企業(yè)再造是工商管理史上的又一次革命，是特別為美國(guó)企業(yè)開(kāi)的一劑“猛藥”。

——哈默（哈佛大學(xué)管理學(xué)教授）

企業(yè)再造三部曲

自20世紀(jì)70年代的石油危機(jī)以來(lái)，持續(xù)的低速發(fā)展給美國(guó)企業(yè)蒙上了一層陰影，特別是1991年美國(guó)經(jīng)濟(jì)破天荒地出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)（－1.2%），更加深了其經(jīng)濟(jì)衰退的跡象。世界市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了根本性的變化，日本企業(yè)成為美國(guó)企業(yè)的頭號(hào)對(duì)手。

相對(duì)于科學(xué)技術(shù)的日新月異，社會(huì)結(jié)構(gòu)和金字塔式的官僚體制成了美國(guó)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展的枷鎖。因此，少數(shù)企業(yè)從20世紀(jì)80年代開(kāi)始不得不進(jìn)行企業(yè)再造的探索活動(dòng)。

1993年，美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默與詹姆斯·錢(qián)皮出版了《再造企業(yè)》一書(shū)，該書(shū)對(duì)企業(yè)再造進(jìn)行了精辟的論述。書(shū)中稱企業(yè)再造是工商管理史上的又一次革命，是特別為美國(guó)企業(yè)開(kāi)的一劑“猛藥”。

該書(shū)將企業(yè)再造定義為：為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，而從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。其中，衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)包括：

——產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量；

——顧客滿意度；

——成本；

——員工工作效率。兩位作者把這次管理革命的矛頭直接指向亞當(dāng)·斯密的分工理論，并取分工理論直接發(fā)揮作用的領(lǐng)域——業(yè)務(wù)流程作為革命的突破口。他們不但進(jìn)行了理論分析，而且親自參與了企業(yè)再造實(shí)踐，把企業(yè)再造運(yùn)動(dòng)推向了高潮。

繼《再造企業(yè)》出版之后，哈默與史蒂文·斯坦頓于1995年聯(lián)合推出《再造革命》，它是一本指導(dǎo)企業(yè)再造實(shí)踐的實(shí)用手冊(cè)。

1996年，哈默再次推出《超越再造》一書(shū)，該書(shū)分析了企業(yè)再造運(yùn)動(dòng)對(duì)人們生活和工作可能產(chǎn)生的影響，以及人們?nèi)绾巫龊孟嚓P(guān)的思想準(zhǔn)備。

如果說(shuō)哈默的《再造企業(yè)》開(kāi)創(chuàng)了企業(yè)再造的新紀(jì)元，那么他的后兩本書(shū)——《再造革命》、《超越再造》則是對(duì)企業(yè)再造理論的豐富、發(fā)展和進(jìn)一步詮釋。由于哈默先生的企業(yè)再造三部曲的連續(xù)出版，很多人就認(rèn)為哈默先生是企業(yè)再造理論的創(chuàng)始人，但事實(shí)并非如此。

誰(shuí)是真正的創(chuàng)始者

1985年，奈斯比特和阿布爾丹出版了《再創(chuàng)企業(yè)》一書(shū)，可以認(rèn)為，該書(shū)的出版意味著企業(yè)再造理論已見(jiàn)雛形。

《再創(chuàng)企業(yè)》是對(duì)弗雷斯特《新型企業(yè)的設(shè)計(jì)》一文的豐富和發(fā)展，特別是對(duì)如何打碎金字塔式的官僚體制和如何建立新型的企業(yè)提出了許多頗有成效的策略。同時(shí)，作者還分析了企業(yè)創(chuàng)新中的一些重要問(wèn)題，如為了吸引杰出人才，公司必須努力營(yíng)造一種有利于學(xué)習(xí)和發(fā)展的環(huán)境，把企業(yè)建立為一所能讓員工“干到老、學(xué)到老”的大學(xué)。

針對(duì)這一目標(biāo)，過(guò)去那種集權(quán)式的管理模式必須讓位于網(wǎng)絡(luò)式、工作群體式的管理模式。在這種新的管理模式下，公司經(jīng)理的新職責(zé)是：輔導(dǎo)、教育和培養(yǎng)，讓員工互相學(xué)習(xí)。這樣，每個(gè)人既可以為他人提供資源，也可以從他人那里獲得必要的支持與幫助。

