1.3 項目管理在戰略管理中的角色和地位

1.3.1 現代項目管理與企業戰略

1959年，保羅·蓋迪思在《哈佛商業評論》上發表的一篇“項目經理”的文章引起了廣大公眾的注意。在保羅的文章里，他詳細地論述了項目經理在高科技時代的地位和角色，以及為了勝任這一角色所必須具備的能力和要求。這篇文章還論述了隨著科技的不斷發展，項目管理將會在企業中起到越來越重要和關鍵的作用。項目管理進入現代意義上的“項目管理”階段的一個標志性事件就是1995年美國《財富》雜志發表的一篇文章，該文章進一步地把項目管理的領域延伸到了企業的戰略管理系統中。在這篇具有歷史意義的文章里，作者論述了項目經理產生的一個最主要的原因就是隨著科技的不斷發展和競爭的不斷加劇，組織中的中層干部將會越來越少，取代這些中層干部的將會是項目經理這一新的管理角色，而且項目管理的經驗是作為中層以上的干部必不可少的。該文章進一步論述了項目管理在今后的發展中將不再局限于傳統的領域，而是向社會、商業的各個領域延伸和發展。組織要管理變化就是管理項目，項目管理將會是今后的發展趨勢。

與此同時，戰略管理專家在研究組織執行戰略的過程中，發現戰略有時并不能產生組織想要的成功的結果。發生這種情況有多種原因：有時戰略不切合實際；有時組織不能實現所期望的內部調整來使戰略向前發展。但是通常戰略實施失敗是因為組織沒有獲得在細節、戰術水平上實施這些戰略的能力。大衛·J·科利斯、辛西婭·A·蒙哥馬利在《憑借資源開展競爭》一文中描述了目前企業戰略實施的最大困難就是“在業務部門這一層次，全球競爭與技術革新的步伐之快已讓經理們疲于奔命。市場的發展也越來越快，經理們紛紛抱怨企業的戰略規劃死氣沉沉，跟不上發展的變化”。在《創造企業優勢》一文中，他們接著描述了企業優勢的實質就是機構的配置可以使得業務部門相互協調，這樣業務部門能夠在企業內部實現資源共享。

日本的夏普公司取得成功的一個關鍵因素就是對組織機構的設置進行變革（接近于我們項目管理中提到的矩陣型組織），使得該企業實現了內部商業行為和商業資源的共享。夏普公司每年將1/3的研發預算投在10～15個金獎項目上，這些項目都是在企業的戰略會議上制定的，項目經理都得到了公司總裁的授權，并佩戴著金色綬帶，這樣他們可以在整個夏普公司中調動資源和人員以完成項目。

1.3.2 從戰略理論理解項目管理的戰略本質

要正確地理解項目管理的戰略本質，就必須對目前關于戰略的各種理論流派有一個較為全面的理解。下面將介紹西方一些有代表性的有關企業戰略的流派。

（1）設計學派是20世紀60年代在美國出現的。塞茲尼克、錢德勒等人認為企業戰略應當適應環境，戰略就是在企業所處環境中能夠決定其地位的機遇與限定條件之間的匹配。設計學派對戰略的評估架構包括：

1）一致性。戰略必須提出相互一致的目標和策略。

2）協調性。戰略應當能夠對外部環境和組織內部的重要變化做出適當的反應。

3）優勢。戰略必須有助于在選擇的活動領域內建立或保持競爭優勢。

4）可行性。戰略的執行既不能造成可用資源的緊張，也不允許帶來難以解決的新問題。

設計學派的基本框架SWOT模型，著重強調對外部環境的評價要明確其中存在的機會和威脅，對內部狀況的總結要揭示組織的優缺點。

（2）定位學派的代表人物是哈佛商學院的邁克爾·波特教授。波特認為一個企業只能擁有兩種“基本的競爭優勢，即低成本和產品差異化”。“針對各種顧客經營各樣業務”是導致企業戰術平庸和產生低于平均水平的業績的主要原因。波特的通用戰略理論可以總結為：

