【深度解讀】

陸斌：藍獅子財經創意中心編輯。

葡萄酒：長線產業的成長模式

在過去20年里，中國葡萄酒產業基本達成項共識：葡萄酒是一個新興的長線產業。這個來之不易的認識建立在很多企業的失敗歷程之上：從20世紀90年代開始的紅酒熱潮帶給人錯覺，大家都以為紅酒業即將進入成熟期，因為各種企業如雨后春筍般冒出來，促銷、降價各種營銷方法無所不用其極，國內國外各種力量，都對中國紅酒這塊大蛋糕表達著曖昧的興趣。

但到最后，大家都認識到紅酒業只是進入了剛剛起步的成長期。突出的一個特征是：中國紅酒業的整體容量還很小，2006年，中國葡萄酒整體消耗量為49萬公升，平均到每個人才0.38公升/年，這一數據與歐洲成熟市場年人均60公升的消費量相比有天壤之別。錯覺導致的后果：是過量涌入帶來的群體消亡；而另外一點則是人們對發展模式的重新探索。

在這種背景下，中國葡萄酒產業里出現了張裕、長城、王朝、新天等四種不同的發展模式，他們各自基于不同情況，不同發展理念，也走上了不同的發展道路，從而為研究長線產業發展提供了最好的模本。

張裕：用文化打扮品牌

張裕概況

張裕是中國葡萄酒產業的“元老”，因此張裕走出的是一條文化品牌的路線。

1891年，中國正在遭受八國聯軍入侵，當時有位叫張弼士的南洋華人來到山東煙臺，他聽法國人說，山東煙臺的葡萄能釀造出跟法國產一樣品質的葡萄酒，于是，張弼士在考察后投資300萬兩白銀，開辟3000畝葡萄園，建成以其姓氏“張”開頭，以“裕”取意祖國昌隆興裕的“張裕葡萄釀酒公司”，這成為現代張裕的前身。

不過此后張裕的發展卻幾經波折，1934年由于戰亂，張裕進入中國銀行接管時期，1941年張裕被日軍強行接管，到1949年，煙臺解放，瀕臨破產的張裕得以重生；在建國后，張裕經歷了社會主義改造，后被收歸國有，成為了一家國有企業，一直發展到今天。

應該說，張裕在這樣一段曲折的歷史中，一直屹立不倒，必有其獨特的一面。張裕的品質是一開始創辦的基石，也因此故，張裕在其百年歷史上獲得的榮譽也是最多的，比如早在1915年，張裕參加巴拿馬太平洋萬國博覽會，他的“可雅白蘭地”、“紅葡萄酒”、“味美思”和“雷司令”白葡萄酒便一舉獲得了一個金獎和三個優等獎，由此張裕成為最早讓國際社會認識中國葡萄酒的品牌，這使得張裕近乎成為了中國民族葡萄酒產業的象征。在張裕進入正常的發展道路后，張裕的品質也一直得到各方認可：比如在1984年，張裕獲國家輕工部金杯獎，1987年－1989年的比利時布魯塞爾評酒會上，張裕獲得過金獎、銀獎；在其他各種國際國內的比賽中，張裕的榮譽更是不勝其數。

依托著這樣的歷史淵源，張裕在新的發展道路上走的異常順暢。他在中國市場上多年來一直保持著銷量冠軍的寶座，2004年張裕主營業務收入13.384億元，2005年這一數字達到18.04億元，2006年葡萄酒的銷售收入達到21.62億元。這樣的業績以及增長速度，使得張裕一直占有超過25％的市場份額，成為目前市場上的“老大哥”。

張裕戰略

事實上，在葡萄酒的發展歷史中，張裕的地位一直飽受沖擊。

先是在紅酒興起的浪潮中，眾多品牌涌入，不斷沖擊著張裕的市場份額，這里不僅意味著產量與銷售量上的沖擊，更多的其實來源于營銷方式的沖擊。比如在這段不長的歷史中，張裕便曾遭受過野力干紅、新天葡萄酒在產品形象代言人上面的沖擊，當時野力干紅破天荒請來了鞏俐做形象代表，新天則更是邀請梁朝偉、張曼玉出馬共擔代言人，一時葡萄酒行業里幾乎充斥著創新與顛覆的話題。

其次，張裕作為定位于中高端的品牌，發展中也不時遭遇低價的阻擊與沖擊。2003年－2004年，新天葡萄酒發起普及風暴和紅酒利樂包裝等創新方式，使紅酒市場面臨了有史以來最大的價格沖擊，很多國際品牌進入中國市場便因此收到沖擊而擱淺，而國內也因此消亡了一大批中小品牌。

