如何喚醒消費者的記憶？

與其說復興老品牌，不如說是要復興消費者頭腦中關于老品牌的情感和記憶。上海家化要復興美加凈，要踐諾“堅持美加凈發展15~20年不動搖”的戰略思想，如何執行是關鍵。

據王茁說，2004年，他們做的第一件事是把營銷預算提高了50%。而這筆預算用在什么地方呢？央視廣告、地方媒介廣告、促銷和終端建設。他表示，過去他們較少重視公關活動的作用，2005年會在公關方面大力加強。廣告的訴求則可能以懷舊為主題，做得另類一點。

而對消費者角色的解析大概可以看作是上海家化人營銷進步的表現。他們認為，關于美加凈的消費者其實可以分為兩類人。第一類人完全可以買得起比美加凈更貴的產品，但他就要買美加凈，這是一種主動選擇型。第二類人收入有限，只能承受美加凈的價位，這叫被動選擇型。現在要做的工作是，把主動選擇型的消費者感受和價值觀提煉出來，加以弘揚，傳播，吸引住更多被動型消費者，讓他們相信自己選擇的正確性，使他們日后收入增加了，仍能堅持選擇美加凈。說白了，就是通過主動者的“言傳身教”，使更多的被動消費行為變為主動、指定性購買。同時，會從這些主動選擇型的消費者價值觀里，找出那些驅動因素，去影響那些經常換牌子的消費者，最終便于企業識別核心的主動消費人群，給品牌提煉出能代表某一個品類的明確價值取向，如玉蘭油傳播一種“充分自信的感覺”，大寶傳播其“平民化、廣泛適應性”等等。

相對而言，美加凈80年代雖然有很不錯的價值取向，但經過合資又收回的折騰后，很多東西已發生位移。王茁打了一個比方，“我們沒有在價值地圖上標明我們的村寨，所以，即使消費者經過我們，也不知道我們能夠提供什么價值，他們不可能停留下來”。這意味著美加凈需要再定位，但這無疑是個漫長的過程?！懊兰觾舻睦щy在于這么多年的沉寂，傳播動作和幅度過小，溝通不及時也不夠，造成品牌形象模糊，讓消費者覺得美加凈沒有多少進取心。但只要加大投入，不浪費錢，品牌內涵不出現反復搖擺，堅持與消費者做溝通，一定會有一個結果的！”

廣告和公關能解決美加凈在消費者心目中的記憶復蘇問題嗎？據王茁介紹，美加凈的市場占有率目前大概排到第七的位置，未來的目標是進前三。粗略分析一下，要想躋身寶潔、歐萊雅和雅芳等日化巨頭組成的第一陣容，除非真有人夢想童話版的“龜兔賽跑”故事在現實中演繹。而即使是本土品牌大寶、隆力奇、采詩等，隨便拎一個出來，打廣告的熱情、豪氣和持久性，都勝過“間歇性發熱”的美加凈。而對渠道的精耕細作方面，他們彎下身子的謙恭程度，比緊抱著“海貨情結”不太松手的美加凈都要成熟、務實得多。

也就是說，廣告和公關可能能喚醒一些消費者對美加凈的情感和記憶，但是由于這方面的投入并沒有與競品形成差異化的高度和強度，在美加凈進一小步時，其他領先品牌可能同樣進步或進步更大，那么，美加凈的復興之路就越發顯得漫長。一旦漫長得失去耐心，而家化旗下的其他品牌表現突出，則美加凈的復興夢必然顯然最尷尬境地。

對美加凈最不從容的敵人是時間

當年美加凈的自動冬眠給了包括玉蘭油這樣的化妝品品牌以大好的發展機會，而今，一個玉蘭油品牌的市場貢獻超過上海家化旗下眾多品牌所有的市場貢獻。盡管如此，王茁表示，從做品牌的角度來說，不相信玉蘭油一家可以把“價值地圖”插滿，就算插滿，也可以切割進去。你說自信，我可以表達輕柔。美加凈品牌復興最緊迫的事，就是必須在這樣的“價值地圖”上占據一座山頭，然后插上一面旗幟，旗幟上寫著幾個大字，這就是你要告訴消費者的屬于你的、與眾不同的品牌主張。