《再創(chuàng)企業(yè)》還強(qiáng)調(diào)，公司創(chuàng)新的首要條件就是要有一個(gè)遠(yuǎn)景規(guī)劃，因?yàn)檫h(yuǎn)景規(guī)劃是員工工作的動(dòng)力源泉。這必然要求創(chuàng)新工作的領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的綜合工作能力——既有形成遠(yuǎn)大抱負(fù)的想象力，又有將其付諸實(shí)施的實(shí)際操作能力。同時(shí)，這種遠(yuǎn)大抱負(fù)應(yīng)建立在企業(yè)現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，因此它會(huì)隨著企業(yè)再造進(jìn)程的變化而做具體調(diào)整。

1990年，彼得·圣吉出版了《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書(shū)。圣吉以他的老師弗雷斯特教授的《新型企業(yè)的設(shè)計(jì)》一文的構(gòu)想為基礎(chǔ)，融合了其他幾種出色的理論、方法與工具，提出了學(xué)習(xí)型組織的藍(lán)圖。

圣吉詳細(xì)地論述了建立學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉——自我超越、改進(jìn)心智模式、建立共同遠(yuǎn)景、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。其中，系統(tǒng)思考是五項(xiàng)修煉的核心。圣吉認(rèn)為，通過(guò)五項(xiàng)修煉可以培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，進(jìn)而形成一種人性化的、有機(jī)的、扁平化的組織，即學(xué)習(xí)型組織。他還分析了學(xué)習(xí)型組織的一些重要特征，如組織成員擁有一個(gè)共同遠(yuǎn)景，組織由多個(gè)創(chuàng)造型團(tuán)體組成，組織具有“以地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)等。

繼《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》出版以后，管理學(xué)家?jiàn)W伯萊和科恩出版了《工作的智慧》一書(shū)。該書(shū)詳細(xì)地分析了員工在事業(yè)生涯中“一邊干、一邊學(xué)”的五種學(xué)習(xí)技術(shù)，即陪伴、播種、催化、示范引導(dǎo)與收獲。五種技巧循序漸進(jìn)，呈螺旋式上升狀態(tài)。

因此，可以看出，哈默雖然是用“Reengineering”這一詞語(yǔ)命名企業(yè)再造思想和實(shí)踐的第一人，但企業(yè)再造思想并不是哈默最早提出的，哈默并非該理論的創(chuàng)始人。

企業(yè)再造的含義

盡管企業(yè)再造有著非常豐富的內(nèi)涵，但我們還是可以從以下四個(gè)方面來(lái)把握企業(yè)再造的確切含義。

第一，企業(yè)再造需要從根本上重新思考已經(jīng)形成的基本觀念，即對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本觀念，如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考。

企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行再造時(shí)，必須搞清楚一些最根本的問(wèn)題。例如，“我們?yōu)槭裁匆@樣做？”“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事情？”重新思考這些問(wèn)題后，我們就可以對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的策略和手段加以審視，從而找出過(guò)時(shí)、不當(dāng)和缺乏生命力的因素。

一般來(lái)說(shuō)，向傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念挑戰(zhàn)，首先必須跳出傳統(tǒng)的思維框架。例如，企業(yè)不能有這樣一種預(yù)設(shè)立場(chǎng)——審核顧客信用。試問(wèn)，有誰(shuí)規(guī)定非審核顧客的信用不可？其實(shí)，在大多數(shù)情況下，審核顧客信用所耗去的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)顧客欠賬所損失的金額。

因此，企業(yè)進(jìn)行再造的第一步就是要先決定自己應(yīng)該做什么，以及怎樣做，而不能在既定的框框中實(shí)施再造。

第二，企業(yè)再造是一次徹底的變革。企業(yè)再造不是對(duì)組織進(jìn)行膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造，即拋棄原有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，另起爐灶。只在管理制度和組織形式上進(jìn)行小修小補(bǔ)，無(wú)法從根本上清除企業(yè)的頑疾。

