公司已為凱業項目花費了85％的合同金額，即使這個項目成功地做下來，也已經無利可圖；公司有很多新項目需要完成，但正因為凱業項目的牽制而不能夠正常開展；最重要的是，這項目什么時候能夠結束，誰也沒底，一些軟件工程師甚至對這個項目喪失了信心，就連齊總也開始覺得這個項目是個泥潭，希望益達能從中抽身出來。

但是如果中止了這個項目，公司投入的資源就變成了沉沒成本，這是一筆很大的數字啊！現在的AHZ系統是為凱業度身定制的，對其他公司是沒有利用價值的。并且，益達還要面對凱業的賠償條款。

又是秋雨時節，在二十二層高樓上俯看落雨的長街，張炎覺得很冷，真的很冷。

案例點評：

樓曉寒：中歐國際工商學院EMBA2004級學員，IBM全球商業服務（中國）有限公司高級顧問。

益達的困難：不僅僅是項目管理

我們先來看這樣一個故事：一個水果小販，接到了隔壁大樓里某公司的一單大生意：為這個公司提供500公斤水果，作為這個公司員工的中秋節慰問品。小販很高興，根據當時的水果市場行情，建議買今年剛剛上市的香梨。公司的辦公室主任也同意了。等水果送到公司，員工們卻有了意見：香梨的個頭小，沒有傳統的鴨梨好看；長相也不飽滿，顏色有青有黃，不知道是否熟了。還有人說，分水果，分水果，現在是分梨了，是否意味著員工要和公司“分離”啊。最后，尷尬的辦公室主任只能要求小販換成蘋果。小販原本希望能賺一筆，最后卻幾乎賠了進去。

故事中的小販和案例中的益達公司處境非常類似：由于對客戶的需求了解不清楚，在合同執行中不斷變更交付內容，最終讓自己付出了高昂的代價，而得到了一個誰都不滿意的結果。那么，在益達這個案例中，我們需要注意什么呢？

誰是客戶？

這個問題看似很膚淺，答案當然是凱業公司。但是，如果我們更加深入一層，哪個部門是這個項目的所有者？哪些部門是項目的參與者？誰能幫助益達了解凱業公司內部的需求？在許多企業內，為了加強內部約束，合同簽訂者與最終用戶往往是分開的。對于供應方來說，除了設法簽訂合同外，還需要想辦法了解清楚，最終用戶對于合同標的物的要求。否則，合同上標明的是買“水果”，最后客戶要求的可能是“蔬菜”。在這個項目中，益達公司就忽略了這點，從而在后面一步步陷入被動。

如果項目真的像買水果那樣簡單，供應方應該能比較容易了解清楚采購方的最終用戶是誰。但是，由于合同標的物是開發軟件，而軟件的功能、穩定性、可擴展性、界面友好等，都不容易通過簡單的描述說清楚。特別是在軟件最終使用者與合同簽訂者及IT部門分離的情況下，對供應商的第一個挑戰就是：你的客戶到底是誰？如果簡單地把采購部門作為客戶，這樣的項目必然會失敗。而認為買方多個部門的作用是平行的，也會產生偏差。一般來說，銷售部門在合同商務條款基本確定時，就應該將己方的設計、工程服務等部門介紹進來，與對方的最終用戶和技術支持部門接觸，盡早定義清楚合同要求、范圍、進度以及真正的關注點在什么地方等。這樣的參與，所付出的成本，會遠遠小于因為不了解客戶是誰而產生錯誤的代價。

另外，對客戶的認知，也有助于減少項目成功的阻礙。通過人與人之間的溝通，讓客戶感受到獲得了尊重，能讓項目發展得到無形的收益，反之則讓項目受損。益達一開始對IT部門的忽略，使IT部門成為合同執行的一個很大障礙。

客戶到底需要什么？

誠如公司名字，益達公司作為一個快速成長的軟件公司，在中國大陸市場獲得了良好的收益。而且，或許是出于對產品和開發能力的信心，對避免國內市場價格戰的預期，管理層對于拓展市場有著很強的欲望。凱業公司的需求，正好給了益達一個機會。第一個海外合同能達到近六百萬元人民幣的金額，是相當吸引人的。股票市場也給予了良好的反應。

