1.2 戰略管理的定義、內容、層次和過程

1.2.1 戰略的起源

戰略是一個廣泛地應用在軍事、經濟、政治、商業和管理等各個領域中的重要概念，有一個逐漸發展和演變的過程。它最先應用于軍事上，是指揮軍隊的一種藝術。隨后，這一概念滲透到政治、經濟、管理以及其他領域中。不過，軍事方面的戰略概念強調手段與目的的聯系，且更偏重于手段。這些戰略的出發點在于研究對方的意圖和采取的行動，以及針對對方的意圖和行動，應該如何應對。因此，軍事方面的戰略具有強烈的對抗色彩。

在我國，“戰略”一詞自古有之，先是“戰”與“略”分別使用。“戰”指戰斗和戰爭，“略”指籌略、策略、計劃。在2000多年前的春秋戰國時期，戰略思想和競爭觀念在《孫子兵法》、《孫臏兵法》、《吳子兵法》、《尉繚》和《司馬法》五部著作中就有了深刻而集中的闡述。

2500年前中國著名的軍事家孫武從戰爭的角度出發，系統闡述了競爭戰略思想。孫子把戰爭上升到“死生之地，存亡之道”的戰略高度，指出競爭是建立在力量對比基礎上的，揭示了力量生成規律以及競爭的客觀規律是強勝弱敗，即現在我們所說的比較優勢，并揭示了力量發生作用應當遵守的“避實而擊虛”的戰略原則。

在西方，戰略（Strategy）一詞來源于希臘文“Strategos”和演變而來的“Stragia”。前者意為“將軍”，后者意為“戰役”、“謀略”，均是指揮軍隊的藝術和科學。從19世紀起，西方的戰略理論逐漸形成不同派別，如約米尼的《戰爭藝術》、克勞塞維茨的《戰爭論》、利德爾哈特的《戰略論》等。

隨著戰略理論在各個領域的不斷發展，如今的戰略理論已經不單單是關注如何對抗的問題。企業之間的競爭已經不是商場上的你死我活的廝殺，企業可以在與競爭對手的對抗中不斷進步發展。這就是說，競爭的觀念從軍事中的對抗發展為對抗與合作。

1.2.2 企業戰略的定義

企業戰略是把戰略的思想和理論應用到企業管理當中，指企業為了適應未來環境的變化，為尋求長期的生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃。企業管理從職能化的管理走向戰略性的管理是現代企業管理的一次飛躍，它對于提高企業經營績效有著極其重要的作用。正因為如此，20世紀70年代中期，西方發達國家（主要是美國）中的大中型企業越來越多地開始實行戰略管理，并在企業組織機構中建立起了有效的戰略管理系統，以幫助高層管理者進行戰略性決策。目前戰略管理作為一種企業管理的思想和方式，已經被人們接受，并滲透到企業經營的各個層面。

企業戰略理論起源于20世紀30年代，形成于60～70年代，并在西方發達國家得到了迅速發展，適應于現代企業管理發展的迫切需要。在這短短的幾十年時間里，企業戰略理論越來越受到重視，企業的高層管理者一般都制定企業的長遠發展戰略，各個管理學院也通常把戰略管理當做管理類的核心課程來開設。但在企業管理這個范疇中，究竟什么是戰略，可謂百家爭鳴，目前尚無一個統一的定義。要正確地理解企業戰略和戰略管理，就必須對目前關于戰略的各種定義和認識有一個較為全面的理解。下面列出了一些有代表性的有關企業戰略的定義：

（1）戰略是有計劃的觀念，是唯一的。

（2）戰略是分解成子戰略和規劃的計劃。

（3）戰略是有計劃的有利位置（有利潤和競爭力的）以及策略。

（4）戰略是個人的獨特觀念（遠見）。

（5）戰略是思想觀念（個人概念）。

（6）戰略是模式，是獨特的。

（7）戰略是政治與協作的形式和位置，以及公開的和秘密的策略。

（8）戰略是集體觀念，是獨特的。

（9）戰略是特殊位置，是視情況而定的。

1.2.3 戰略管理的內容和層次

1.戰略管理的定義和內容

戰略管理是企業高層管理人員為了企業長期的生存和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施和對戰略實施的過程進行控制和評價的一個動態管理過程。

戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環的、重復性的動態管理過程。它需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變以及戰略執行結果的反饋信息等進行判斷分析，重復地進行新一輪戰略管理的過程，是不間斷的管理。此外，戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因此戰略管理是一個全過程的管理。戰略管理包括如下一些內容：

