“收購后包裝再發揚，正是歐萊雅的使命。”他笑著對記者說，“歐萊雅收購的目的不是為了增加短期效益，而是希望這個極具潛力的品牌能夠與歐萊雅的網絡、資源產生協同效應的合力，成為歐萊雅多元化與國際化品牌大家族的一分子。”

品牌大家族的重要一員

蓋保羅說：“歐萊雅的品牌管理已經有近100年的歷史，公司的歷史也就是品牌管理的歷史。”

如今，歐萊雅集團一共擁有500多個品牌，其中17個是國際知名的大品牌，占據著歐萊雅集團銷售總額的94%。目前已經有10個品牌引入到中國，加上剛剛收入囊中的小護士和羽西，歐萊雅在華目前一共擁有12個品牌。

按照蓋保羅闡述的金字塔理論，歐萊雅在中國的品牌框架包括了高端、中端和低端三個部分：

塔尖部分。高端第一品牌是赫蓮娜，其產品品質和價位都是這12個品牌中最高的，面對的消費群體的年齡也相應偏高，并具有很強的消費能力；第二品牌是全球最著名的高端化妝品牌之一蘭蔻，消費者年齡比赫蓮娜年輕一些，也具有相當的消費能力；第三品牌是碧歐泉，面對的是具有一定消費能力的年輕時尚消費者，歐萊雅集團希望把它塑造成大眾消費者進入高端化妝品的敲門磚，其價格也比赫蓮娜和蘭蔻低一些。這些產品主要在高檔的百貨商場銷售，蘭蔻在22個城市有45個專柜，目前在中國高端化妝品市場占有率第一，碧歐泉則是第四。而赫蓮娜2000年10月才進入中國，目前在全國最高檔百貨商店中只有6個銷售點。

中間部分。中端品牌分為兩大塊：一部分是美發產品，有卡詩和歐萊雅專業美發。卡詩在染發領域屬于高檔品牌，比歐萊雅專業美發定位偏高，它們銷售渠道是發廊及專業美發店，歐萊雅認為這種銷售模式也使消費者有機會得到專業發型師的專業服務，使用效果會更好。另一部分是活性健康化妝品，有薇姿和理膚泉兩個品牌，它們通過藥房銷售。

塔根部分。在大眾市場目前在中國一共有5個品牌。其中，巴黎歐萊雅是屬于最高端的，它有護膚、彩妝、染發等產品，在全國500多個百貨商場設有專柜，還在家樂福、沃爾瑪等大超市有售。第三品牌是美寶蓮，在全球和中國彩妝領域排名第一，目前已經進入了600個城市，有1.2萬個柜臺。第四品牌是卡尼爾，目前在中國主要是引進了染發產品，它相比歐萊雅更大眾化、年輕時尚，在中國5000多個銷售點有售。第五品牌是小護士，它面對的是追求自然美的年輕消費者，市場認知度90%以上，目前在中國有28萬個銷售點，網點遍布二、三級縣市。

羽西是塔根部分中的第二品牌，繼續秉承“專為亞洲人的皮膚設計”理念，在全國240多個城市的800家百貨商場有售。

羽西是歐萊雅品牌大家族中重要的一員，承擔著與其競爭對手寶潔旗下的玉蘭油在中國抗衡的重任。玉蘭油已經在中國大眾消費者的心目中獲得了相當大的忠誠度，而獲得新生的羽西被傾注了歐萊雅更多的期待。

歐萊雅是這樣一個有趣的公司，正如有人這樣貼切的形容它一樣：“收購各種光怪陸離卻代表形態各異的文化的品牌，打造一整套法國式的優雅包裝，然后推向有著不同細膩需求的細分人群市場，在各種品牌精確的市場定位和不同渠道中，歐萊雅可以以不同的形象接觸差異性很大的不同客戶群體。”

二、復興美加凈：會不會只是三分鐘熱情？

一段時間以來，老品牌復興成了一些地方政府長官最上心的課題，在“政績工程”和“民心工程”之間，他們的平衡術忽然似乎找到了最佳感覺：一方面，老品牌大多關乎文化傳承，中國人雖然最不善于尊重歷史，但是誰要是真想割斷歷史血脈，肯定有人站出來以“人民”的名義表示抗議，所以，保護老品牌，尤其是中華老字號，在某種意義上是奉人民旨意的大好事；另一方面，老品牌既然有一定群眾（消費者）認知基礎，若再追加一些投入，打廣告，換CI，搞促銷，讓公司改制或上市，忙乎一陣，總能擦去老品牌身上的灰塵，業績回升指日可待——至少從行政意愿上來說，這種邏輯合情合理，且難免不讓人為之興奮。

