是行為矯正法使我們在3年內(nèi)為公司節(jié)省了200萬美元。

——艾默瑞公司

獎(jiǎng)勵(lì)并非奏效

組織行為矯正也可稱為“行為矯正”，指的是采用有規(guī)律的、循序漸進(jìn)的方式引導(dǎo)出所需要的行為并使之固化的過程，它是強(qiáng)化理論在管理實(shí)踐中的應(yīng)用。

在現(xiàn)實(shí)中，當(dāng)員工的行為與管理者的要求和目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)時(shí)，管理者通常很難對員工的行為進(jìn)行改進(jìn)。這時(shí)，行為矯正就成為縮小差距的必要手段。

在大多數(shù)企業(yè)中，只有當(dāng)員工的行為達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，這種獎(jiǎng)勵(lì)對員工來說顯得太渺茫了，因此，一般的獎(jiǎng)勵(lì)辦法很難奏效。這時(shí)，對員工行為進(jìn)行矯正也許是更為可行的辦法。

行為矯正通常可以按如下步驟來進(jìn)行操作：首先，識別與績效有關(guān)的行為事件。員工所做的不同工作對組織的貢獻(xiàn)或意義是不同的，因此，行為矯正法首先要找出對工作績效有顯著影響的因素。一般情況下，關(guān)鍵行為雖然只占所有行為的5%～10%，但其對組織績效的貢獻(xiàn)卻可能高達(dá)70%～80%。

其次，測量相關(guān)行為。管理者要確定績效的基線水平，也就是要找到行為的基礎(chǔ)效率水平，同時(shí)還要識別行為的權(quán)變或績效結(jié)果。采用功能分析法鑒別工作行為的各種因素，以便管理者可以即時(shí)了解出現(xiàn)各種行為的原因。

此外，還要擬訂并執(zhí)行一項(xiàng)策略性干預(yù)措施。為了強(qiáng)化必要的績效和削弱不必要的行為，管理者應(yīng)該采用適當(dāng)?shù)男袨椴呗裕员悛?jiǎng)勵(lì)與高水平的績效相當(dāng)。

最后，評估績效的情況。正確、合理地評估績效對行為矯正的作用是相當(dāng)重要的。

行為矯正的主要優(yōu)點(diǎn)是，它可以幫助管理者成為有意識的激勵(lì)者。它激勵(lì)管理者分析員工行為，發(fā)現(xiàn)這種行為出現(xiàn)的原因及頻率，從而更加有效地了解員工的行為。

要治病先識病

如果能夠確認(rèn)具體的行為和正確使用相關(guān)的矯正手段之間的關(guān)系，那么像曠工、遲到和失誤這樣的行為就可以在一定范圍內(nèi)得到改進(jìn)。

以下是行為矯正策略所遵循的一般準(zhǔn)則：

——確定需要矯正的行為；

——確定員工認(rèn)為是有價(jià)值的報(bào)酬，同時(shí)確認(rèn)可以影響行為的報(bào)酬大小；——明確意愿行為與報(bào)酬之間的關(guān)系；

——只在特殊情況下，針對特定行為，才使用懲罰；——經(jīng)常進(jìn)行強(qiáng)化，并且按照預(yù)定的程序進(jìn)行。通用電氣公司的管理者在會(huì)計(jì)部對辦事人員進(jìn)行行為矯正，他們選擇了記賬錯(cuò)誤率作為矯正項(xiàng)目。管理者首先檢查現(xiàn)存的錯(cuò)誤率，然后與員工一起討論，并設(shè)定改進(jìn)的目標(biāo)。管理者對員工的做法是減少表揚(yáng)，并定期公布員工出現(xiàn)錯(cuò)誤的情況。不久，該部門員工的記賬錯(cuò)誤率從高于8%降至低于0.2%。

可見，先找到出現(xiàn)問題的根源，然后再曉之以理、動(dòng)之以情，事情才會(huì)得到圓滿的解決。

常見的行為矯正法

管理者在使用組織行為矯正之前，必須明白是希望增加持續(xù)行為的可能性還是相反。目標(biāo)一旦確定，即可在兩個(gè)項(xiàng)目中作出選擇。首先，是使用正面結(jié)果還是負(fù)面結(jié)果；其次，是應(yīng)用它，還是撤銷它。

對于上述兩個(gè)問題的回答決定了以下幾種獨(dú)特的可供選擇的結(jié)果，即常見的幾種行為矯正的方法：直接強(qiáng)化、間接強(qiáng)化、正面強(qiáng)化、反面強(qiáng)化、懲罰和消退。