在這種情況下，張裕的發展對策及理念一直是：用文化來對抗一切沖擊。籍著上文中介紹過悠久歷史，當野力干紅、新天葡萄酒借用明星來代言時，張裕搬出的是文化名人。在張裕的歷史上，孫中山曾兩次參觀過該廠，并題有“品重醴泉”四字墨寶；張學良也曾參觀過張裕，因此張裕便借用歷史名人，間接為品牌代言，以此輕易消解了對其他品牌在代言人方面對張裕的攻勢。

在對待價格攻略上，張裕的措施也是如此。當新天在推出小而便攜的利樂包裝時，張裕卻轉而推出法國“卡斯特酒莊”計劃，將葡萄酒按桶賣，并以歷史的厚重為賣點，進行自己的營銷攻勢。

除了上述這些鮮明特點外，張裕最典型的舉措是花巨資建立了“張裕酒文化博物館”，由此在歷史文化上徹底占據了制高點。借助自己悠久的歷史，張裕活用文化的力量，將自己置于“根正苗紅”的產業前端，并保持了長久不衰的產業競爭力。

長城：并購整合式的成長

長城概況

長城曾經擁有三個不同的子品牌，分別是“沙城長城”、“華夏長城”和“煙臺長城”。沙城長城成立最早，于1983年在河北沙城成立，長城的很多榮譽多為沙城長城所有，如中國第一瓶干型葡萄酒，中國“香檳法起泡葡萄酒生產技術開發”，以及V.S.O.P白蘭地研制等等；而華夏長城和煙臺長城則在沙城之后陸續成立，華夏長城建于1988年，廠址位于河北昌黎縣，該縣是中國第一個葡萄酒原產地域保護區；煙臺長城建設最晚，于1998年才成立，地址位于山東煙臺的蓬萊地區。

長城的戰略

從一開始設立三個子品牌，長城的目的就是為了最大限度的搶占市場，就像通用汽車針對高端客戶設立凱迪拉克品牌、針對大眾設立雪佛蘭品牌一樣，長城也對三個不同的產品進行了市場定位：沙城廠發酵和儲酒能力居同行業之首，工廠歷史長，并且擁有自己的葡萄園，網絡歷史滲透廣，可以側重生產適合大眾口味、迎合對葡萄酒認知較淺的大眾消費群。華夏廠擁有規模最大的酒窖和葡萄園，橡木桶資源豐富，產品質量優良，市場口碑良好，可以側重于中高端定位。煙臺廠葡萄園管理規范，資源優良，產品外觀新穎，可側重新世界酒定位，目標人群為年紀較輕，喜歡追求新事物的人群。

理論上來講，清晰的定位能給品牌帶來疊加影響效應。在一開始，效果也的確如長城期望的那樣，三大長城品牌紛紛崛起，搶占了一大批市場份額。但這種情況在市場逐漸趨于飽和狀況時，便發生了轉變，上世紀九十年代末期紅酒浪潮爆發時，長城內部的三大品牌開始出現“內斗”的情況：三家企業的銷售人員都自覺或不自覺地分別強調自己的產品優秀，甚至比別的“長城”更正宗。這樣的內斗、以及傳遞給消費者不清晰的品牌感覺，造成長城大量精力的內耗。

因此長城的戰略到后來轉變為自有品牌的整合。從2001年10月開始，長城的母公司中糧集團借助其強大的資本后盾，展開了一場為時近5年的品牌整合行動，最后的結果是：中糧集團花費了3.09億元從金帆投資公司手上購買了中糧長城40%股權，又以100萬元的價格從山東隆華公司手上購買煙臺長城40%的股權，最終完成了全面控制中糧長城和煙臺長城股權的目標。

在品牌整合完成之后，長城又借助資本后盾，加入到中國奧運的贊助商的隊列，以期利用北京奧運會這一營銷平臺，加大長城葡萄酒在國際、國內市場的影響力。

王朝：專業化里的夢想

王朝概況

相對于張裕和長城而言，王朝在全國市場的影響力要遜色一些，這家成立于1980年的企業，當時是由中國與法國人頭馬共同投資了137.6萬元人民幣成立的，這個數字即使在當時，也不能算很大，因此雖然王朝被譽為是中國第二家、天津市第一家中外合資企業，但創業當年的產量僅為10萬瓶。