然而，就事實而言，老品牌復興的過程，充滿曲折艱辛，甚至發生了很多匪夷所思的事，而且不少老品牌并沒有等到自己的重生時刻，就倒斃在兜兜轉轉、踟躕徘徊的迷途上。

盡管如此，“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春”，一些對老品牌復興懷有“不成功，就成仁”或“死馬當作活馬醫”、“船爛尚有三千釘”心態的企業，仍在謀求進取之道，看得出，只要不死，它們的夢想和努力都不會停止。但是，又從哪里可以看出重生和中興的希望呢？

我們就以上海家化試圖復興美加凈作為研究案例。

一個疑似“復興有理”的比喻

對于復興老品牌與創立新品牌的爭議，上海家化的戰略和市場營銷副總經理王茁曾在中央電視臺2005年初召集的某次論壇上說明了自己的觀點。他以上海的房地產市場為喻，說明自己的傾向——說實話，接近王茁更多之后，你大致可以發現這最多是王茁作為公司一員的“傾向”。這個比喻大意是說，上海浦東陸家嘴的房子賣得很貴，一平方米超過2萬元，一套150平方米的四居室房子大概要賣三、四百萬元，一套別墅能賣500萬元。但它們卻還不算上海的“樓王”。“樓王”是華山路一帶的老房子，經過修繕之后，差不多等大的面積可以輕易地以1000萬元的超高價出手，而且買主即使買下老房子之后，也不能擅自作主進行大動作的改裝。

這個比喻看似恰到好處地強調了老品牌“復興有理”，然而仔細分辨一下，這顯然是一種偷換概念的說法。因為老房子之所以賣價高，除了時間因素、地理位置因素和物以稀為貴的供需因素之外，最重要的是文化因素，也就是說這些老房子里曾經住過的歷史名人、往來圈子及其相關故事，構成了老房子走俏的關鍵元素。

而美加凈作為化妝品老品牌，雖然在短缺經濟時代令消費者向往，也只有少數城市人群可以消費得起，然而，除了畸形時代因素在起作用，使曾經的消費者心目中保留部分親切感，美加凈品牌里，根本談不上有多深厚的文化因素。這是美加凈之所以不同于老房子的最大分野，重振美加凈與重修老房子之間也就找不到必然的契合點。

也就是說，如果每個企業都會為自己的經營行為提供至少一個動機或一個假設的話，上海家化把復興美加凈作為未來發展戰略的主要支撐腳，其動機或假設從一開始就已經錯了。

事實上，上海不止一個家化在搞老品牌復興，冠生園、鳳凰自行車、永久自行車、老鳳祥銀樓、光明乳業、海螺、恒源祥等企業，都在忙于做老品牌復興的工作。臺面上的王茁盡管給出一個疑似“復興有理”的比喻，私底下，他坦然承認現在認為該放棄老品牌的觀點是主流，上海那么多老品牌搞復興，但道路都會很難走，而美加凈的復興，有市場仍存留機會的因素，但“更是一個迫不得已的選擇”。

追問“迫不得已”之禍

作為最有資格擔負本土護膚品牌狙擊如寶潔、歐萊雅、聯合利華等“西方列強”任務的企業，2003年，上海家化在制定自己的中期發展戰略時，不得不接受旗下品牌雖多，但群龍無首的尷尬事實。

如六神，在花露水市場風生水起，但局限于夏季沐浴市場，且把“去痱止癢”的品牌訴求移植到護膚品，不僅不太合適，相反這種隨意延伸，還有可能稀釋六神原有品牌資產的危險。清妃的檔次，暫時也不適合到大流通領域，譬如超市貨架上去銷售。而佰草集一般都在走高端專賣店的路子。所以，要進入大眾護膚品市場，上述品牌顯然都無法擔負這種攻堅任務。而原有一些較低端、也在走大眾化路線的產品，如雅霜、友誼，又只是一些區域性特別強的品牌。如雅霜在華東地區，中原一帶賣得不錯，其他地方表現一般，友誼則在東北市場非常受歡迎，但關內影響就非常小了。

當然，上海家化不是沒考慮過新創品牌，但是幾年來的“流產”經歷使他們也失去了自信。他們推過舒心（音），也做過玉澤面膜，但是失敗率太高。

這樣，實際上只有一個美加凈可以選擇，而且只是一種做排除法后的選擇。盡管“受傷”的美加凈自1994年從美國莊臣公司高價贖回后，在上海家化領導層議而不決的等待和猶豫中，已經被“冷藏”了近10年之久。——關于這一點，上海家化的董事長葛文耀曾不止一次對新聞界表示他要為戰略猶豫負責。

而從外部看，首先，護膚品市場的機會仍然很大，生活水準的提高，必然會使13億中國人的大部分逐步懂得呵護自己的身體。其次，一批忠誠的顧客群，不管上海家化是否做市場推廣，他們仍然在買美加凈。

