隨著“招銀模式”成為金融界的熱門話題，招商銀行成為中國新型銀行的追趕目標(biāo)和中國銀行業(yè)的研究、借鑒對象。招商銀行開始放棄考核人均利潤的做法，代之以追求規(guī)模、注重速度和短期效益的擴張戰(zhàn)略，在企業(yè)內(nèi)部大力提倡“發(fā)展是硬道理”、“以業(yè)績論英雄”、“重結(jié)果不重過程”等理念，并以大大高于同行的工資和與業(yè)績緊密掛鉤的獎金激勵員工，營造了一種不服輸、不甘于落后的組織氛圍，員工的拼搏精神很強，服務(wù)和創(chuàng)新意識非常突出，樹立了招商銀行完全不同于傳統(tǒng)銀行的形象，為招商銀行贏得了市場，在社會上樹立了良好的口碑。科技領(lǐng)先、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、體制靈活為高速發(fā)展的招商銀行帶來了競爭優(yōu)勢，資產(chǎn)規(guī)模連續(xù)幾年翻番，從1993年的158億元到1998年的1509億元，短短6年時間，增長了近10倍。

但是，初期的市場沖動和靈活的管理機制，在招商銀行從小銀行逐漸跨入大銀行行列的時候，開始顯現(xiàn)出了“系統(tǒng)性風(fēng)險”：總行對分行的指導(dǎo)和管理跟不上，各家分行自我發(fā)展，出現(xiàn)了“大分行小總行”和分行間發(fā)展不平衡等現(xiàn)象。由于連續(xù)多年片面追求規(guī)模擴張，這一時期招商銀行的管理尤其薄弱，滯后于企業(yè)的發(fā)展的速度和規(guī)模。企業(yè)沒有審貸分離，缺乏紀(jì)律約束和處罰，總行對分行過分授權(quán)，分行行長權(quán)力大到可以批幾個億的貸款，一些干部把貸款看成是權(quán)力而不是責(zé)任，甚至有“撈一把就走”的思想。

隨著規(guī)模擴張的速度越來越快，業(yè)績壓力越來越大，各個分行紛紛提出“拼搏、奉獻、創(chuàng)新”、“一人在招行，全家跟著忙”、“只有加油站，沒有咖啡店”等口號，要求員工為工作犧牲部分家庭生活。長期處于壓力下超負荷運轉(zhuǎn)的員工開始抱怨企業(yè)不關(guān)愛員工，不再像個大家庭。與同時期別的銀行不同，招商銀行普通員工是六天工作制，因為周末要上街宣傳一天；干部七天工作制，因為周日還要開會；此外，大會、干部會都是晚上開。全行仍然沿用“六能機制”進行考核和激勵，個人工作實績與個人收入、晉升緊密掛鉤。不但“誰能弄存款誰受領(lǐng)導(dǎo)喜歡”，而且嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。原甘肅、上海等分行行長都是由于業(yè)績達不到要求而被撤職的，一般員工更不會有例外，這在當(dāng)時的其他銀行是不可能的。一位分行行長在談到當(dāng)年在沈陽分行工作三個月后的體會時說：“一、累死不償命；二、永遠當(dāng)孫子，永遠低著頭；三、隨時準(zhǔn)備卷鋪蓋卷回家”，生動地刻畫了這一階段在各種制度約束下招商銀行員工的心理狀態(tài)。

1998年，爆發(fā)于1997年的亞洲金融風(fēng)暴波及我國，廣州、深圳等地區(qū)的金融機構(gòu)受到前所未有的沖擊，廣州國投、海南發(fā)展銀行紛紛倒閉，快速發(fā)展的招商銀行也被波及。1999年，由于海發(fā)行倒閉引發(fā)的謠言導(dǎo)致招商銀行沈陽分行一度出現(xiàn)擠提危機。同年，離岸業(yè)務(wù)被人民銀行總行叫停，招商銀行一時間出現(xiàn)了巨額不良貸款，加上全行在高速發(fā)展中累計的不良貸款，不良資產(chǎn)率最高已達到19.5%。而保有大量離岸業(yè)務(wù)的廣州分行，不良貸款最高時竟占貸款總額的90%以上，業(yè)務(wù)幾乎完全癱瘓，也給以后的發(fā)展壓上了沉重的包袱。

1999年：從快速擴張到穩(wěn)健經(jīng)營

不良資產(chǎn)問題的顯現(xiàn)，內(nèi)部管理上的薄弱，員工的負面情緒都促使招商銀行領(lǐng)導(dǎo)層對1993年以后的發(fā)展過速進行了反思。1999年3月，曾任人民銀行海南省行長的馬蔚華出任招商銀行行長。以馬蔚華為核心的招商銀行領(lǐng)導(dǎo)班子對這個問題得出的結(jié)論是，“招商銀行寧愿在管理跟不上的時候，降低發(fā)展的速度”。自此，快速擴張的招商銀行開始實施了包括企業(yè)文化在內(nèi)的全面變革，逐步進入穩(wěn)健經(jīng)營的階段。