1）成本優勢戰略。這項戰略的目標是使企業成為行業中的低成本制造商。成本優勢戰略是通過積累經驗、投資購買大規模生產設備、運用規模經濟以及認真監控全部營業費用等方法來實現的。

2）產品差異化。這項戰略包括開發獨特的產品和服務、依靠品牌忠誠或顧客忠誠。企業可以提供較高的產品質量，較好的產品性能或開發獨特的功能，這些都是產品索取較高價格的正當理由。

3）集中化經營。這一戰略是企業要服務于一個范圍較小的細分市場。企業應集中服務于特定的顧客群、經營特定的產品系列、占領特定的地區市場。企業既可以采用“以產品差異化為重點”的戰略，由此其產品在焦點市場上是不同于其他產品的；也可以采用“以全面低成本為重點”的戰略，由此企業在焦點市場上可以以低價出售商品。這樣，企業就可以集中力量發展經營和提升競爭能力了。

（3）企業家學派起源于經濟學，其代表人物是約瑟夫·熊彼特。他的主要觀點認為，能夠很好地解釋企業行為的因素不是企業的利潤最大化目標，而是企業應對即將變化環境的戰略意圖。在熊彼特看來，“新的生產組合”包括“新項目的開發和用新辦法開展原有的項目”，它們是發展的關鍵。

（4）1990年，普拉海拉德和哈默把具有重大影響的概念——核心競爭能力引入管理界。核心競爭能力作為保持競爭優勢的基礎不僅僅指的是核心技術，而且包括組織資源和能力，包括技術、管理、商業三方面的結合。核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。其內涵可以歸納為：獨一無二，難以替代或模仿，為組織整體所有，具有明顯的知識性、結構性和隱性特征。戰略管理最重要的原則是通過資源積累與配置，賦予所占有資產異質性，從而獲得持續競爭優勢。多元化企業不只是業務的組合，更是能力的組合。

（5）美國大衛·J·科利斯、辛西婭·A·蒙哥馬利為企業戰略提出了一個廣泛的定義：所謂企業戰略，就是企業通過協調和配置或構造其在多個市場上的活動來創造價值的方式。這個定義包含了三個方面的內容。第一，它特別強調把創造價值作為企業戰略的最終目的；第二，它對企業的多市場范圍（配置或構造）給予關注，包括企業的產品界限、地理界限和垂直界限；第三，它強調企業如何管理發生于企業層級制度中的活動與業務（協調）。

（6）邁克爾·波特2004年在美國《哈佛商業評論》中對“企業戰略”的含義和意義做了新注釋。他說，“戰略”第一是定位，戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動；第二是取舍，“在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情”；第三是“在企業的各項運營活動之間建立一種配稱”。所謂的競爭戰略就是創造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。戰略定位有三個不同的原點：一是基于種類的定位；二是基于需求的定位；三是基于接觸途徑的定位。在對定位進行明確定義后，戰略就可以定義為創造一種獨特有利的定位的管理方法和策略。

定位選擇不僅決定企業應該開展哪些運營活動、如何設計各項活動，而且還決定各項活動之間如何關聯。戰略配稱是創造競爭優勢最核心的因素，它可以建立一個環環相扣、緊密連接的鏈，將模仿者拒之門外。配稱可以分為三類：第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單一致性；第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強；第三層面的配稱已經超越了各項活動之間的相互加強，可以被稱為“投入最優化”。

對戰略管理中各種流派和思想的學習，有助于理解項目管理的戰略本質，如上面提到的：

1）戰略應當能夠對外部環境和組織內部的重要變化做出適當的反應。

2）開發獨特的產品和服務，以產品差異化獲得競爭優勢。

3）新項目的開發和用新辦法開展原有的項目。

4）核心競爭力是組織資源和能力，包括技術、管理、商業三方面的結合，是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。

