怎樣在中國生存？

在中國市場上，國際品牌已經不可爭議地成為最重要的一支商業力量，可是它們是否真的適應了這個文化獨特、歷史悠久的東方國家呢？這仍是一個值得懷疑的問題。而它們是否知道應該擁有一種怎樣理性與平和的心態來面對這個廣袤的市場，卻又是另外一個問題。對于一個國際品牌來說，從今天開始進入中國也為時不晚，因為這個市場才剛剛起步，但是如果它不借鑒先入者的經驗與教訓，貿然地闊步跨入卻可能遭遇到無數的尷尬境遇。本輯提供的八個品牌故事，便是四個一一對應的正反案例，在方法論上，對錯往往只是一線間，是非僅僅是CEO腦海中的一念之差。美加凈為什么被聯合利華冷藏而羽西則被歐萊雅重點推廣？麥當勞在北美市場把肯德基打得落花流水，為什么卻在中國始終被肯德基按住了腦袋？同樣是面對大眾質疑，為什么SK-Ⅱ與康泰克的遭遇會那么的不同？為什么“新日本精神的商業象征”、不可一世的索尼會敗在10多年前還一點不起眼的韓國三星手上？這都是一些很令人亢奮的問題，從這里出發，學習者可以得出各自不同的結論。

歐萊雅對華人創立得羽西品牌得收購與運用是如此成功，它承擔著歐萊雅與其最重要的全球競爭對手寶潔旗下得玉蘭油在中國抗衡的重任。

羽西VS美加凈：中國品牌的兩種命運

文/王晶何志毛

如果說過去美加凈錯過了最從容的發展時間是國企機制和行政意志之錯，那么，美加凈復興的最后一戰最缺乏的就是從容的時間。

王晶：《經濟觀察報》記者，長期從事品牌等方面的報道。

何志毛：財經作家，《新營銷》雜志編輯部主任，著有《紅黑科龍》等書。

羽西和美加凈，曾是中國本土的兩種“優勢”品牌，它們在中國經濟逐漸融入到國際經濟的進程中，紛紛遭遇了被國外日化巨頭“收購”的命運，現在我們看到，一個遭到傷害后二次“再嫁”，一個沉寂十年后發出了要復興老品牌的豪言，昨日的輝煌已經遠去，它們未來的命運將會怎樣，我們關注著，下面兩個案例從不同的角度分別對其作了分析，分析的結果也許能給我們提供些許解讀它們命運的信息。

一、再造羽西

與那些被稱為“本土品牌殺手”的跨國公司相比，歐萊雅顯得十分與眾不同——被收購的本土品牌不僅不會遭受雪藏命運，相反，它還能夠借助歐萊雅的多品牌大船駛向國際化海洋。這一切完全緣于歐萊雅集團CEO歐文中·林德賽最擅長的品牌經營之道——在全球各地收購具有發展潛力的區域品牌，經過歐萊雅的國際化包裝和研發支持，使之成為全球化品牌或某地區的領導品牌，例如著名案例“美寶蓮·紐約”。

這個被譽為“品牌收購兼包裝專家”的公司，如今正在演繹一個中國品牌國際化的故事。2004年1月23日，歐萊雅全面收購了科蒂集團（Coty）旗下的中國彩妝及護膚品牌羽西。一年多之后的2005年4月22日，歐萊雅在上海高調推出羽西品牌易主后的全新產品，并勾畫了羽西品牌國際化的美好前景。

羽西品牌創始人靳羽西女士對此連連評價說：“這次，我嫁對了。”

收購

1907年，發明了世界上第一支合成染發劑的法國化學家歐仁？舒萊爾創辦了歐萊雅公司。歷經一個世紀的努力后，歐萊雅已經由一個小型家庭企業躍居成為世界化妝品行業的領頭羊。

如今，歐萊雅在中國在中高檔化妝品市場已碩果累累：巴黎歐萊雅占據了高檔染發市場，蘭蔻穩固占據高檔化妝品市場，美寶蓮牢牢把持彩妝市場，藥房銷售的薇姿也成為活性健康化妝品市場的領袖品牌，而在這些中高檔化妝品的背后，歐萊雅還有一塊心病——在中國的大眾化妝品市場歐萊雅一直空白。

歐萊雅認為，盡管中高檔產品這塊市場利潤豐厚，但如果要謀求更廣闊的發展空間就必須要拓展新的市場，尤其是中國市場不同于歐美及日本市場，中國市場龐大、消費梯度很多，大眾化妝品部分的市場份額最大，而價格因素制約了消費者的購買方向。

2003年，歐萊雅開始實施價格策略，旗下的美寶蓮的價格平均降幅在10%-30%之間，這一舉動使得美寶蓮獲得了更多的顧客，品牌知名度也大大提高。在美寶蓮的帶動下，2003年歐萊雅集團在中國的銷售較2002年猛增69.3%，全年銷售達到1.59億歐元，比剛剛進入中國的1997年增長824%。

