喜力啤酒原本是一家瀕臨破產(chǎn)的荷蘭公司，1971年，弗雷迪·海涅根出任公司總裁，他富有遠(yuǎn)見地預(yù)見到了歐洲統(tǒng)一市場(chǎng)即將出現(xiàn)，喜力啤酒走出荷蘭，成為第一個(gè)實(shí)施了跨國界生存的歐洲啤酒公司，今天，喜力已經(jīng)是世界上最多不同國家的人在共同享用的啤酒。

與喜力公司相似，瑞典的宜家、法國的歐萊雅、西班牙的Zara、日本的三得利，包括韓國的三星，正是因?yàn)榧皶r(shí)而長久地堅(jiān)持了跨國戰(zhàn)略，成就了公司的一代霸業(yè)。

熱衷慈善

當(dāng)一個(gè)人擁有了或許幾輩子都花不完的金錢后，那還有什么是他值得追求的？答案是：一些抽象、形而上的價(jià)值。而反饋到現(xiàn)實(shí)中，則是一些回歸人性的善舉。在所有首富中，一半以上的人是他們國家中最大的慈善捐贈(zèng)者。比爾·蓋茨已經(jīng)宣布，將在身后將所有名下資產(chǎn)全部捐獻(xiàn)給慈善基金，只為三個(gè)子女各留一千萬元美金。法國首富利利雅娜現(xiàn)在已是83歲的老人，而她在她丈夫死去后的大部分時(shí)間里，唯一熱衷做的便是經(jīng)營以她父親與丈夫名字命名的基金會(huì)，現(xiàn)在那是法國獲得捐助最多的基金會(huì)之一……

這似乎是一個(gè)人在金錢進(jìn)化過程中無法更改的回歸，便如洛克菲勒在遺囑中所說的，“死而富有是一種恥辱。”因此大部分的富豪在晚年都會(huì)將一輩子的財(cái)富回饋給社會(huì)，而那些金錢正是從社會(huì)中取得的。

不與媒體作對(duì)

在財(cái)富的演進(jìn)過程中，媒體一直扮演著一種特殊的角色。一方面，通過媒體的報(bào)道，讓企業(yè)家變成廣為人知的公眾人物，甚至是偶像。但與此同時(shí)，財(cái)富世界里也不乏因媒體而敗落的案例，中國的史玉柱便是一個(gè)。而在亞洲的另一個(gè)富豪現(xiàn)今也面臨著這樣的困惑——曾為湖人隊(duì)奧尼爾大老板的以色列首富謝里·阿里森從他父親的手中接過了大筆的財(cái)富，但卻沒有繼承父親的謙和，尤其是她在跟以色列媒體的關(guān)系處理中，她選擇了對(duì)抗。結(jié)果是她最終不得不離開以色列。

跟媒體作對(duì)沒有好下場(chǎng)，而與媒體合作者卻嘗到了莫大的好處。在21國的首富中，至少有3位首富是跟媒體直接相關(guān)的，他們是意大利的貝盧斯科尼，澳大利亞的克里·帕克和加拿大的肯尼思·湯姆森。在這幾位首富的財(cái)富拼圖中，最大的那塊都是他們所掌控的新聞媒體的財(cái)富。

與政治保持“合適的距離”

在歷史的演進(jìn)過程中，財(cái)富與政治往往有著千絲萬縷的聯(lián)系。霍多爾科夫斯基依靠俄羅斯的“經(jīng)濟(jì)私有化”運(yùn)動(dòng)聚斂了大筆財(cái)富，同時(shí)也建立了他的政治野心，在葉利欽下臺(tái)后，他甚至提出了競(jìng)選總統(tǒng)的目標(biāo)，最終只能成為犧牲者。

今天，那些過分招搖、對(duì)政府公共事務(wù)熱衷的首富都已在少數(shù)，而意大利總理貝盧斯科尼是首富中少有的政治明星。盡管成績斐然，但據(jù)報(bào)道稱，自他步入政壇，司法界對(duì)他的商業(yè)活動(dòng)展開了數(shù)十項(xiàng)調(diào)查，起草了87份針對(duì)他和他的商業(yè)利益的法律文件，司法官員為此造訪其家族企業(yè)的辦公室達(dá)470多次，僅是關(guān)于他的法庭聽證會(huì)就舉行了1500多場(chǎng)。這或許就是大多數(shù)首富都選擇與政治保持合適距離的主要原因了。