5）強調企業如何管理發生于企業層級制度中的活動與業務。

6）戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動，是在企業的各項運營活動之間建立一種配稱。

1.3.3 項目管理在組織戰略管理中的作用

從邁克爾·波特、大衛·J·科利斯、辛西婭·A·蒙哥馬利和熊彼特等學者關于戰略管理的論述中，可以總結出來的一點是，雖然這些在戰略管理研究方面的學者沒有直接提到項目管理可以運用于支持組織的戰略執行，但是他們論述的思想無一例外地都指向了因為開展項目管理所獲得的幾個重要能力：整合組織資源的能力、滿足客戶的能力和管理變化的能力。而在組織中運用項目管理對于加強和提高組織的這幾種戰略核心能力起到了不可替代的作用，具體體現在以下幾個方面。

1.整合組織資源的能力

資源包括有形資源和無形資源。有形資源如廠房、設備等，比較容易進行識別和評估；無形資源如品牌、客戶關系、產業鏈上下游關系、產品設計能力等，對其很難進行客觀的價值衡量。資源也可以劃分為市場資源、人力資源、協作資源、資本資源、技術資源以及形象與品牌資源等。

擁有并有效地利用資源是企業獲得競爭優勢的最重要途徑。在不斷變化的競爭環境中，企業必須能夠保證所擁有的資源完全支持自身的戰略目標，并且在此基礎上對這些資源進行有效的控制，才能形成不易被對手模仿的資源，從而獲得可持續的競爭優勢。隨著組織外部環境變化越來越快，企業的三大核心資源——財務資源、人力資源、技術資源也越來越不可確定。企業內部有限的選擇空間、有限的控制措施面對外部環境的選擇多樣化，讓企業的資源不再那么容易受控制。因此，企業的戰略能否得到有效執行，最重要的一個環節就是企業是否擁有相應的能力來管理和整合資源。企業的核心競爭力是由不同的資源要素有機聯系而成的整體競爭實力，一組分散的資源要素無法構成競爭力。所以，在企業通過各種手段得到建立核心競爭力所需的資源后，如何將這些資源有效整合，就成為關鍵問題。

目前很多的組織都在通過項目的形式來整合組織內部的資源以創造更多的價值。在組織資源是有限的這一條件下，通過項目管理的方法，組織可以設計資源的整合形式，確定資源的配置方式，構建資源配置管理和控制體系。通過項目組織體制和項目管理制度對生產經營、研發活動和其他一些跨部門的活動進行組織和控制，將各種分散的資金資源、人力資源和技術資源集中組織起來，通過項目的協調工作，形成整體優勢，實現波特指出的戰略的配稱活動，促進部門之間的配合和資源的流動，保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的一致性，實現資源投入最優化。同時，組織也可以通過信息體系的建立，使組織的上層及時了解到資源的信息，從而節省對資源的決策成本和時間。項目管理方法對于資源配置的優化主要體現在：

（1）目標體系的優化配置（項目的使命、項目的目標和目的、項目的可交付成果）。

（2）基礎結構體系的優化配置（項目的融資、項目的組織、項目的技術矩陣、項目的市場營銷策略）。

（3）流程體系的優化配置（項目的設計、項目的啟動、項目的計劃、項目的執行和收尾）。

（4）執行體系的優化配置（項目的績效、項目的團隊管理等）。

通過使用項目管理方法對企業擁有的資源進行良好的定義和規劃，組織內部被閑置的或松散的或橫向的資源就可以被集中起來，從而更加有效地為創造組織的價值服務。同時，組織也可以通過項目管理流程和項目管理工具對這些資源進行有效的控制和監督。通過對項目生命周期的管理和控制，組織就可以經常性地測量和評估這些資源對于組織所創造的價值，提高資源的利用率和監控水平。一些組織（如美林公司）在使用項目管理方法以后，資源整合的能力得到了巨大提高，具體體現在：