美寶蓮的成功降價讓歐萊雅堅定了在完成高端市場的布局后必須將眼光瞄準了中國的大眾化妝品市場的決心。歐萊雅中國總裁蓋保羅說：“中國的大眾化妝品市場潛力巨大。”

而成熟的本土大眾化妝品品牌自然成為歐萊雅的獵物，2003年12月初，歐萊雅收購了中國本土成功大眾化妝品品牌小護士，45天之后，歐萊雅又搶在競爭對手寶潔之前完成了對羽西的收購。

毋庸置疑，羽西是一個運作十分成功的本土大眾品牌——憑借靳羽西女士的成功運作，許多人一直以為羽西的身份是國外品牌，并對該品牌擁有很高的忠誠度。

收購羽西后，歐萊雅不僅豐富了產品線，而且也能利用自身資源實現本土品牌銷售渠道與其現有渠道的互補——中國的銷售渠道昂貴且復雜，而羽西卻有著中國250個城市800個柜臺的銷售渠道。

更重要的是，歐萊雅宣稱自己是一個制造美麗的公司，收購羽西正體現著它對于美的理解。“我們從不認為美在世界上只有一種模式，在不同的地區、不同的文化背景、不同年齡、不同性別的人群中，對美的理解都是不一樣的。所以我們從來不試圖在全球推廣一種美的模式。人們對美的感知不一樣，對美的產品需求也是不一樣的。我們作為一個專業的化妝品公司，對各個地方不同層次消費者的需求及需求的變化非常敏感，并始終站在消費者需求的角度研發產品，提供不同的品牌和產品供她們選擇。”蓋保羅說。

雪藏？

收購被雪藏是本土品牌的可怕夢魘，一些老牌日化企業在20個世紀90年代無不有部“血淚史”。

1994年，在國內洗衣粉市場上風光無限的“熊貓”與寶潔合資，北京日化二廠以品牌、廠房參股35%，寶潔以65%的股份控股合資公司，并支付了1.4億元買斷了“熊貓”品牌50年使用權。但寶潔收購“熊貓”后所做一切只是在為旗下的自身洗衣粉品牌擴張鋪平道路。在合資7年后，“熊貓”從年產量6萬噸下降到2000年的年產量只有4000噸，全國市場份額由10%-15%，一落千丈。寶潔不動聲色干掉了這個曾經強勁的對手，而旗下的自身洗衣粉品牌“汰漬”、“碧浪”卻成為中國洗衣粉市場的強勢品牌。

類似的一幕也出現在上海“美加凈”身上，只不過主角變成了聯合利華。創建于1962年、出口量曾占據全國牙膏出口總量70%的“美加凈”在20世紀90年代將品牌租賃給了聯合利華，但聯合利華所做的一切同樣是為旗下的自身品牌“潔諾”讓路，最終美加凈牙膏在國內外市場地位急轉直下，年銷量由1994年的6000萬支下滑到2000年的2000萬支。

盡管“熊貓”與“美加凈”最后都被中方贖回自由身，但是市場形式已經與其當日輝煌之時不可同日而語，要重振河山、力挽狂瀾絕非一朝一夕。而這些出現在本土品牌合資過程中越來越多的不幸案例，讓許多人得出這樣一個結論：這是跨國公司為達到市場壟斷而謀殺本土品牌的普遍策略。

羽西會不會被雪藏？很多人都在關心著羽西的收購案。在“嫁給”歐萊雅之前，羽西品牌創始人靳羽西也曾有過一次痛苦的“出嫁”經歷。國際化是靳羽西最大的夢想，為實現這個夢想，1996年5月，羽西與世界第五大化妝品公司科蒂（COTY）合資，希望借助這個跨國巨頭營銷到海外市場，但隨著1999年科蒂的戰略轉型，羽西多年的海外夢想沒有實現。

如今，靳羽西回憶起上次與科蒂（COTY）合資的經歷時，用一個詞來形容——“同床異夢”。“但這次，我嫁對了。”靳羽西笑著說，“我堅信歐萊雅會幫助我實現羽西國際化的偉大夢想。”

蓋保羅并不回避關于雪藏之類的問題。他強調說歐萊雅絕不是本土品牌殺手，而重視發展品牌，這是歐萊雅的與眾不同之處。“一些跨國公司收購本土品牌后雪藏，無非是為了減少競爭，這是很愚蠢的行為，如果是為了減少競爭，為什么不把這個行業的所有品牌都收購完呢？”

新生

細心的人發現，經過歐萊雅改造后的羽西，曾經標志性的“中國紅”不再獨當一面，各種時尚的色彩彌漫在產品中，而且聘請的首位形象代言人——香港影星舒淇更是體現著羽西的巨大改變。

“舒淇及其此次為羽西拍攝的平面廣告都讓人感到羽西給人的感覺變得年輕、時尚和國際了許多。”多數人如此描述對羽西變臉后的直接感受。

但歐萊雅認為羽西中國血統下的中國魅力絲毫未減。“羽西仍然代表了一種中國式的美，”蓋保羅解釋說，“歐萊雅并購羽西后豐富了羽西的產品種類，倡導全新的‘時尚、精致、奢華’理念。”

