我們既要把有社會責任感強烈的人培養成領袖，又要把個人成就感強烈的人培養成英雄，沒有英雄，企業就沒有活力，沒有希望，所以我們既需要領袖，也需要英雄。但我們不能讓英雄沒有經過社會責任感的改造就進入公司高層，因為他們一進入高層，將很可能導致公司內部矛盾和分裂。因此，領導者的責任就是要使自己的部下成為英雄，而自己成為領袖。

——來源：《全心全意對產品負責全心全意為客戶服務》

區別社會責任（狹義）與個人成就欲望，給以疏導，發揮積極的推動作用，選擇有社會責任者成為管理者，讓個人成就欲望者成為英雄、模范。

——來源：《華為的紅旗到底能打多久》

背景分析：美國亞洲研究所曾經出臺了一份特別報告——《中國入世后的技術標準、軟件及技術民族主義實質化之變化》，提出“新技術民族主義”的概念。這一報告將標準問題當作一個民族利益的問題在討論，而沒有從標準作為全球秩序、作為公共品應該如何構建這個層次來討論；將中國制定標準，簡單理解為中國采用技術，利用全球化規則追逐自己的民族利益，尤其簡化為中國利益與美國利益的沖突。

“新技術民族主義”僅僅從利益的分配角度看問題，認為中國的技術政策是民族主義立場。這種論調顯然存在著巨大的誤區，但也警示我們，從全球范圍看，國家之間始終存在著利益爭奪，即使在遠離政治的技術領域，也有可能成為政治斗爭的砝碼與手段。

在這種背景下，作為一國的企業，肯定要為自己的國家爭取利益，維護祖國的尊嚴，要做到這一點，企業人就必須有強烈的社會責任感，要能夠顧全大局，有戰略眼光。這是一個成功的企業領袖所必須具備的素質。

華為成為國際電信行業舉足輕重的品牌之后，經常會遇到涉及國家、民族利益的問題，盡管，華為要成為一家國際化的企業，但這與維護祖國的利益并不矛盾。因此，任正非提出，華為的管理者必須有社會責任感，否則，只能成為英雄、模范，而不能成為領導者。

行動指南：分辨優秀員工與管理者的標準其實很簡單，尤其是在大是大非的處理上，只有顧全大局，有高度社會責任感的人，才能夠成為管理者。

王石管理之道

文/彭濤

一、資本市場是現實的

資本市場是現實的，投資者往往更重視企業的盈利能力，資本需要擴張，實際是需要利潤的擴張。2001年5月，《中國證券報》對上市公司進行了排名，萬科的綜合盈利能力名列第446位。凈資產收益率名列第309位，在地產類上市公司中排名第9位。

沒有資本市場的支持，萬科的后續發展潛力必然受到制約。投資者看好房地產行業卻不投資萬科，那就是萬科的危機。2001年下半年，萬科的在建項目16個，2002年的開發計劃更加龐大。在擴張的過程中，我們還有哪些不足？

——來源：《道路與夢想——我與萬科20年》

背景分析：在改革開放初年，萬科便勇敢地邁出了嘗試股份化改造的第一步。如今來看，這一當初帶著試鮮意味的舉動，卻不無巧合地為萬科未來的發展路徑提供了種種契機。歷經資本市場風雨多年，對融資的重視也成為萬科在不同階段調整或發展的重要推力。隨后幾年間，萬科經歷了首次宏觀調控的寒冬，也從原來的廣泛多元化逐步縮減為有限多元化，在此期間，萬科盡管同樣面對艱難，仍能穩步前進，很大程度上得益于1991年B股融資4億元。郁亮在二十周年回顧萬科成長歷程時，曾不無感慨：“如果沒有那筆融資，萬科能否順利渡過長達五年的調整期，都將增加許多變數。”

行動指南：

二、人才的“年輕化”

2000年以來，萬科的發展節奏明顯提速，為人才的成長提供了良好的上升空間。一些年輕的人才走上了新的管理崗位。管理隊伍年輕化所帶來的，是管理經驗相對缺乏，專業能力的提高還需要時間的問題。其次，嶄新組合的管理團隊也存在一個相互磨合、經驗積累的過程。但萬科的培訓體系對企業管理訓練關注較多，專業培訓還尚顯不足。