（1）確定企業的經營方向，明確企業的經營范圍以及企業的經營指導思想。

（2）鑒別和開發企業的內部實力，了解企業內部各項條件的長處和弱點，企業的素質及改善素質的途徑。

（3）分析企業的外部環境，包括直接環境和一般環境兩個方面。把外部環境和內部實力結合起來對企業發展機會進行分析，并提出多種可行方案。

（4）在符合要求的方案中，從戰略高度選取一組特定的長期經營目標和經營戰略。

（5）根據長期的經營目標和經營戰略，提出近期的經營目標和經營戰略。

（6）做出資源分配的預算，并以此為基礎，對項目、人員、技術、組織機構及報酬制度等進行協調，制定近期的經營計劃，并付諸實施。

（7）業績評價，監測新的發展態勢，實施矯正性調整措施，并以此作為又一個決策的循環輸入。

從上述戰略管理的內容也可以看出，戰略管理是一個不斷循環、沒有終點的過程，而不是一個既有起點又有終點的事件。不管新的發展變化是否需要企業的管理者做出反應，企業管理者都應該不間斷地對企業的外部環境進行監測，跟蹤項目進度，尋找潛在的問題，預測和分析市場和顧客的需求，并積極地采取調整性措施，以保證企業戰略的有效實施。

2.戰略管理的層次

企業的戰略往往包括多個層次。它包括企業的總體戰略、企業內各個層次的戰略以及各經營項目的實施戰略，各層次的戰略共同構成了一個完整的戰略體系。從以業務多元化的企業為實施戰略主體的角度來看，企業戰略包括以下四個層次。

（1）企業戰略或總體戰略。這是企業總體的、最高層次的戰略。企業戰略由企業最高管理層制定，旨在通過進行經營行業組合，實現投資收益的最大化。企業戰略涉及全局性、長遠性、方向性、整體性和協同性。一般來說，制定企業戰略的主體包括企業的總經理、董事會成員和其他高級執行經理。企業戰略的側重點在兩個方面：一是從企業全局出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，選擇企業所從事的經營范圍和領域。戰略在這個層面上要回答的問題是：我們的業務是什么？我們應當經營什么業務？二是在確定所從事的業務后，要在各項事業部門之間進行資源分配，以實現企業整體的戰略意圖，這是企業戰略實施的關鍵措施。

（2）業務（事業部）戰略。有時也稱競爭戰略，處于戰略結構的第二層次。它是在企業總體戰略的指導下，經營管理某一個戰略經營單位的戰略計劃，使企業總體戰略之下的子戰略為企業的整體目標服務。業務戰略的制定者是各事業部或子企業的經理。這種戰略所涉及的決策問題是在選定的業務范圍內或在選定市場的某產品區域內，事業部門應在什么樣的基礎上參與競爭，以取得超過競爭對手的競爭優勢。為此，事業部門的管理者需要努力鑒別并穩固最有營利性和最具發展前途的市場面，發揮其競爭優勢。

（3）職能戰略。職能戰略是在總體戰略和業務戰略指導下，針對不同的職能部門，如生產作業、市場營銷、財務會計、研究開發、人力資源開發等，由職能管理人員制定的短期目標和規劃。職能戰略的制定和實施是將業務戰略轉化為職能部門具體行動計劃的過程。相對于生產作業、市場營銷、財務會計、研究開發、人力資源開發等企業的主要職能部門而言，相應的職能戰略為生產戰略、市場營銷戰略、財務投資戰略、研究開發戰略、人力資源開發戰略等。因此，如果說總體戰略和業務戰略強調的是“什么是正確的事情”的話，職能戰略則強調的是“如何將這些正確的事情做好”。

（4）經營運作戰略。經營運作戰略是指就某項業務中的一線組織單元（如生產車間、地區銷售中心、行業客戶服務中心等）如何開展那些具有戰略重要性的日常管理任務（如廣告宣傳、原材料采購、庫存控制、維修、裝運、員工培訓、客戶管理等）所制定的策略規劃。經營運作戰略處于戰略的底層，它所關注的也只是一些范圍更窄的戰略行動和經營策略，但它進一步細化了職能戰略和業務戰略，同時也為職能戰略和業務戰略的實施提供了保障。經營運作戰略的主要責任通常是由一線的管理者承擔，由更高層次的管理者審批。