在完成對羽西的收購后，歐萊雅做的下一步便是開始像改造美寶蓮一樣把羽西改造為一個國際化的品牌。羽西全球市場發展總監馮加諾先生向記者介紹了歐萊雅收購羽西后的三個使命：一、深化品牌理念，推出全新品牌理念；二、開創與眾不同的美麗新風尚；三、將獨特的中國女性美推廣到國際時尚前沿，推廣到世界各個角落。

對此，歐萊雅在上海專門成立了羽西研發中心與羽西全球市場發展部門。據悉，羽西研發中心是在羽西原有浦東研發中心基礎上擴充建成，是繼巴黎、紐約和東京之后的全球第四個研發中心，該中心附屬于巴黎總部研究中心，負責包括歐萊雅旗下所有品牌的研發，但側重于中國原材料和配方方面的研究和開發。而此次活動中宣布推出的新產品，正是該研發中心的研究成果。

靳羽西很高興地告訴記者，她很滿意歐萊雅如此珍愛她的“孩子”：“歐萊雅找到了集團旗下17個品牌中最優秀的人才組成了羽西的國際化團隊，相信這個‘夢之隊’能夠實現我的出國夢想。”

不過，蓋保羅沒有透露將羽西國際化的大概投入費用。“這是很難單獨計算的數字，以前歐萊雅打造美寶蓮、植村秀都沒有如此的單獨計算，比如研發中心的投入，研發內容包括旗下所有產品，所以很難單獨說為某一個品牌傾注了多少投入。”

但蓋保羅信心十足地告訴記者自己很有把握將羽西國際化。“我們總在說，美不是單一的模式，我們因為種族不同、文化不同、習慣不同、渠道不同而提供具有法國特色的、北美特色的、日本特色的各種模式的產品，中國特色的美也會成為吸引世界其它消費者的美的模式。你難道能夠說中國特色的美不可能也成為一種美的趨勢嗎？”

蓋保羅的這句話印證了歐萊雅集團CEO歐文的一句名言，即“一定不要讓人感覺到我們是在把西方人的審美情趣強加于世界人民”。

“但國際化的前提是首先在中國做好，中國已經成為歐萊雅集團增速最快的主要市場，由于原有品牌的良好表現及對小護士和羽西的并購，2004年歐萊雅集團在中國的銷售幾乎翻番，銷售額達到近30億元人民幣。在中國做好后我們再逐步推向亞洲、歐洲、北美。”他同時強調說。“而今天，全新的產品、全新的配方、全新的形象代言人、全新的營銷方式，正是做好中國市場的第一步，也是國際化的第一步，能夠透露的國際化之路現在也只能是這第一步。”

收購再包裝：歐萊雅的使命

“在歐洲，歐萊雅集團被稱作市場營銷的商學院。”歐萊雅中國的公共關系經理周根良告訴記者說。

歐萊雅是一家強調內部增長的公司，每年增長的80%以上來自內部，與此同時，對于收購來的品牌，歐萊雅有一套成功的品牌進行國際化改造的經驗。在羽西之前，歐萊雅收購再成功包裝的兩個著名案例是美寶蓮和植村秀。1996年，歐萊雅花費7.58億美元收購了美寶蓮。在收購不久后，歐萊雅將其總部從孟菲斯遷到了紐約。當進軍海外市場時，歐萊雅效仿旗下主打產品——“巴黎·歐萊雅”的做法，在美寶蓮商標的后面增加了“紐約”兩個字。這是在告訴消費者它是來自紐約的產品，代表著性感、國際化和最新時尚。2002年，歐萊雅占據了全球19%的市場份額，成為全球頭號彩妝品牌。

“歐萊雅徹底改造了它原本了無生機的包裝，重新將它標為‘紐約美寶蓮’。因為在世界許多地方的消費者看來，紐約是時尚的發源地。這一戰略被證明是無比成功的。從1996年到2002年，美寶蓮在美國以外的市場銷售額增長了93%。”周根良說。

與大眾品牌的美寶蓮一樣，作為高端品牌的植村秀也經歷了從收購到發揚的過程。歐萊雅同樣全面利用資金、技術和國際營銷能力的優勢，短短幾年就將日本品牌植村秀成功拓展到亞洲16個國家和地區，令其迅速由一個傳統日本專業彩妝品牌轉化為一個綜合性專業美容國際品牌。

“這些并購再包裝的策略，正體現著歐萊雅多元化和國際化的戰略。”周根良說。

目前歐萊雅旗下不同內涵的蘭蔻、薇姿、美寶蓮等著名品牌均為收購所得，其中大部分品牌的全球盛譽都是歐萊雅“后天”培育所得，而此前，這些品牌大多是某個區域的優秀品牌而已。