也許這樣的成功，讓益達公司在不清楚客戶是誰的情況下，一開始也不愿意去了解客戶的真正需求是什么。甚至在前期遇到了困難，益達的項目開發團隊仍然沒有去做應該做的事情：需求分析。一個項目，應該是有了客戶需求分析，然后進行客戶現狀調查，然后是需求—現狀差異分析和開發能力—需求匹配差異分析，最后再決定是否開發和如何開發。在許多公司眼里，這樣的分析不會產生效益，是浪費時間。但是，只有在合適的分析基礎上，才能完成后期的項目進度安排和資源調配計劃，以及可能的成本收益預估。益達的問題，都是出在需求分析不清楚的情況下。

另外一個方面，對于客戶的要求，也要有一個合理的答復。這個答復，并不是說，客戶要求什么就能做到什么，而是有一個合理的建議。例如，買水果真的買成蔬菜，或許還可以解決；而如果客戶最后要的是一個果園，就應該建議客戶去其他地方。在許多項目中，開發團隊也許無法采取中止開發的辦法，因此，項目經理更加要有技能，對客戶的要求進行分析和答復，讓客戶的要求在合同的規定范圍內發展，而不會超出。

在對用戶新的需求進行合理回復的同時，項目經理還需要做的，就是判斷這樣的變化，能通過怎樣的途徑滿足，是否在現有的成本范圍內，或者要增加多少成本等。如果成本超出自己能管理的范圍，就需要升級向上匯報。一個項目管理有效的公司，往往會采用各種工具，例如用不同的顏色，來標明項目的安全，成本，進度等是否在可控制范圍內，并由相應級別的管理人員進行決策。

如何與客戶溝通？

溝通是我們常用的一個詞，也是我們經常犯錯誤的地方。溝通的方式、溝通的對象、溝通的內容等等，都是我們需要時刻注意和調整的。在這個案例中，益達并沒有在溝通上下功夫，也就不斷地在溝通上付出高昂的成本。例如，在一個跨語言、跨文化的項目團隊中，益達并沒有配備具有相應語言能力的人員。這些看似小問題，實際上卻給項目帶來不必要的損失。我們平時經常能遇到的另外一個溝通問題是溝通頻率。過度與客戶溝通，會讓客戶覺得很煩，也顯得項目團隊沒有信心和項目開發能力；而缺乏溝通，會讓客戶的需求沒有機會表露。溝通應該是在有計劃的基礎上靈活調整，這個對于整個項目團隊都是一個挑戰。因為溝通并不是項目經理一個人的工作，而是整個團隊的。希望讓所有人都能進行流利的溝通是不現實的，但是，讓每個人能有效地溝通，是一個項目經理應該具備的能力。

在目前許多公司的運作模式中，售前隊伍與售后隊伍是分開的，售前人員圍繞著客戶轉，售后人員圍繞著產品轉。但是，在產品的客戶化開發程度大的銷售項目中，如果還是采用這樣的模式，就會出現因為缺乏對客戶真正目的的了解而導致項目越做越艱難的情況。好的項目管理，不是在過程中進行控制，而是從一開始就要明確：客戶要的到底是什么？

針對益達這樣的問題，在工作中常用的一種解決辦法是，售后隊伍的提前介入。在合同簽訂前，讓售后隊伍對于協議中的技術條款進行評估，甚至與客戶方的技術人員進行交流，了解產品與客戶要求之間的差距，來確定合同簽訂后，如何組織項目管理。另外一種辦法就是由銷售隊伍直接對項目交付負責，避免銷售隊伍為了單純提高銷售額而胡亂承諾，也可減少部門之間溝通的成本和可能的信息丟失。

項目管理的好壞，更多的功夫要花在項目開始前。套用一句廣告詞：“千萬不要輸在起跑線上”。

招商銀行的企業文化變革[本案例由北京大學管理案例研究人員撰寫完成。北京大學管理案例研究中心版權所有。未經北京大學管理案例研究中心授權，禁止以任何形式對此案例的任何部分進行復制、存儲、轉載或存儲于任何檢索系統中。]

招商銀行已在十八年的發展歷程中形成了鮮明的企業文化，并以技術領先、優質服務、穩健發展成為中國銀行業的精品和亮點。2003年9月，招商銀行對企業文化進行系統回顧、評估與提煉，確定企業的核心價值觀為“服務、創新和穩健”，統一全行思想，并把“關愛員工”和“樹立全局觀念”作為今后企業文化建設的重點，努力平衡股東、員工、客戶利益，全力塑造追求質量、效益、規模協調發展的文化。