如此盤整資源，將內外因素綜合考慮，上海家化最終“押寶”老品牌美加凈，冀望美加凈的復興，能發揮旗艦作用，帶動上海家化的復興。在接受某知名財經報紙記者采訪時，葛文耀甚至高調表態：“復興美加凈的戰略將保持10~15年不變。”

問題是，作為國有企業（盡管其下轄上司公司），既然葛文耀可以“冷藏”美加凈10年而無礙其領導位置，那么，就算復興美加凈的10年戰略再錯一次，又有誰會真正因此心痛？在國企這種酸堿度嚴重失調的土壤上，結出任何苦果都是可以自我原諒的。復興美加凈甚至復興上海家化的最大陰影是：企業到底是為了所謂民族感情或“咽不下一口氣”而經營，還是真正讓其回歸到一個逐利組織來經營。早知道“美加凈”要冷藏10年才攤出來說事，當初為什么要花大價錢從外商手里回購？既然花大價錢從外商手里回購“美加凈”，卻為什么可以任它塵封自己的青春時光，冬眠10年之后才讓它蘇醒，而且蘇醒過來未幾，四肢還沒活動開，就要讓它作為主力選手走向國際強手如林的賽場？——后來有心者如果撰寫中國企業史，發生在上海家化美加凈品牌身上的一幕一定是逃不了的一個節點：所謂“迫不得已”的戰略選擇，常常都是自身暴殄天物之禍。首先是國企體制之禍，時日漸長，則是國企思維之禍，與是否改制、上市，即使是海外上市，關聯不大。

即使是現在，上海家化在對待復興美加凈問題上到底有多堅定，仍充滿著不確定的意味。這首先表現在上海家化人不再強調美加凈是戰略品牌，甚至否認企業高層對復興美加凈說了“狠話”。其次，自2004年9月花5000萬元在中央電視臺大打美加凈廣告之后，美加凈在地面（渠道、終端）上干了啥，目前不清楚。最后，策應性品牌六神、佰草集的行銷舉動仍然猛過美加凈的動靜，美加凈作為主力品牌的地位仍是“只聞樓梯響，不見人下來”。

老品牌美加凈的底氣

一個時代有一個時代必然誕生的光榮，就像一個時代有一個時代注定要犯的錯誤。

20世紀80年代末，90年代初，全國各地都在創造條件吸引外資，廣建開發區。廣東人提出一個很形象的理念：“靚女先嫁。”把著名空調生產企業華寶賣給港商，最終“華寶”品牌被擱置一旁，心有不甘的地方政府只好花比賣價高得多的價錢回購“華寶”。而比廣東人更好面子、因而賣得更火的上海人，把當時家里幾乎最優質的家當全部拿出來，譬如美加凈、中華牙膏、雅芳珍珠膏等，紛紛被外資掌控。結果富女婿可沒有幫老丈人家光宗耀祖的心思，相反，他們處心積慮地利用這種合理合法的途徑，為自己清掃了進軍中國市場的障礙。

創立于1962年的美加凈，這個創造了中國化妝品市場第一支定型摩絲、第一支防曬霜、第一支定型護手霜等無數光榮的民族品牌，差一點就在這場外資收購陰謀里，陷入永劫不復的境地。1990年，美加凈在全國護膚品市場占有率高達20%以上，美加凈香波的市場份額也接近20%，銷售收入3億多元。但被收購后的第一年業績就一瀉千里，慘不忍睹，驟降至600萬元。到1994年上海家化忍痛買回美加凈時，行業市場的快速發展已經拋離了傷痕累累的美加凈，而新品們毫不客氣，“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春”。又是10年過去，當年的老七玉蘭油與美加凈恰恰交換了一個位置，光玉蘭油一個品牌的全年銷售額就有20億元，而美加凈的業績自然不太拿得出手。——以致王茁在談到美加凈復興與上海家化復興的共生話題時，明確地說，如果美加凈能回復巔峰時期的市場占有率，而六神的貢獻不減少，佰草集的份額能再大一點的話，上海家化的復興就變得簡明多了。“現在的壓力集中在美加凈的復興上。它的市場份額下降得太多了！”

在上海家化人看來，一個品牌老化的重要表征就是市場占有率的下滑，有時即使你的份額沒下滑，但是如果連續幾年低于行業發展的平均速度的話，也要引起警惕。

但是，市場占有率下滑只是一個結果。與其說一個品牌老化的重要表征是市占率下滑，還不如說是消費者缺乏走向這個品牌的動力，從企業來說，是品牌缺乏對消費者走近自己的拉力。

僅僅依靠零散的回憶過日子，對企業品牌而言，指望消費者有此“愚忠”無疑是癡人說夢。美加凈給了一些消費者美好的回憶，但是你可以偶爾懷念一下幼年時與你在山坡上拉手的小姑娘，但是天天在家里面對的，是更能與你相伴鹽油醬醋茶過日子的黃臉婆。