不過，王朝之所以能屹立在中國葡萄酒產業三強之列，是因為創立伊始，它便看到了中國葡萄酒未來的方向：當市場還是甜酒天下時，王朝一開始便立足于建設專業的干型酒生產，這個預見性的判斷使得王朝在很長一段時間里，都是干型酒的代表品牌，也因此獲得了包括布魯塞爾特別金獎在內的眾多榮譽。另一方面，王朝的成長也可以說是恰逢其時的“幸運兒”，上世紀八十年代建廠的王朝，在其成長初期，便遇到了兩次有利時機：一次是上世紀90年代初席卷全國的白蘭地消費熱潮，還有一次是上世紀90年代中期開始的干紅熱，兩次熱潮也便是兩次機遇，這帶給以干型酒為主要特長，并且擁有法國人頭馬背景的王朝快速的成長，使得王朝雖然沒有張裕的源遠流長，也缺少長城的龐大“母體”支持，卻能夠屹立在中國葡萄酒市場前三甲之列。

王朝的戰略

一開始便定位于高端，這使得王朝從一開始便走了相對更專業的道路，而與此對應的是王朝在一些經濟發達地區建立了比較成熟的營銷網絡，如以上海為代表的東南沿海集中了王朝大部分的市場份額，這在娃哈哈創始人宗慶后看來，是區域市場“打穿做透”的最典型案例，但這種模式卻也存在著明顯弱點：那便是市場網絡過于狹小，一旦出現有強勢力量介入區域市場，便必將帶來經營的巨大壓力。

王朝顯然在新世紀來臨后的幾年中體會了這種壓力。也便在2002年前后，張裕借助“解百納”商標注冊與“卡斯特”酒莊酒著手進行品牌高端形象的重新塑造，以擴大自身在高檔酒的市場份額，以及中糧集團開始整合長城品牌資源，欲在原先根基就很深厚的干酒市場發力以來，王朝原本的競爭優勢正在逐步減少。有數據顯示，在2002年之前，王朝與張裕、長城的市場份額差別，只在個位數以下，但到2006年，市場上張裕、長城和王朝的份額分別為21.24%、20.19%和10.67%，這說明王朝在新世紀的發展中，并未獲得與其他兩巨頭，以及中國葡萄酒產業相一致的發展速度。也因此故，在2003年、2004年度，新天葡萄酒的市場影響力與市場份額，都一度逼近了王朝的地位。

但王朝的影響力變化，實際上還跟王朝一直秉持的營銷傳播習慣有關。近年來，張裕、長城、香格里拉等品牌不論是在中央級媒體整體拉動，還是區域市場宣傳的重點推廣上，都可以說不遺余力。例如，2003年度和2004年度，張裕分別在央視投入2890萬元、1950萬元對“張裕·解百納”和“張裕·卡斯特”進行大規模推廣宣傳。張裕在央視2005年再投數千萬為張裕高端品牌形象的塑造宣傳助威。中糧集團也以長城品牌整合后的統一形象出現于各種目標媒體，三家長城在競爭合作的過程中穩步擴大了整體市場份額。但王朝的作風卻一貫“低調”，有影響力的傳播幾乎沒有。

王朝唯一令人記住他的是在資本領域的突圍。2005年1月26日，王朝酒業集團有限公司在香港聯交所主板成功掛牌上市，王朝最終獲得了6.75億港元資金。上市融到了資金的王朝將戰略目標定位的相對長遠些，他計劃在2006年將年產能由目前的3萬噸提升至5萬噸；同時，計劃興建新生產線，將年產能進一步增至7萬噸，以在2008年搶占15%以上的市場份額，但根據現有的情況看，王朝要想突破甚至超越原有競爭格局，還需要更長的路要走。

新天：核心資源引導未來

新天概況

與上述三家葡萄酒巨頭相比，新天在歷史上則是個“新軍”。通過最新出版的《新天新絲路》一書我們可以了解到，這家葡萄酒企業成立于1997年，1999年初才釀出第一瓶葡萄酒，但新天卻擁有非常高的起點。

第一是新天在中國最好的葡萄產區——新疆產區的黃金地帶種植了17萬畝的葡萄基地，這些基地位于北緯44度的葡萄夢幻生長線，這里擁有豐沛的陽光和純凈的天山雪水灌溉，因為鮮有病蟲害，因此整個產區是個天然的衛生果園；第二新天也配備了世界上最先進的生產加工設備，使得工藝得到最大保證。第三新天龐大的資本后盾，也賦予他高姿態躋身葡萄酒產業的形象。他擁有全亞洲最大的葡萄果園，擁有全亞洲最大的單體酒廠，擁有世界上最先進的葡萄酒生產流水線，也有中國最好的一批專家技術人員——集眾多寵愛于一身，新天也是未來最具潛力的葡萄酒企業之一。

新天的戰略

新天是產業的后進者，但它挖掘出了葡萄酒產業的核心競爭點。對于葡萄酒產業來說，一是它乃長線產業，二來它有“七分原料、三分釀造”之說，因此原料葡萄的品質至關重要。正是基于此，新天從一開始便立志于建立在戰略上的差異性和制高點。