，千方百計地想擴大自己部門的地盤。這些情況張炎都已向古田二科反映過，但他始終也拿不出一個有效的方案。張炎覺得古田二科是個沒有組織和控制能力的人，就連他的領導權威性，也沒有得到部門經理的尊重。凱業項目組從一開始對系統就抱有一種漫不經心的態度，很大程度上也是由于古田二科沒有把壓力和責任傳遞給相關部門的經理和員工。

張炎把這些情況向北京總部做了一個完整的匯報，齊總指示說，既然凱業不肯妥協，那么全體項目組成員就先回來，根據這次收集到的問題再進行一次完善的開發工作。

致命一擊

兩周后，張炎再次來到香港給凱業進行第三次現場演示。雖說這次要比前兩次順利，至少凱業對系統提出的一些問題都基本上得到解決，但是在諸多細節上，凱業又提出以前沒有提到過的要求，比如系統要能夠給市場營銷部提供更強大的支持功能等。

此外，前兩次一直沒參與益達演示的周遠也第一次露面了。在和他的討論中，張炎突然意外地發現AHZ系統存在一個重大的缺陷。雖然益達對此有不可推卸的責任，但是如果周遠能夠早一點積極與益達合作，就不會直到現在才發現這個問題。張炎突然有一種泥足深陷的感覺。

最后通牒

2004年10月，益達收到了由凱業總裁陳維賢簽發的緊急傳真。客套的話語難以掩藏他對這個項目的失望情緒，并且他還提出了三個問題：第一個問題是“直至今日合同仍未履行完畢，延期的損失如何處理”；第二個問題是“今后的實施費由誰支付”；最后一個問題則是繼續履行合同的時間安排，如果益達不能給出明確的時間承諾的話，他就建議益達及早放棄這個項目。如果現在中止項目，益達的賠償金將會低于合同規定的額度，否則他們將會要求益達嚴格執行合同的賠償條款。陳維賢的“中止項目”建議雖然張炎一時無法接受，但確實提醒了張炎。公司到底還要不要把這個項目繼續下去？繼續前進還是撤退，這也許是現在最迫切需要回答的問題。