以上四個層次的戰略雖然側重點和影響的范圍有所不同，但都是企業戰略管理的重要組成部分。比較而言，企業戰略和業務戰略注重的是效益和利潤，職能戰略注重的是管理與服務，經營運作戰略則注重的是效率和成本。雖然經營運作戰略處于戰略制定的底層，但是其重要性卻不容低估，因為經營運作戰略是戰略制定的終端，企業的最終目標是通過實施經營運作戰略得以實現的。

1.2.4 戰略管理的過程

簡單地說，戰略管理過程包括戰略分析、戰略制定與戰略實施三個環節。在一般教科書中，這三個環節是按直線列示的，即戰略分析之后是戰略制定，戰略制定之后是戰略實施。但實際上，這些環節之間是互相聯系的。例如，戰略制定時就開始實施戰略了，因此戰略實施和戰略制定就會重疊。此外，戰略分析也可能是一個持續的過程，這樣戰略分析就與戰略實施也會重疊。所以，戰略管理過程的三個環節是相互聯系、循環反復、不斷完善的一個過程。一個規范性的、全面的戰略管理過程可大體分解為三個階段：

●戰略分析階段。

●戰略選擇及評估階段。

●戰略實施及控制階段。

1.戰略分析階段

戰略分析的主要目的是了解組織所處的環境和相對競爭地位，并對影響企業目前和今后發展的關鍵因素進行分析、評價，并預測這些環境未來發展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業造成的影響及影響方向。

戰略分析包括三個主要方面。

（1）確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。

（2）外部環境分析。企業外部環境一般包括下列因素或力量：政府因素、法律因素、經濟因素、技術因素、社會因素以及企業所處行業中的競爭狀況。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。進行外部環境分析的目的是為了適時地尋找和發現有利于企業發展的機會，以及對企業來說存在的威脅，做到“知彼”，以便在制定和選擇戰略時能夠利用外部條件所提供的機會、避開對企業的威脅因素。

（3）內部條件分析。企業的內部條件即是企業本身所具備的條件，也就是企業所具備的素質，它包括生產經營活動的各個方面，如生產、技術、市場營銷、財務、研究與開發、員工情況、管理能力等。戰略分析除了要對企業的外部環境進行分析，還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；同時還需要了解與企業有關的利益相關方的利益期望。在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關方會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。進行內部條件分析是為了發現企業所具備的優勢或弱點，做到“知己”，以便在制定和實施戰略時能揚長避短、發揮優勢，有效地利用企業自身的各種資源。

2.戰略選擇及評估階段

戰略分析階段明確了“企業目前的狀況”和面對的環境，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。

第一步是制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，應當解決兩個基本的戰略問題：一是企業的經營范圍或戰略經營領域，即規定企業從事生產經營活動的行業，明確企業的性質和所從事的事業，確定企業以什么樣的產品或服務來滿足哪一類顧客的需求；二是企業在某一特定經營領域的培育何種競爭優勢，即要確定企業提供的產品或服務，要在什么基礎上取得超過競爭對手的優勢。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。

第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。

第三步是選擇戰略。最終確定準備實施的戰略。如果由于使用了多個指標，而導致多個戰略方案的評價產生不一致，則最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：

（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而應該選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。

（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家參與戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，提供較客觀的看法。

（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰略方案，將備選戰略提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。

3.戰略實施及控制階段

戰略實施就是將戰略轉化為行動。企業戰略方案一經確定，必須通過具體化的實際行動，才能實現戰略及戰略目標，管理者的工作重心就要轉到戰略實施上來。戰略實施主要包括戰略實施及戰略控制兩部分內容。一般來說，戰略的實施可以從以下三個方面來進行：

（1）制定職能戰略，如生產戰略、市場營銷戰略、財務投資戰略、研究開發戰略、人力資源開發戰略等。在這些職能戰略中要能夠體現出戰略實施步驟、采取的措施、項目以及大體的時間安排等。

（2）對企業的組織機構進行構建，以使構造出的機構能夠適應所采取的戰略，為戰略實施提供一個有利的組織基礎。

（3）要使領導者的素質及能力與所執行的戰略相匹配，即挑選合適的企業高層管理者來貫徹既定的戰略方案。

在戰略的具體化和實施過程中，需要對過程中的每個環節進行監測和控制。這就是說將經過信息反饋回來的實際成效與預定的戰略目標進行比較，如二者有顯著的偏差，就應當采取有效的措施進行糾正。當由于原來分析不周、判斷有誤，或者環境發生了預想不到的變化而引起偏差時，企業甚至可以重新審視環境，制定新的戰略方案，進行新一輪的戰略管理過程。

企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，但絕不能忽視戰略的實施過程。因為一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另外，如果企業沒能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。