——直接強(qiáng)化行為矯正過程中，強(qiáng)化手段可以有不同的組合模式。直接強(qiáng)化又叫完全強(qiáng)化，即只要所要求的行為一出現(xiàn)就給予強(qiáng)化。直接強(qiáng)化對于學(xué)習(xí)初期的、不穩(wěn)定的、不常出現(xiàn)的行為有很好的強(qiáng)化效果。但這種強(qiáng)化會(huì)很快使人產(chǎn)生一種滿足感，對獎(jiǎng)勵(lì)感到麻木，從而難以起到持久的強(qiáng)化效果。

——間接強(qiáng)化間接強(qiáng)化又叫部分強(qiáng)化，即不是每次良好行為出現(xiàn)后都給予強(qiáng)化，而是間斷性地強(qiáng)化，并且使良好行為得到鼓勵(lì)而重復(fù)出現(xiàn)。間接強(qiáng)化適用于穩(wěn)定的或經(jīng)常出現(xiàn)的行為，因此間接強(qiáng)化往往要比固定強(qiáng)化效果好。例如，獎(jiǎng)金比固定工資強(qiáng)化效果好，前者與績效相關(guān)，是不定期的“間接強(qiáng)化”，而后者對雇員來說已經(jīng)習(xí)以為常，強(qiáng)化的作用很弱。

——正面強(qiáng)化正面強(qiáng)化是指對作出的某些行為予以獎(jiǎng)勵(lì)，組織行為矯正非常重視獎(jiǎng)勵(lì)的運(yùn)用。人們通過使用正面強(qiáng)化來鼓勵(lì)行為的出現(xiàn)。正面強(qiáng)化能夠產(chǎn)生有利的結(jié)果，以鼓勵(lì)某個(gè)行為重復(fù)出現(xiàn)。例如，一名員工發(fā)現(xiàn)每當(dāng)高質(zhì)量地完成工作以后，就會(huì)得到主管的認(rèn)同。由于員工希望得到認(rèn)同，行為也就得到了強(qiáng)化，并且該員工往往希望再次高質(zhì)量地完成工作。

——反面強(qiáng)化反面強(qiáng)化某種行為，如自動(dòng)發(fā)現(xiàn)、主動(dòng)糾正錯(cuò)誤并予以補(bǔ)救或補(bǔ)償而不再予以懲罰，從而行為伴隨著不良結(jié)果而消失。因此，它不同于懲罰，懲罰總伴隨著一些不良結(jié)果。與效果相同的是，當(dāng)再一次面臨不良狀態(tài)時(shí)，這種負(fù)責(zé)排除不良現(xiàn)象的行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn)。

反面強(qiáng)化的一個(gè)例子是，噴氣式飛機(jī)機(jī)械師發(fā)現(xiàn)耳朵戴上噪聲隔離器以后，可以避免飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)噪聲帶來的不舒適感。正是這種強(qiáng)化鼓勵(lì)他佩帶合適的防噪聲裝置。

——懲罰懲罰是指對作出的行為（如曠工）給予批評和處罰，即通過實(shí)施不良結(jié)果，從而阻止一定行為的出現(xiàn)。雖然在阻止不良行為時(shí)，懲罰是必要的，但它具有一定的局限性，所以必須慎重使用。

——消退消退是指對出現(xiàn)的某種行為不予強(qiáng)化，久而久之，這種行為就會(huì)由于被判定無價(jià)值而消退。

如果管理者、員工或者任何人沒有提供任何強(qiáng)化，員工的該種行為就會(huì)由于缺乏強(qiáng)化而逐漸消失。例如，一名員工曾因獨(dú)特的創(chuàng)造而得到表揚(yáng)，所以他在幾個(gè)星期內(nèi)向主管接連提出了三項(xiàng)建議，但是主管沒有作出任何表示。因此，這些建議便消失了。消除可以認(rèn)為是一種有意識的策略。

連續(xù)強(qiáng)化和部分強(qiáng)化

在應(yīng)用各種強(qiáng)化方法之前，管理者需要監(jiān)督員工行為，以了解這些行為出現(xiàn)的頻率或執(zhí)行的效果。員工行為的頻率形成一個(gè)可供用來改善行為結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)。然后，管理者可以從中選擇一種強(qiáng)化方法。

強(qiáng)化可以是連續(xù)的，也可以是部分的。連續(xù)強(qiáng)化是指員工的每次正確行為都得到強(qiáng)化。在一些情況下，這一強(qiáng)化適用于鼓勵(lì)快速學(xué)習(xí)。如果在特殊的工作條件下，通常不可能強(qiáng)化每一位員工的每一個(gè)正確行為。一個(gè)連續(xù)強(qiáng)化的例子是，每當(dāng)員工生產(chǎn)了一件合格的產(chǎn)品，就可以獲得一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