（1）能夠集中資源支持企業戰略的執行。

（2）能夠集中資源使其用于企業的那些具有高回報或具有前景的業務發展領域。

（3）對于組織內部所擁有的資源可以定義關鍵指標。

（4）使得組織的上層能夠對企業資源的使用情況做到清晰和全面的了解。

（5）能夠對組織資源使用的績效情況進行測量和考核。

（6）能夠在組織內部配置資源的過程中實現技術、資金、人力的平衡。

2.滿足客戶的能力

從不斷加速變化的市場角度來看，隨著消費者地位的不斷提升，當前市場的一個重要變化就是質量觀念的改變。對一個產品質量好壞的定義和評估已經從顧客僅僅要求產品合格進一步延伸為如何滿足消費者不斷變化的要求。福特公司只提供黑色汽車也能主導消費者市場的時代已經一去不復返，企業必須追隨消費者，因為消費者不僅掌握更多的市場信息，而且不斷進行新的需求選擇。企業必須讓消費者滿意和高興，這已經成為企業在高度競爭的市場環境中獲得成功的關鍵。消費者地位的提高意味著企業對消費需求變化性和多樣性的限制能力越來越弱，這也必然導致企業競爭環境不確定性的增加。獲得客戶的關鍵核心能力集中體現為，企業能否具有根據消費者不斷變化的需求來生產產品以滿足客戶，從而讓客戶感到滿意甚至高興的能力。在沒有時間和成本限制的條件下，企業可以在充分調查客戶需求后生產出讓客戶滿意的產品。但是隨著向市場推出產品的速度的壓力不斷上升，企業在過去基于產品職能型的組織結構下就很難滿足客戶這種對新產品不斷變化的需求。

從戰略的角度來看企業的管理結構，這就要求企業必須對組織結構進行調整，以提高組織結構圍繞客戶需求進行生產的能力。在這樣一種對組織能力的需求下，關注項目的矩陣型組織結構比基于職能的組織結構更有能力為客戶提供滿足他們需要的新產品。在矩陣型組織結構下，企業能高效地組合跨部門的團隊并圍繞客戶的需求，在特定的時間段及限定的資源范圍內開展工作，從而實現特定的目標。因為項目團隊跨越了傳統的部門界限，最適于提供滿足客戶的總體解決方案。企業可以利用跨部門的項目團隊，代表其客戶跨越整個組織，整合和配置各個方面的資源，為客戶提供令他們滿意的項目產品。正是由于項目管理的這種以客戶為中心的在理念上和管理方法上的優越性，企業必須運用項目管理這種科學的方法來開發和生產產品，以不斷滿足客戶的需求來獲得競爭優勢和市場。可以說，企業運用項目管理的能力決定了組織在滿足客戶需求上戰略規劃的成敗。

3.管理變化的能力

在當前的社會和市場環境下，當組織發展到一定規模或階段時，必然會出現產品多元化、市場更加分散、業務更加繁雜、部門更加龐大的結果，日常運營中各種各樣的事務相互交叉影響。如果企業的組織結構沒有及時得到調整，仍然采用金字塔形的中央集權制或單一的管理體制，企業的運營就可能發生紊亂，內部信息傳遞緩慢、客戶的請求無人顧及、新產品研發的機會錯失、上級部門與下級部門步伐不協調等問題就會逐一出現。在這種情況下，以產品或以職能來劃分部門的單一的管理方式已經無法適應復雜的運營環境給組織帶來的各種變化，企業需要更加柔性化的管理，以使其各項業務得到更有效的管理。