招商銀行在成長、發展過程中，不斷適應外部環境和企業發展的需要，有針對性地進行企業文化建設，并在企業發展的關鍵階段進行文化變革。從初創期敢為天下先的注重創新，發展到與企業飛速發展相輔相成的注重速度與規模，經由深刻反思變革為強調穩健經營的注重質量，再到目前的注重協調發展，“招銀文化”的形成和發展經歷了一個不斷變革的過程。

成立之初：“敢為天下先”

1987年4月8日，招商銀行由招商局集團獨家出資，成立于深圳蛇口，是我國第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行。招商銀行在成立之初僅有30多人，資本金1億元，但卻明確提出要“做真正的銀行”，“在中國這塊土地上走出一條改革的路子，辦成具有中國特色的社會主義新型銀行”。與國有商業銀行和同時期成立的其他股份制商業銀行相比，招商銀行的“上級領導單位”——計劃經濟色彩濃厚的交通部和長期在香港發展的招商局，都無法在銀行業務方面對其提供更多的幫助。對招商銀行來說，只有“在市場上打拼、在夾縫里求生存”，通過強化服務來搶占先機這“華山一條路”。這種危機感，使招商銀行員工較早形成了利益共濟意識和靠自己、靠實力、靠市場的觀念。招商銀行第一代領導班子都來自于招商局，領導風格和經營管理理念非常接近香港企業，蛇口地區講求效率的市場環境和企業運作務實的特點也帶給初創期的招商銀行一切以市場和客戶為導向的經營理念和沒有繁文縟節、盡量簡化程序的工作作風。

招商銀行從建行伊始就提出了“敢為天下先”、“信譽，服務，靈活，創新”和“以苦累為榮”等的口號，不折不扣地實行“六能機制”，即“干部能上能下，收入能高能低，員工能進能出”，沒有終身制和鐵交椅。在嚴格的人力資源管理制度下，一位副行長由于業績問題被淘汰了，這在當時別的商業銀行是不可想象的。創業初期的招商銀行員工“唯一想做的就是要感動客戶，讓老百姓認可招銀的服務”。在別的銀行還在等客戶上門時，招商銀行的信貸員則深入企業主動提供服務；在別的銀行還像政府機關一樣對客戶冷冰冰的時候，招商銀行的員工已經對客戶熱情地笑臉相迎。招商銀行的客戶觀念、市場觀念形成了良好的社會效應。據老員工回憶，當年蛇口營業部過春節都有很多人排隊，因為他們覺得招商銀行的服務不一樣，“主動、熱情”，“讓客戶感覺來到招行很舒服”。另一方面，招商銀行有著很強的凝聚力。行領導午餐時與員工一起在小巷里吃餛飩，工作時與年輕人一起夜以繼日，超負荷運轉。招商銀行還幫助解決員工的深圳戶口和配偶的戶口，解決小孩入托問題，“像個大家庭”。

從1987年成立到1993年，招商銀行基本上實現了從財務公司向銀行的轉變，初具銀行的雛形。但一方面由于國家嚴格監管銀行在外地設分支機構，另一方面由于以“不求規模最大，但求效益最好”為主要發展思路，追求人均利潤，因此，招商銀行在增設網點上比較謹慎，發展速度相對來說比較慢，到1993年，員工人數為100人，在深圳地區有6個網點，資產達到158億元。

1993年：“以業績論英雄”

1992年1月鄧小平發表“南巡講話”之后，國內尤其是沿海地區的經濟改革步伐加快，政府和企業共同掀起了投資高潮。在“多元化經營，規模化投資”的口號下，招商局集團也在這種潮流中迅速蹦上了投資熱的快車道。在這種國內形勢和股東的影響下，已有相當基礎的招商銀行也充滿了業務規模擴張的沖動。當時的領導班子認為，任何一個大銀行都不應受地域限制，招商銀行一定要走到國際上去，“做國際化的大銀行”。從1993年開始，招商銀行步入發展的快車道。1993年11月21日，《經濟日報》以《招商銀行異軍突起，“招銀模式”引起金融界廣泛關注》為題，首先提出了“招銀模式”，標志著招商銀行經過從初創期的摸索，逐步形成自己的一套價值觀和運作模式，并按照這個模式開始了青春期的成長之路。同年11月28日，招商銀行總部正式從蛇口遷址深圳市區，標志著初始創業階段的結束，招商銀行開始實現從區域性小銀行向全國性銀行的轉變。