1999年7月，第一次參加招商銀行董事會的馬蔚華代表經(jīng)營班子請求修改當(dāng)年利潤計劃，把原定的利潤指標(biāo)從20億元降低到15億元，一下子減掉的5億元用于補充壞賬準(zhǔn)備金。當(dāng)年，招行增加撥備8.9億元，這個數(shù)字相當(dāng)于過去12年撥備的總和。招商銀行在國內(nèi)同業(yè)中率先開始貸款“清分”工作，摸清家底，對貸款實施五級分類。盡管已經(jīng)有了一定的思想準(zhǔn)備，但是“清分”中發(fā)現(xiàn)的分支行違規(guī)經(jīng)營、違規(guī)操作等問題的嚴(yán)重性，仍出乎管理層的意料。

2000年初開始，為配合企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，招商銀行開始自上而下大面積灌輸“風(fēng)險意識”。招商銀行制定了各種制度加強對貸款業(yè)務(wù)的控制，力求把風(fēng)險概念“刻”到每一個員工的頭腦里。在穩(wěn)健經(jīng)營方面很有成績的北京分行行長陳小憲被調(diào)入總行擔(dān)任副行長，主抓資產(chǎn)質(zhì)量。招商銀行總行領(lǐng)導(dǎo)層對于強化風(fēng)險意識、走穩(wěn)健經(jīng)營之路的認(rèn)識是統(tǒng)一的，但是，由于長期的思維慣性，一些分支機構(gòu)的負責(zé)人在思想上一時無法接受，一些分行領(lǐng)導(dǎo)人甚至明確表示反對。思想上的混亂，導(dǎo)致招商銀行該年度業(yè)績直線下降。2000年底，招商銀行召開了各分支機構(gòu)一把手座談會，專題討論企業(yè)價值取向問題。盡管風(fēng)險和發(fā)展的辯證關(guān)系顯而易見，但大家對在具體實踐中該如何把握尺度卻存有分歧。有的分行負責(zé)人提出：“別人能干的事，我們不能干，這樣搞下去，我們就不要發(fā)展了！”。經(jīng)過激烈的討論，這次會議最終統(tǒng)一了思想，明確了“穩(wěn)健發(fā)展”優(yōu)先于“快速發(fā)展”的價值取向，提出招商銀行要遵循“質(zhì)量是發(fā)展第一主題”的原則，企業(yè)戰(zhàn)略從單純追求規(guī)模擴張向發(fā)展與風(fēng)險管理并重轉(zhuǎn)變，追求風(fēng)險有效控制下的規(guī)模擴張。

此后，招行著力調(diào)整了銀行組織架構(gòu)和風(fēng)險控制業(yè)務(wù)流程，推行客戶統(tǒng)一授信制度，建立了審貸分離、相互制衡的風(fēng)險控制體系，對信貸資產(chǎn)質(zhì)量實行五級分類管理。同時，及時根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化調(diào)整信貸政策，提高全行對市場風(fēng)險因素的靈敏反映和控制力度。招商銀行還改革對分支機構(gòu)和人員的考核制度，提高了對分支機構(gòu)資產(chǎn)質(zhì)量考核指標(biāo)的權(quán)重，專門建立了分行一把手不良資產(chǎn)質(zhì)詢制。由于資產(chǎn)質(zhì)量問題，先后有幾個分行的行長被免去了職務(wù)。2001年，招商銀行啟用信貸信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)對貸款發(fā)放權(quán)限的實時監(jiān)控。

由于從理念到制度到措施日益注重防范風(fēng)險，招商銀行的資產(chǎn)質(zhì)量得以不斷優(yōu)化。按照五級分類口徑，不良貸款占比呈逐年下降趨勢，由1999年末的19.55%下降到2001年12月31日的10.25%。為深化風(fēng)險意識，鞏固變革成果，讓招商銀行成為一個真正制度化、規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)，招商銀行開始策劃上市。2002年4月9日，經(jīng)過艱苦努力，招商銀行完全按照國際會計標(biāo)準(zhǔn)審計，在國內(nèi)A股（600036）上市成功。在國內(nèi)資本市場公開上市，是招商銀行發(fā)展歷程中的一個里程碑，標(biāo)志著招商銀行全方位地向國際化、現(xiàn)代化銀行邁進。然而上市的最關(guān)鍵的作用，還是幫助招商銀行通過接受國際慣例的洗禮，改變經(jīng)營思想和管理理念，提高管理水平，確立一種合理的發(fā)展節(jié)奏。