第三，企業(yè)通過(guò)再造工程可望取得顯著的進(jìn)步。企業(yè)再造可以有效根除企業(yè)頑疾。哈默為“顯著改善”制定了一個(gè)目標(biāo)，即“周轉(zhuǎn)期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高40%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)25%”。通過(guò)抽樣調(diào)查表明，在最早進(jìn)行再造的企業(yè)中，有70%達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，取得了企業(yè)再造的初步成功。

第四，企業(yè)再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。在一個(gè)企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，它是企業(yè)的生命線。

因此，我們可以看出，企業(yè)再造與漸進(jìn)式變革理論有著本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)再造是組織的再生策略，它需要全面檢查和徹底翻新原有的工作方式，重新合理地“組裝”已經(jīng)打破了的業(yè)務(wù)流程，建立一個(gè)扁平化的、富有彈性的新型組織。

姜未必是老的辣

任何一種管理理論和方法都適應(yīng)于特定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，環(huán)境的適應(yīng)性是衡量管理理論和方法有效性的基本尺度。

第二次世界大戰(zhàn)以后，出現(xiàn)了很多管理理論和方法，如全面質(zhì)量管理（TQM）、適時(shí)制造（JIT）、Z理論等，這些理論在全新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中都顯得不合時(shí)宜。而企業(yè)再造理論的產(chǎn)生，給企業(yè)管理帶來(lái)一個(gè)全新的視角。該理論與過(guò)去的管理理論相比，更能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的要求。

全面質(zhì)量管理是一種通過(guò)全員參與來(lái)提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的管理方法。企業(yè)再造與全面質(zhì)量管理有一些相同之處，表現(xiàn)在：

——兩者都以滿足顧客的需求變化為起點(diǎn)；

——兩者都致力于提高組織的運(yùn)行效率和經(jīng)營(yíng)效益；——兩者都注重跨職能的工作流程。企業(yè)再造與全面質(zhì)量管理的根本區(qū)別在于：全面質(zhì)量管理其實(shí)是一種改良措施，其提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的活動(dòng)是在現(xiàn)存的流程中進(jìn)行的；企業(yè)再造則是拋棄現(xiàn)存的流程而代之以全新的業(yè)務(wù)流程。

日裔美國(guó)學(xué)者威廉·大內(nèi)于1981年提出的Z理論，通過(guò)以美國(guó)為代表的西方價(jià)值觀和以日本為代表的東方價(jià)值觀對(duì)管理效率的影響的對(duì)比研究，對(duì)“美國(guó)企業(yè)如何迎接日本企業(yè)的挑戰(zhàn)”進(jìn)行了深入的探討。大內(nèi)指出，每種文化都賦予員工以不同的行為環(huán)境，從而形成不同的行為模式。因此，組織發(fā)展的關(guān)鍵是創(chuàng)造出一種組織環(huán)境或氣氛，使得具有高生產(chǎn)率的團(tuán)體得以產(chǎn)生和發(fā)展。

大內(nèi)還認(rèn)為，面對(duì)來(lái)自日本企業(yè)的挑戰(zhàn)，美國(guó)企業(yè)應(yīng)以本國(guó)文化為背景，吸收日本企業(yè)組織的長(zhǎng)處，形成一種既具有高生產(chǎn)率，又具有高度職工滿足感的企業(yè)組織。他把這種新型的組織命名為Z型組織。

Z理論曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)，但它并沒(méi)能指導(dǎo)美國(guó)企業(yè)在日本企業(yè)的挑戰(zhàn)面前獲勝。Z理論的主導(dǎo)思想是“文化決定論”，在這種思想的指導(dǎo)下，大內(nèi)提出了建立Z型組織的具體步驟。但是，建立Z型組織的變革過(guò)程仍然是在現(xiàn)有的組織框架內(nèi)進(jìn)行的。

企業(yè)再造與Z理論的區(qū)別在于：企業(yè)再造通過(guò)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而帶動(dòng)組織的全面變革，最后形成一種新型的組織；而通過(guò)Z理論建立的新型組織并沒(méi)有從實(shí)質(zhì)上改變工作方式。