在市場競爭中，好的企業戰略能讓企業掌握自己的命運，主動塑造組織的未來。在變化的環境里，組織應該采取主動的態度預測未來，管理變化，而不僅僅是被動地對變化做出反應。組織的領導者如果僅僅是預見到了未來，而不采取管理行動去適應變化，這樣的企業戰略是失敗的。所以企業發展戰略的重要特征之一是適應性，它強調組織能運用已占有的資源和可能占有的資源去適應組織外部環境和內在條件的變化。這種適應是一種極為復雜的動態調整過程，要求組織一方面能運用一種靈活的管理方法和技術對組織的內部資源和生產活動進行管理，另一方面能不斷地調整組織結構以適應這種變化。項目管理不僅是管理組織周圍發生的各種變化的最有效的管理理念和方法，其所要求的矩陣型組織結構也是組織為了適應和管理這種變化最有效的組織結構。矩陣管理的組織結構能夠彌補組織按照職能或產品進行單一劃分帶來的不足，它可以通過橫向及縱向的管理方式，通過跨職能部門和項目團隊的設立，強化彼此間信息的流通，更加靈活、有效地協調各項不同業務的發展。國外的很多大公司（包括IBM公司）就是通過矩陣組織變革，改變了舊有的職能管理模式，加強了橫向連接，充分整合了組織內部的資源，大大提高了組織對外部環境的反應速度。這就是項目管理用于加強組織在適應變化方面戰略能力的典型例證。

通過探究項目管理的發展歷史和項目管理的本質，可以得出的結論是：項目管理作為一種資源整合、不斷滿足客戶需求和管理變化的管理方法和管理能力，正在成為組織創新以實現可持續發展的戰略核心競爭能力之一。可以明確的是，在構建組織的戰略能力中，一個關鍵的競爭優勢即是通過基于項目的方法將戰略轉化為能夠促使組織成功的能力。這就意味著不僅僅要開發適用的管理方法來設計和完成單個項目，同樣重要的是還要針對組織內部同時存在的多個項目進行管理，使得這些項目和項目集在戰略層面上支持組織的戰略目標。簡單地說，項目管理對組織戰略競爭優勢的加強在運用層面上主要體現為以下幾點：

（1）保持目標一致。保持目標一致可以促使組織在戰略的統一指導下通過配置和協調，使得各個業務部門緊密配合，相互協調，集中優勢資源支持項目團隊。在項目目的、目標的指導下，在項目范圍內開展項目工作，可以保證項目結束后交付的最終產出成果是符合企業的戰略規劃的。

（2）價值標準一致。項目價值的標準是在組織戰略層面制定的，組織用一致的價值標準來決定該批準哪些項目以及如何設定價值測量績效。這樣可以保證組織內部項目價值的實現緊緊圍繞組織最終價值的實現。

（3）合理規劃資源。通過對項目優先次序的劃分，在時間、成本和其他資源的制約條件下有效地調配和整合組織內部的資源。

（4）持續監督。由于項目都具有獨特性，項目預算、進度、質量和優先次序的變化都是被控制和持續監督的。通過項目系統監督可讓組織及早識別失控的項目，終止不再符合選擇標準的項目，或者將富余資源調配到優先性上升的項目中。

美國的戴維·克利蘭博士很早就提出項目管理必須為組織戰略服務的思想。在其經典著作《項目管理——戰略設計與實施》中，他對項目的戰略思想和內容做了詳細的論述。戴維·克利蘭在論述如何評價一個項目好壞的時候，提出了以下四個原則：

（1）項目要花費多少成本？

（2）多長時間完成該項目？

（3）該項目能夠提供多少的技術能力需求？

（4）項目的結果在多大的程度上是與企業的戰略設計和執行相符合的？

從戴維·克利蘭博士提出的評價項目四個原則的框架上，可以明顯地看到評價一個項目的成功實際上不僅僅局限于傳統的三角制約。傳統的項目成功標準是指在計劃的時間內按照成本交付令客戶和其他利益相關者滿意的產品。

而在戰略指導下項目的成功標準應該是：不但項目的交付應該在計劃內按進度、成本和質量指標完成，對項目的設計、計劃、執行以及控制都應該是在戰略的指導下進行的。