經(jīng)由文化變革，招商銀行企業(yè)文化從目標(biāo)導(dǎo)向階段轉(zhuǎn)而發(fā)展到以長期為導(dǎo)向、注重內(nèi)部過程和規(guī)則的風(fēng)險文化階段，強調(diào)“穩(wěn)健、規(guī)范、嚴(yán)格、科學(xué)、扎實”等基本理念。在價值取向上，招商銀行基于對金融風(fēng)險具有隱蔽性、滯后性和長期性的認(rèn)識，強調(diào)風(fēng)險管理是銀行永恒的主題，認(rèn)為效益重于規(guī)模，長期重于短期，重結(jié)果更重視過程，力求保證良好的資產(chǎn)質(zhì)量，以實現(xiàn)長期、穩(wěn)定的發(fā)展。招商銀行前所未有地強調(diào)和突出了風(fēng)險理念，也把管理的重要性提高到相當(dāng)高度，體現(xiàn)了在企業(yè)價值導(dǎo)向上的巨大反差，對全行員工在理念上進行了較大程度的調(diào)整。

2002年：樹立全局觀念、強調(diào)協(xié)調(diào)發(fā)展

上市后的招商銀行，面臨更多的挑戰(zhàn)。在上市掛牌儀式上，行長馬蔚華提出要“力創(chuàng)股市藍籌，打造百年招銀”。其間蘊含著整個經(jīng)營理念和戰(zhàn)略方向的改變：從鑄造中國民族銀行業(yè)精品，寧可降低速度也重視資產(chǎn)質(zhì)量，向“打造股市藍籌，塑造百年招銀”的目標(biāo)轉(zhuǎn)變，追求質(zhì)量、效益、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展。對于招商銀行來說，定位于做百年招銀，競爭對手主要是具有百年歷史的老牌銀行，招商銀行必須與國際慣例接軌，迅速縮小與外資銀行在治理結(jié)構(gòu)、管理模式、金融產(chǎn)品、服務(wù)手段、激勵機制等方面的差距。

更高的經(jīng)營目標(biāo)需要更為優(yōu)秀的企業(yè)文化為之服務(wù)。在招商銀行文化變革中誕生的風(fēng)險意識、質(zhì)量意識剛剛站穩(wěn)腳跟，就要做出一些理念層面上的調(diào)整。招商銀行高層領(lǐng)導(dǎo)開始下大力氣進行變革后的整合工作。2002年8月，馬蔚華做了題為“因勢而變是商業(yè)銀行不變的理念”的演講，提出銀行應(yīng)“因勢而變”的理念。2003年，在上海證監(jiān)會會議上又提出銀行的“一三五定律——一個鐵律、三個理性、五個關(guān)系”，改過去提出的“銀行的管理能力是核心競爭力”的理念為“我認(rèn)為穩(wěn)妥地把握對‘五大關(guān)系’的平衡就是招行的核心競爭力”，即管理與發(fā)展、質(zhì)量與速度、長期利益與短期利益、股東利益客戶利益和員工利益、企業(yè)文化和制度建設(shè)五大關(guān)系。

招商銀行系統(tǒng)梳理、提煉了發(fā)展過程中形成的各種理念，成立了以馬蔚華行長為首的企業(yè)文化建設(shè)委員會，對企業(yè)文化進行了系統(tǒng)性的建設(shè)，把企業(yè)文化擺在非常重要的位置上。招商銀行的企業(yè)文化為其實現(xiàn)自己的使命和目標(biāo)起了強有力的促進作用。

案例點評：

楊軍：北京大學(xué)管理案例研究中心副主任。

文化改良中鑄就招銀文化

在一個企業(yè)的發(fā)展過程中，都要經(jīng)歷若干個變革階段。一般情況下，企業(yè)經(jīng)歷的變革可以分為四大類：戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、企業(yè)制度、工作流程與環(huán)境、組織文化，這四個方面是互相關(guān)聯(lián)的，企業(yè)可能同時經(jīng)歷一個或多個方面的變革。

企業(yè)文化變革是指員工價值觀、準(zhǔn)則、態(tài)度、信念及行為上的改變。文化上的變革涉及員工的思維方式，是心態(tài)上的變化，而不是工作流程、技術(shù)或結(jié)構(gòu)特點上的變化。所有變革都需要改變?nèi)说膽B(tài)度和行為，因此，一個組織任何方面的重大變革都會包括某種程度的文化變革。在過去幾十年中，世界許多大公司，如IBM、柯達、寶潔，已進行了不同程度的文化變革以激勵和支持戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)等其他重要的變革。另一方面，在企業(yè)經(jīng)營過程中，文化并不是獨立存在的，通常來說，以價值觀為核心的企業(yè)文化必須與企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)等因素相協(xié)調(diào)。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化，這種協(xié)調(diào)關(guān)系被打破，從而導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)問題時，企業(yè)就需要主動進行企業(yè)文化變革。