有了品牌主張，還要大聲一點說話。王茁承認，美加凈過去多年就有一個不說話的毛病，尤其是不在全國市場說話，久而久之，消費者沒有必要對你形成愚忠。

所以，即使是消費基礎很好，并且品牌推廣的潛規則里有一種“越是老品牌，不不推它也增長；越是新品牌，你下再大力氣也推不動”現象，企業仍需對老品牌保持持久的投入，不要成天想著這孩子已經長大了，把奶給其他孩子吃去。事實上，如果把用于新品牌推廣的費用專注一點用在老品牌身上，老品牌的復興會比預想中的容易得多。從2004年起，在家化內部，品牌資源的配置上，美加凈與六神基本持平。盡管做六神的員工對此持保留意見。

王茁舉可口可樂為例。它已經是世界上第一品牌，但每年仍會花費巨資維護品牌，強化與消費者的溝通。如果它也產生歇幾年的想法，那么它的股票表現一定會好看多，但它為什么不那么干？

對于那些成天嚷嚷要創新的企業，王茁拋出一個觀點說一味地創新就等于放棄。那可能是一種遇到困難就想撤退的懶惰行為。也許只要再堅持一會，就會成功，但老是強調創新，老品牌的資產積累就會成問題。斷奶之后再恢復喂奶，當然會有些困難。

綜上所述，上海家化似乎把復興美加凈的有關問題都想清楚了，看清楚了，然而，作為旁觀者，我們仍然看不到美加凈在做品牌傳播時，向我們傳遞了什么清晰、新穎的價值主張。知易行難，我們只能審慎地看待美加凈的復興過程。如果做六神不僅給企業創利更大，而且給員工個人可以帶來可觀收入，他們怎么會樂意去做美加凈？王茁沒有否認在家化內部，復興美加凈的信心指數遠沒有做大六神那么高，但資源仍在向美加凈傾斜，只是，這一定會有一個限度。

更重要的是，即使美加凈能夠在空中端出明確價值主張，但地面上上海家化的營銷隊伍仍不被專家看好。曾在日化行業浸淫多年的俞雷就曾直言不諱“上海家化的銷售系統絕對是個二三流的隊伍，他們的分銷結構有著嚴重的結構性問題”。在他看來，“經營部+批發商”的模式是上海家化多年來采用的方式。如果說經營部直接操作K/A，批發商操作其余零售網點，那么問題不大。但是現實的情況卻是上海家化的經營部幾乎都在和自己的批發商搶生意，他們很大程度上還在依靠品牌多年來累積下的老本走大流通渠道沖業績，對于渠道的精耕細作和經銷商管理還相當欠缺研究。而上海家化營銷能力被看低的另一命門是，受制于國有企業僵化的人事制度，這家企業大多數的銷售管理層（包括大區經理和經營部經理）還都是上海人，俞雷對此發出反詰：“一個沒有全國用人胸懷的公司能成就全國的霸業嗎？答案是否定的?！?

我們當然不想愚妄地宣判美加凈復興之路的死刑。實際上，美加凈復興在家化集團內部提上議程，也不過最近兩年的事，所以，它們還在摸索價值主張，加強品牌規劃的計劃性，還在調和內部的不同聲音、統一認識，還在被動地期待民族情感增強、中國消費者自身變得成熟和理性，還在與投鼠忌器、得隴望蜀的思想作斗爭，還在盡量降低冒險一擊的風險，還在加快國際化人才培養和引進的步伐，這些都是可以理解和值得期待的。

但是，正如寶潔某高層曾對上海家化董事長葛文耀發出過的“威脅”：“只要打倒你的長腿，你就走不了路！”確實，對于“中國馳名商標”美加凈而言，一個品牌由4家不同企業共享的隱患也許還不是心腹大患，改變“一條腿長（策應品牌六神）一條腿短（主攻品牌美加凈）”的市場不利局面才是最需憂患的事情。如果說過去美加凈錯過了最從容的發展時間是國企機制和行政意志之錯，那么，美加凈復興的最后一戰最缺乏的就是從容的時間。這幾乎是個輪回報應式的懲罰！但是，西西弗斯仍在運石上山、無暇自怨自艾，普羅米修斯仍在被雷劈鷹啄、不肯屈服求饒，美加凈呢？是不是要給自己更多自信？

麥當勞VS肯德基：誰在中國更成功？

文/黃云生

連鎖企業的利潤來自于連鎖店的數量與質量，尤其是競爭環境下連鎖店的擴張速度與發展成功率。至于品牌策略也好，還是產品、選址、價格與推廣策略以及相配套的內部運營管理機制，均是其實現基本經營目標的工具與手段。