文化沖突：中國式跨國購并的最大障礙

文/馮宗智

中國企業(yè)走向國際市場(chǎng)，在中國逐漸成為全球制造中心的今天，都已不算什么新聞了。比如海爾在美國建廠、格蘭仕為全球微波爐廠商貼牌生產(chǎn)、中興已經(jīng)在世界上幾十個(gè)國家設(shè)有機(jī)構(gòu)并有幾千位中國員工在海外工作。

麥肯錫公司全球董事合伙人徐浩洵博士通過對(duì)中國以及其他國家的企業(yè)走向國際化進(jìn)行研究，將其分為四個(gè)模式。

路徑一：低成本擴(kuò)張。

這種模式的典型案例是中集集團(tuán)。通過整合國內(nèi)市場(chǎng)，在采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸上獲取巨大的成本優(yōu)勢(shì)，然后再整合這個(gè)行業(yè)，進(jìn)軍國際市場(chǎng)。問題是不同的行業(yè)，其成本結(jié)構(gòu)是不一樣的，彩電行業(yè)60%是制造成本，還有品牌、渠道等方面的成本，這與集裝箱行業(yè)就有很大的不同。集裝箱行業(yè)大部分是BtoB，不需要很大品牌投入、渠道也很簡(jiǎn)單，全球客戶就那么幾十家。因此中集的模式在彩電行業(yè)可能就不會(huì)成功。

路徑二：收購與兼并。

在當(dāng)今的國際市場(chǎng)，收購與兼并已成為跨國資本流動(dòng)的最主要的方式。中國企業(yè)在利用收購與兼并的途徑進(jìn)軍國際市場(chǎng)，在選擇行業(yè)時(shí)，首先要看這個(gè)企業(yè)有沒有一個(gè)比較好的行業(yè)結(jié)構(gòu)，還有就是進(jìn)入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優(yōu)勢(shì)，而且也能獲得進(jìn)入的價(jià)值。

路徑三：自創(chuàng)品牌、自建渠道。

過去幾十年，日本和韓國的大企業(yè)，不論是松下、豐田、索尼，還是三星、現(xiàn)代、LG，基本上都是通過這種方式走向全球市場(chǎng)的。

路徑四：OEM。

格蘭仕的市場(chǎng)占有率在25%左右，在全球市場(chǎng)上并沒打自己的品牌，但獲得的利潤比一般的OEM要高。

新華信董事長趙民分析說，在TCL購并之前，中國企業(yè)的國際化基本上都是自我擴(kuò)張型國際化。自我擴(kuò)張型國際化戰(zhàn)略是一種烏龜漸進(jìn)式戰(zhàn)略，慢慢地靠自己的努力去向前，優(yōu)點(diǎn)是可以積累經(jīng)驗(yàn)，缺點(diǎn)是速度太慢。從中國企業(yè)的發(fā)展歷史、企業(yè)規(guī)模及管理水平和經(jīng)驗(yàn)看，這種類型的自我擴(kuò)張國際化戰(zhàn)略基本上是符合這些企業(yè)的內(nèi)部管理能力和水平的，可以說是有準(zhǔn)備的，基本不算倉促。以TCL和聯(lián)想這兩家公司為代表的中國企業(yè)的全球規(guī)模購并國際化，卻讓企業(yè)管理等行內(nèi)人士在欽佩其魄力和勇氣之余深感憂慮。

事實(shí)上，中國企業(yè)國際化最大的憂慮無疑是文化整合問題。一個(gè)跨國公司需要有一套全球化的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，但我們?cè)谥贫ê蛨?zhí)行的時(shí)候，會(huì)考慮到文化的包容性和共生性。因?yàn)槭虑橥牵恍┰谝粋€(gè)地方成功的經(jīng)驗(yàn)，在另一個(gè)地方可能會(huì)導(dǎo)致失敗。所以我們必須學(xué)會(huì)面對(duì)差異。

中國式整合思路難以全球通行。中國企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣在相對(duì)不規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境中生存，并產(chǎn)生了一些固化的運(yùn)作經(jīng)營模式——中國方式，這給企業(yè)在新環(huán)境中的生存帶來了隱患。

2001年，當(dāng)華立集團(tuán)進(jìn)軍美國，收購了飛利浦在美國CDMA研發(fā)中心的時(shí)候，華立集團(tuán)第一次直接面臨了美國文化的沖擊。