對組織的成功來說，變革是必不可少的。但變革通常都是極為困難的。在個體和組織層面均有許多變革的阻礙。來自個體的變革阻力包括習(xí)慣和性格、對未來的擔(dān)心、對個人損失的擔(dān)心、缺乏理解和信賴；來自組織層面的變革阻力包括改革過于片面和局限、缺乏協(xié)調(diào)及合作、不同的評價和目標(biāo)、已有的權(quán)力關(guān)系等等。因此，任何變革經(jīng)常首先是觀念上的變革，即人們在思想上要能夠想得通，這個組織要能夠統(tǒng)一思想、轉(zhuǎn)變觀念，這就是企業(yè)文化變革。

企業(yè)文化變革有兩種類型，一種是比較激烈的變革，可以稱之為文化革命；一種是比較溫和的變革，可以稱之為文化改良。招商銀行的文化變革是文化改良的典型。

招商銀行的案例告訴我們，文化變革是企業(yè)發(fā)展過程中的一個重要組成部分，善于利用文化的力量，企業(yè)才能夠適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的變化，穩(wěn)步向前發(fā)展。招商銀行在發(fā)展過程中形成了鮮明的企業(yè)文化，如強烈的使命感“打造股市藍籌，塑造百年招銀”，強烈的創(chuàng)新精神和客戶服務(wù)精神，員工的進取精神等等。但在不同的時期，為了適應(yīng)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的變化，企業(yè)在某些重要觀念上要進行變革。初創(chuàng)期，在生存和成長的壓力下，創(chuàng)新和服務(wù)是主旋律；成長期，為追求一定的規(guī)模，又逐漸發(fā)展到目標(biāo)導(dǎo)向的注重速度，搶占了市場先機；但是，隨著市場環(huán)境和競爭形勢的變化，這種文化卻開始阻礙企業(yè)的發(fā)展，大量不良資產(chǎn)對銀行的生存構(gòu)成威脅，這時再經(jīng)由文化變革，在全行上下倡導(dǎo)過程、規(guī)則和風(fēng)險意識，放慢腳步，強調(diào)資產(chǎn)質(zhì)量，力求穩(wěn)健發(fā)展；在固本清源之后，企業(yè)又開始向更高層次的支持和創(chuàng)新導(dǎo)向的質(zhì)量、規(guī)模、效益協(xié)調(diào)文化階段演進。

招商銀行給我們的啟示是：首先企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人必須在企業(yè)戰(zhàn)略變化、組織變革、制度變革的時候注重企業(yè)文化變革，而且往往企業(yè)文化變革要先行一步，正如招商銀行行長馬蔚華上任伊始就提出的“因勢而變是商業(yè)銀行不變的理念”；二是要提出明確的變革理念和方向，首先公司高層領(lǐng)導(dǎo)要統(tǒng)一思想，一致支持變革；三是要充分認(rèn)識變革的阻力，文化變革要與有針對性的管理變革計劃的配合實施，推動企業(yè)的系統(tǒng)整合；四是廣泛的宣傳教育，發(fā)動廣大員工，建立起支持變革的企業(yè)文化。

招商銀行之所以在短期內(nèi)從無到有，由小至大，其高度適應(yīng)性的企業(yè)文化功不可沒。無論從內(nèi)部還是外部，都可以感受到招商銀行上上下下干部和員工強烈的精神動力和鮮明的價值觀。企業(yè)文化是一種客觀存在，但是否主動把企業(yè)文化建設(shè)納入企業(yè)管理的范疇，提升到重要地位甚至是首要地位，并在企業(yè)發(fā)展的不同時期注重觀念的轉(zhuǎn)變和統(tǒng)一，是領(lǐng)導(dǎo)人管理水平高下的重要標(biāo)志之一。中國今天改革開放的成果，首先歸功于當(dāng)年十一屆三中全會后的“解放思想、轉(zhuǎn)變觀念”的大討論，首先要有思想的轉(zhuǎn)變，才能有行為的轉(zhuǎn)變，才能有結(jié)果的出現(xiàn)。招商銀行的發(fā)展也充分證明了這一點。

企業(yè)往往在下列情況下要考慮企業(yè)文化變革：企業(yè)并購時；企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時；企業(yè)制度等發(fā)生變化時（國有企業(yè)在改制和向市場化轉(zhuǎn)型過程中，文化變革顯得尤其重要）；企業(yè)高速成長時；企業(yè)陷入困境時。任何變革若沒有企業(yè)文化變革的支持，想要獲得成功幾乎是不可能的，或者僅僅是短期的。