相對(duì)于企業(yè)再造而言，適時(shí)制造的視野較窄，具有微觀觀念，對(duì)各種業(yè)務(wù)流程的定義是靜態(tài)的，靈活性較弱。但是，企業(yè)再造把各種生產(chǎn)和管理活動(dòng)看作一個(gè)有機(jī)的整體，可以根據(jù)顧客的需要進(jìn)行重新組合。

適時(shí)制造是由日本豐田汽車(chē)公司的“看板管理”發(fā)展而來(lái)的，看板管理是對(duì)美國(guó)福特汽車(chē)公司的創(chuàng)始人亨利·福特所創(chuàng)造的自動(dòng)化生產(chǎn)流水線的豐富和發(fā)展。它徹底改變了在流水線組織中以前項(xiàng)工序管理為主的管理方法，而以后項(xiàng)工序作為管理的起點(diǎn)，建立逆工序性管理過(guò)程。

適時(shí)制造要求在生產(chǎn)過(guò)程中無(wú)廢品、零庫(kù)存、各工序之間零延遲，以此來(lái)追求生產(chǎn)過(guò)程的盡善盡美。因此，適時(shí)制造是本著效率至上的思想，借助自動(dòng)化生產(chǎn)技術(shù)對(duì)工序管理進(jìn)行創(chuàng)新的，它是一種全新的生產(chǎn)組織技術(shù)。

但是，這種工序管理技術(shù)的視野比較狹窄，對(duì)過(guò)程的理解比較簡(jiǎn)單，是在原流程基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，通常是就制造論制造、就營(yíng)業(yè)論營(yíng)業(yè)，因而在適應(yīng)性上有一定的局限性。假若市場(chǎng)銷(xiāo)售不暢、業(yè)務(wù)不飽和，適時(shí)制造系統(tǒng)就形同虛設(shè)。

所以，作為新型的企業(yè)管理理念，企業(yè)再造是其他許多管理理論和方法所不可代替的。

再造理論的廣泛應(yīng)用

在當(dāng)代企業(yè)界，企業(yè)再造理論得到了廣泛的應(yīng)用，歸納起來(lái)主要有以下三類情形：

第一類，問(wèn)題叢生的企業(yè)。對(duì)于這類企業(yè)，除了進(jìn)行再造之外，別無(wú)選擇。例如，有的企業(yè)生產(chǎn)成本過(guò)高，在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)優(yōu)勢(shì)可言，或是入不敷出、連年虧損；又如，有的企業(yè)服務(wù)質(zhì)量太差，導(dǎo)致顧客怨聲載道；再如，有的企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗率是同行業(yè)的2倍、3倍，甚至高達(dá)5倍。

顯然，這些企業(yè)需要從頭至尾進(jìn)行徹底改造。其中，20世紀(jì)70年代的美國(guó)電報(bào)電話公司和80年代的福特汽車(chē)公司便是典型的例子。

第二類，目前業(yè)績(jī)不壞，但卻潛伏著危機(jī)的企業(yè)。這類企業(yè)，就當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況來(lái)看，還算令人滿意，但是展望前景，卻有“風(fēng)雨欲來(lái)”之勢(shì)。比如新的競(jìng)爭(zhēng)者紛紛出現(xiàn)、顧客的需求正在變化、政府即將修改產(chǎn)業(yè)政策等，這一切都可能將企業(yè)辛辛苦苦創(chuàng)下的業(yè)績(jī)?cè)谵D(zhuǎn)眼之間化為泡影。這類企業(yè)應(yīng)當(dāng)高瞻遠(yuǎn)矚、當(dāng)機(jī)立斷，及早進(jìn)行改造。第三類，正處于發(fā)展高峰的企業(yè)。

這類企業(yè)雖然處于發(fā)展高峰，但是雄心勃勃的管理階層并不安于現(xiàn)狀，他們決心大幅度超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這類企業(yè)將企業(yè)再造看作大幅度超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要途徑，他們精益求精、追求卓越。

企業(yè)再造理論不僅適用于企業(yè)，其基本思想同樣適用于行政事業(yè)單位。如政府部門(mén)的工作程序、學(xué)校的學(xué)生入學(xué)管理辦法、醫(yī)院的患者就醫(yī)程序等，都可以用重整流程的方法進(jìn)行改造。