同樣是世界頂級的優秀快餐企業，同為連鎖經營體系，麥當勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業實力、更強勢的品牌資產，何以肯德基在中國市場竟能為全面反超之勢？甚至形成如此懸殊的落差？

黃云生：上海聯縱智達營銷咨詢公司高級咨詢師、品牌總監，復旦大學企業研究所特約研究員。E-mail：hyunsheng@126.com

逐鹿中國的爭鋒落差

20世紀90年代以來，中國經濟全球化進程提速。在這個人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場，“本為同根生”（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當勞與肯德基，在中國市場未曾上演“相煎何太急”的悲劇，均在博弈中取得了讓全球其它市場汗顏的驕人業績，中國市場成為帶動其全球業務發展的“發動機”。

從全球范圍看，麥當勞和肯德基尚不屬于一個重量級：麥當勞目前在世界121個國家和地區擁有超過30000家店，全球營業額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區擁有連鎖店數僅為11000多家。據美國食品業界研究機構Technomic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數量的統計顯示，麥當勞以全美13609家餐廳，銷售額超過221億美元的業績排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49.36億美元排名第七。

然而，作為全球快餐第一品牌的絕對老大麥當勞在中國市場的整體發展現狀，卻一反常態、不容樂觀，遠遠落后于位處全球范圍的第二品牌與美國本土市場第七肯德基，兩者之間的業績相去甚遠。

這種落差的原委很多專家均做過不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系統理解。對于其爭鋒落差的幕后真相，筆者不妨在此作番大膽的嘗試，拋磚引玉，以期引發更多人士的參與和關注。

連鎖經營落差之兩大真相

眾所周知，無論肯德基，抑或麥當勞，套用一個時髦的專業術語，兩者的經營業態均為“連鎖經營”。

所謂“連鎖經營業態”，它包括三種基本模式：直營連鎖（或正規連鎖，簡稱RC），即總公司直接投資開設連鎖店；自愿連鎖（或自由連鎖，簡稱VC），即保留連鎖商單個資本所有權的聯合；加盟連鎖（或特許經營，契約連鎖，特許連鎖，簡稱FC），即以經營權的轉讓為核心的連鎖經營，也就是特許經營。

三種模式雖各有特點，但簡單而言，其核心特征都是以連鎖店為經營平臺，以連鎖店的擴張速度與成功率（既連鎖店的發展數量與單店經營質量）為核心考評指標的商業模式。連鎖企業的經營目標在于追求最大化的市場份額的同時，盡可能地追求最大化的單店利潤?？梢哉f，連鎖企業的利潤來自于連鎖店的數量與質量，尤其是競爭環境下連鎖店的擴張速度與發展成功率。至于品牌策略也好，還是產品、選址、價格與推廣策略以及相配套的內部運營管理機制，均是其實現基本經營目標的工具與手段。

正所謂“刪繁就簡三秋樹”，我們在此不妨透過表象，從衡量連鎖經營企業發展水平的兩大核心指標體系入手，對麥當勞與肯德基在中國市場表現的真相作番比較：

核心指標之一：連鎖餐廳的擴張速度與數量

麥當勞：

麥當勞公司以經營快餐聞名遐邇，由克洛克1955年在美國創辦。1990年10月8日，中國第一家麥當勞餐廳在深圳開業。1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的消費人次過萬。

到2002年第一季度餐廳總數已達460多家。在進入中國市場的14年間，截至2004年底，連鎖店的總數約為600家。但其發展速度開始迅猛，后期較為緩慢：在2002-2004的最近三年間，年均新增加店鋪數僅為47.5家，年增長率僅為25%左右，低于開始的38%的年增長率。

肯德基：

是第一家進入中國內地的西式快餐連鎖集團。

截至2004年12月14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業，肯德基在中國已達到了1200家。至此，肯德基在中國的開店數達到了老對手麥當勞的兩倍。

從北京前門第一家店開始，到三亞的1200家店，肯德基用了17年時間；在1997-2004年的黃金發展期，肯德基從216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增長速度高達70%。

肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，也是第一家進入中國內地的西式快餐連鎖集團?？系禄?987年11月12日在中國北京前門開設第一家快餐店，歷經6年的摸索，至1992年全國餐廳總數為10家。1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京安貞橋成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發展進入到一個新的階段。從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張，速度越來越快。