當(dāng)時(shí)最大的挑戰(zhàn)其實(shí)在于收購后雙方可能出現(xiàn)的文化沖突，正是這一點(diǎn)前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發(fā)機(jī)構(gòu)的中國企業(yè)最終打下馬來。華立集團(tuán)董事長汪力成承認(rèn)，最開始肯定有些抵觸，但現(xiàn)在大部分員工還是接受了。因?yàn)槲腋嬖V他們，這是一個(gè)中國人控股的美國公司，所有的運(yùn)作都將按照美國的程序，今后我們請(qǐng)的CEO、CTO也都會(huì)是美國人，而不是從中國派過來的。當(dāng)我把這些運(yùn)作計(jì)劃告訴他們之后，他們都認(rèn)為這是完全按照美國化的高科技公司的運(yùn)作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美國公司更具優(yōu)勢(shì)的是我們有強(qiáng)大的中國市場(chǎng)做背景。

在華立集團(tuán)收購的研發(fā)中心里，由一名美國員工Dannis負(fù)責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā)，汪力成為了表示對(duì)其工作的重視，按中國人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問工作進(jìn)展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報(bào)告。

汪力成對(duì)此大惑不解：我如此關(guān)心你，你為什么還提出辭職？該員工說：你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說明你對(duì)我不信任；如果信任我，我會(huì)按時(shí)完成任務(wù)；如有問題，我自然會(huì)向你報(bào)告。

經(jīng)過這件事，汪力成明白了，購并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整合雙方的文化沖突。關(guān)鍵的問題是我們中國企業(yè)有沒有能力來管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國、不同文化、不同民族員工的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)，這是我們必須面對(duì)的一種挑戰(zhàn)。

家樂福比沃爾瑪更會(huì)賺“中國錢”？

文/陳華

國內(nèi)零售業(yè)界有一個(gè)共識(shí)：沃爾瑪與家樂福代表了零售的兩種贏利模式。

簡(jiǎn)而言之，沃爾瑪是通過降低采購、物流成本贏利，而家樂福的“賺錢法寶”是收取通路費(fèi)用（俗稱進(jìn)場(chǎng)費(fèi)）。由于家樂福目前在中國的拓展比沃爾瑪成功，此外，這種模式操作更為簡(jiǎn)單，因此，國內(nèi)的零售企業(yè)大多仿效“家樂福”模式，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)成為他們贏利不可或缺的部分。

但有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，除中國外，跨國巨頭家樂福在其他海外地區(qū)的贏利狀況并不理想。由此可見，收取通路費(fèi)用這樣的贏利模式只具有短效性，也就是說，不可能保證零售企業(yè)長久贏利。因此，國內(nèi)零售企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長期贏利，應(yīng)該把工夫下在降低采購、物流成本方面。

作為家樂福（中國）的掌門人，施榮樂顯然不同意這樣的觀點(diǎn)。

“中國人是世界最好的商人，并不是家樂福在教中國人如何做生意。”施榮樂如此表述。而一位業(yè)內(nèi)人士則表示，依照中國目前的交通狀況，很難完成高效物流，“神奇”地降低成本。因此，家樂福的模式可能更適應(yīng)中國零售業(yè)現(xiàn)狀。

“這種贏利模式100%長久。”原家樂福上海區(qū)總經(jīng)理、現(xiàn)家樂福中國執(zhí)行委員會(huì)發(fā)展總監(jiān)羅定中，非常肯定地說。他給出的原因是世界通用的兩個(gè)商業(yè)法則：第一，“使用就要付費(fèi)。”其次，“后到者肯定要比先進(jìn)者付出更高的代價(jià)”。

在施榮樂看來，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)總體上是依照政府規(guī)定的模式收取。他表示，在政府嚴(yán)格監(jiān)管的范圍中，更應(yīng)該受到重視的，是零售商是否準(zhǔn)時(shí)給供應(yīng)商結(jié)賬，有無長期拖欠供應(yīng)商貨款的情況。

“零售商銷售商品給消費(fèi)者，在這個(gè)過程中產(chǎn)生利潤。”施榮樂分析，無論是收取通路費(fèi)用，還是降低采購、物流成本，它其實(shí)要解決的都是產(chǎn)品進(jìn)價(jià)問題。他提醒，兩種模式的贏利關(guān)鍵并不在于是否收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，它實(shí)質(zhì)上要解決的是同一個(gè)問題，即零售商以及供應(yīng)商如何提供具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的商品。