——來源：《道路與夢想——我與萬科20年》

背景分析：人才像一條溪流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。王石所持有的人才觀在萬科得到了很好的體現。有意思的是，在萬科十五年中兩次大擴張時期，不拘一格地啟用年輕人才擔任管理要職，蔚為潮流。所不同的是，1990年代初期的跨地域擴張，人才的遴選更多依靠的是王石和同時代的創業者慧眼識才的眼界和魄力，因此一度也形成了周刊主編而立之年任一線公司老總的傳統；2000年前后的跨地域擴張，所倚重的是萬科積累多年的人才甄別體系，通過一整套評估工具將適合的年輕人挑選出來，也因為規范化多年，這些年輕人更多的是從基礎管理崗位做起；1990年代初青年才俊任封疆大吏的做法，已成為一個漸行漸遠的傳奇。

行動指南：

三、專業管理人員的引進

萬科以內部培養為主的人才觀念，在社會資源不成熟、不專業的時期，積極倡導培養萬科的職業經理人隊伍，在萬科的歷史上曾經起到積極的作用。但在社會資源已經越來越成熟、越來越專業的時期，在專業管理人員的引進方面，萬科應該考慮適當增大比例。

——來源：《道路與夢想——我與萬科20年》

背景分析：萬科重視從內部提拔管理人才的傳統差不多持續了十五年，這恰恰是中國新星企業從無到有積累人力資本、建立人力資源結構的漫長周期；世紀之交，萬科所聚焦的地產行業完成了成長第一步的跨越，行業專業化，成熟度達至新高；而萬科在建造、工程上的短板仍未能得到很好解決；正因此，挖掘外部優秀人才已成定局。在“適度增大比例”這一看似平淡的表述背后，是萬科雄心勃勃、籌劃縝密的海盜行動的持續推進，吳有富領銜的中海系工程系統專才，張紀文領銜的設計系統專才的陸續加盟，對工程設計兩大系統專業領域產生了深刻的影響。

行動指南：

四、硅谷的核動力從哪里來？

美國硅谷的信息產業已經成為帶動美國經濟持續增長的火車頭，但為什么是硅谷而不是美國其他的城市和地區成為信息產業的策源地？

我們給硅谷的成功找出了很多原因，但優越的環境卻被忽視。我想，硅谷之所以成為硅谷，一個很重要的原因是它的環境，包括自然環境，也包括人文的環境，輕松、自由、能夠激發人的想像力和創造欲。延綿上百公里的硅谷帶就像個環境優美的大公園，點綴其中的高科技公司就像公園中的精品花園。置身其中怎不令你流連忘返，怎不令人熱愛珍惜生活，怎不令人煥發想像力和創新的欲望！

——來源：《道路與夢想——我與萬科20年》

背景分析：世紀末，建基于互聯網的新經濟浪潮呼嘯而至，深入地滲透至人們的生活乃至商業運作中。敏銳如王石者也在1999年親赴美國，一探究竟。很難判定此次硅谷之行能讓王石對硅谷的技術創新與新經濟法則有多深入的了解，不過，觀念上的沖擊也許是更直接的，一年后，萬科帶來了經典的王石式的解讀，新住宅運動不遺余力地鼓吹“關注新經濟，面向普通人”；萬科A-HOUSING.COM采購平臺正式運行；王石親自出任“王石Online”斑竹，活學活用互聯網，倡導基于BBS的扁平化管理。

行動指南：

五、“每年保持30%的業務增長”

萬科本身是中國改革開放的產物，它誕生于深圳特區這樣一個特殊的環境。時至今日，我可以說萬科在選擇中找到了正確的方向。為什么？按照美國和日本的歷史經驗，前5位的地產商占市場份額的總和應該是16%～20%，也就是說，算數平均下來每家企業至少有3%。2003年，萬科的市場占有率是0.99%，假定按目前的發展速度，10年后萬科可以達到3%。營業額至少是1000億元人民幣左右。換言之，地產行業的前景非常光明。

以“成為中國房地產行業的持續領跑者”作為愿景的萬科，“每年保持30%的業務增長”已是既定的目標。

——來源：《道路與夢想——我與萬科20年》

背景分析：萬科進入房地產領域更像一個偶然，但經歷了18年的礪練，成長為行業領跑者后，對自身成長邏輯的梳理成為一個必然。尤其是在堅定不移地將自身定位于住宅專業開發商之后，萬科也必然為自己的戰略選擇找到扎實的理由，經多年找尋，美國五大開發商的成長歷程給予了萬科豐富的啟示。從行業背景、內在動力、市場前景等方面比較，萬科也逐步理清了支持1000億目標的內在邏輯。“每年30%的業務增長”也不再是放衛星式的豪言，而是基于自身成長動力、專業能力研判后的結果，其內涵是“有質量增長”、“均好中加速”。