部分強(qiáng)化是指只有一部分的正確行為得到強(qiáng)化。部分強(qiáng)化的一個(gè)特殊之處在于，如果學(xué)習(xí)能夠在部分強(qiáng)化條件下獲得，那么學(xué)習(xí)效果往往能夠保持得比較長久。部分強(qiáng)化又包括固定時(shí)間間隔強(qiáng)化、可變時(shí)間間隔強(qiáng)化、固定比率強(qiáng)化、可變比率強(qiáng)化。

固定時(shí)間間隔強(qiáng)化是指經(jīng)過一定時(shí)間間隔后進(jìn)行強(qiáng)化。典型的例子就是，每半個(gè)月支付一次工資。除了一些非常特殊的情況外，員工可以信賴每半個(gè)月一次的工資支付。

再如，某航空公司擁有5家電話預(yù)訂辦事處和1500多名員工，所以它需要激勵(lì)這些員工在客戶來電話時(shí)，鼓勵(lì)客戶預(yù)訂機(jī)票。公司選擇了固定時(shí)間間隔強(qiáng)化，以及相關(guān)管理上的改進(jìn)。每天記錄下預(yù)訂的數(shù)量與來電數(shù)量，并將該信息反饋給每位員工。結(jié)果顯示，預(yù)訂數(shù)量占來電數(shù)量的比例由從前的1/4上升至1/2。

可變時(shí)間間隔強(qiáng)化是指在不固定的時(shí)間間隔以后進(jìn)行強(qiáng)化。通常，時(shí)間間隔的變化分布在一定的目標(biāo)周期或平均強(qiáng)化周期左右。例如，某公司規(guī)定每年必須對每個(gè)部門進(jìn)行四次安全檢查，從而可以鼓勵(lì)各部門遵守安全規(guī)定。檢查時(shí)間是隨機(jī)選定的，所以兩次檢查之間的間隔也是隨機(jī)的。

固定比率強(qiáng)化是指出現(xiàn)一定數(shù)量的正確行為以后提供強(qiáng)化。例如，在完成一定數(shù)量的銷售任務(wù)后可以獲得銷售獎(jiǎng)金。某汽車銷售商規(guī)定，業(yè)務(wù)員每售出5輛汽車可以獲得一筆獎(jiǎng)金。這種獎(jiǎng)勵(lì)形式可以鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員去爭取銷售更多的汽車，特別是當(dāng)他已經(jīng)銷售了3輛或4輛汽車以后，只差2輛或1輛就可以獲得獎(jiǎng)金的時(shí)候。

可變比率強(qiáng)化是指出現(xiàn)不定數(shù)量的（通常事先不公開）正確反應(yīng)以后提供強(qiáng)化。例如出現(xiàn)19次正確反應(yīng)以后提供強(qiáng)化，然后是15次、12次、24次、17次等正確反應(yīng)以后強(qiáng)化。

行為矯正的應(yīng)用

行為矯正在企業(yè)管理中有相當(dāng)大的應(yīng)用價(jià)值。一個(gè)著名的案例是，艾默瑞公司進(jìn)行的關(guān)于裝運(yùn)工工作方式的研究。

艾默瑞公司出于經(jīng)濟(jì)方面的考慮，希望工人盡可能使用運(yùn)輸專用的金屬箱。當(dāng)管理人員調(diào)查工人裝運(yùn)的貨物中使用金屬箱的比例時(shí)，工人的回答是96%，其實(shí)僅有45%。

為了鼓勵(lì)員工使用金屬箱，管理人員建立了一種反饋和積極強(qiáng)化方案。每個(gè)裝運(yùn)工接受指導(dǎo)并記錄下自己每天的裝運(yùn)量，工作結(jié)束后由工人自己計(jì)算金屬箱使用率，并據(jù)此進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。結(jié)果，該制度實(shí)施的第一天，金屬箱的使用率就猛增到98%，并長期保持了該水平。

據(jù)艾默瑞公司的管理人員稱，這項(xiàng)措施在3年內(nèi)為公司節(jié)省了200萬美元。行為矯正理論在醫(yī)院中也得到了很好的應(yīng)用，如辦理病人入院、進(jìn)行醫(yī)療記錄、收取醫(yī)療費(fèi)用等行為。美國加利福尼亞州的一家醫(yī)院在應(yīng)用了此理論后，工作人員辦理住院手續(xù)的平均時(shí)間從44分鐘降低為14分鐘，病人入院的一系列手續(xù)費(fèi)用也從15.05美元降低為11.73美元。同時(shí)，還有其他許多組織、許多企業(yè)也結(jié)合自己的需要制定了多種措施進(jìn)行行為矯正，如以全勤獎(jiǎng)取代病假照付制、發(fā)揮榜樣作用、抽彩降低出勤率等。