為了達(dá)到這個(gè)目的，家樂福在中國各地尋找著不同的合作伙伴。家樂福很可能是國內(nèi)擁有合資公司最多的外資零售企業(yè)。根據(jù)施榮樂的介紹，目前家樂福在中國內(nèi)地有32個(gè)合作伙伴，共同開設(shè)了31個(gè)合資公司。家樂福在內(nèi)地開設(shè)60個(gè)門店，平均下來，每個(gè)合資公司目前只管理不到2家門店。

沃爾瑪在中國的44家門店則只有3個(gè)合資伙伴，分別是深圳國際投資發(fā)展有限公司、昆明大觀商業(yè)城有限責(zé)任公司及中信泰富。

家樂福合資公司保持高度靈活性。家樂福門店98%的生鮮產(chǎn)品由本地采購；雜貨、日用品的60%也在當(dāng)?shù)赝瓿伞＝衲昴瓿酰覙犯Ｖ袊O(shè)立四個(gè)大區(qū)的高級(jí)執(zhí)行委員會(huì)，總部分設(shè)北京、上海、廣州、成都。四個(gè)大區(qū)掌握著80%的決策權(quán)。

駕馭這樣龐大規(guī)模的合資公司，任誰都不會(huì)是一件容易的事情。施榮樂也非常忙碌，據(jù)他統(tǒng)計(jì)，去年乘坐飛機(jī)126次。

中國零售業(yè)已經(jīng)徹底開放，家樂福是否會(huì)改變它在中國的合資模式，開始自由地“單飛”呢？面對(duì)這個(gè)問題，施榮樂如此反問：“你為什么要我改變10年來成功的一種好體制呢？”

“家樂福在中國成功的秘密，就是因?yàn)樵诟鞯囟加泻玫暮献骰锇椤！笔s樂透露，當(dāng)?shù)氐暮腺Y伙伴不但可以給家樂福行政事務(wù)的幫助，而且還能讓家樂福了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)情況、熟悉市場(chǎng)。

江蘇悅達(dá)集團(tuán)就是這樣的一個(gè)合作伙伴。主業(yè)為汽車、紡織等制造業(yè)，投資了6條高速公路的江蘇悅達(dá)，通過與家樂福合作又進(jìn)入零售業(yè)。

“家樂福對(duì)好的合作伙伴非常忠實(shí)。”施榮樂如此評(píng)價(jià)。

家樂福與統(tǒng)一集團(tuán)的合作，從臺(tái)灣延伸到內(nèi)地，就似乎是施榮樂這句話的另一個(gè)注腳。去年底中國零售業(yè)對(duì)外資全面開放，家樂福獲得了更加自由的空間。施榮樂也由此第一次公開承認(rèn)，臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)在祖國內(nèi)地的家樂福門店中也持有股份。

據(jù)他介紹，當(dāng)年家樂福被要求整改時(shí)，江蘇悅達(dá)從統(tǒng)一集團(tuán)在重慶家樂福持有的45%股份中，接過了35%。因此，現(xiàn)在的重慶家樂福商業(yè)有限公司包括3個(gè)股東。家樂福占股比例為55%，江蘇悅達(dá)占股35%，統(tǒng)一企業(yè)占股10%。三方成立的合資公司共同開拓重慶業(yè)務(wù)，并將此前在重慶的兩家家樂福門店注入了合資公司中。同時(shí)，重慶的第4家門店當(dāng)天就要簽約，第5家門店已經(jīng)在選址和談判當(dāng)中。

除了重慶以外，統(tǒng)一集團(tuán)在廣州、天津家樂福合資公司中，同樣擁有股份。家樂福目前在重慶3店、廣州3店、天津5店。如此計(jì)算，統(tǒng)一集團(tuán)已經(jīng)將觸角伸進(jìn)家樂福內(nèi)地的11個(gè)門店。

“是臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)的老總教會(huì)我如何在中國做零售。”施榮樂介紹，在來中國內(nèi)地之前，他在臺(tái)灣家樂福工作了6年，而統(tǒng)一集團(tuán)是其在臺(tái)灣的唯一合資伙伴。

目前為止，家樂福進(jìn)入了中國內(nèi)地的27個(gè)城市。在中西部地區(qū)，它在烏魯木齊、成都、昆明、重慶、武漢、長沙等在內(nèi)的6個(gè)城市已開設(shè)了15家店。今后準(zhǔn)備每年以10家到12家門店的速度在中國大陸繼續(xù)擴(kuò)張，新開門店將有三分之一1/3分布在中西部地區(qū)。