在不確定性中游刃有余

明星員工將充滿不確定性和模棱兩可的情況視為貢獻價值的機遇，因此，他們的態度與其他人完全不同。當其他人手足無措時，明星員工會擁抱混亂。他們的視野中會存在一條“分水嶺”，功能就如美洲大陸，也就是由落基山和安第斯山主要山脈的高聳山峰組成的山脊線，將兩大洲的流域系統分隔開來。在分水嶺的西面，水流匯入太平洋；在東面，水流則匯入大西洋。與此類似，在他們眼里，位于視野分水嶺一側的行為只能匯入乏善可陳的貢獻之中，而位于另一側的行為，則會匯入非凡的貢獻和影響力之中。

下列5大關鍵要素，是我們在明星員工與普通員工之間發現的關鍵區別。明星員工的每一種行為都源于一種信念：我能夠從不確定性和挑戰中發掘機遇。

要素1：超越職責，關注需求

明星員工會觀察周圍的情況，關注組織的需求，敢于超越自己的職責，去完成組織需要做的工作。明星員工具有服務意識，這種意識促使他們與利益相關者共情。他們善于尋找未得到滿足的需求，并專注于最能突顯自己價值的領域。這樣一來，他們不但增加了組織的反應靈敏度，而且能創造出一種具有服務精神的敏捷文化，同時建立起聲譽，成為可以在各種角色中發揮作用的能攻善守型靈活人才。相比之下，普通員工則秉承著責任導向的原則，對自己的角色和職責持有狹隘的看法。普通員工只完成分內工作，明星員工則會完成組織需要他們做的工作。

要素2：挺身而出，適時后退

當有工作需要處理，但又不清楚該由誰負責的時候，明星員工會挺身而出。即使自己并不是項目正式的負責人，他們也不會等待別人給出指示，而會立刻開始行動，并調動其他人參與進來。他們會采用一種靈活的領導模式，也就是按需帶頭工作，而不是等候命令。他們會從周圍環境中挖掘信號，在需要的時候站出來。在工作完成后，他們則會后退一步，以輕松自如的態度跟隨其他人的腳步。他們這種既愿意帶頭又愿意跟隨的意識，在組織內打造出一種勇敢、主動而敏捷的文化。相比之下，遇到職能不明確的情況，普通員工只會從旁觀察。他們認為會有其他人承擔責任，而自己會被告知何時被需要、該怎么做。普通員工等待指示，明星員工則會站出來，承擔起領導責任。

要素3：預見問題，堅持到底

明星員工往往被稱為偏執狂，即使工作中充滿困難和不可預見的障礙，他們也會堅持不懈，直到完成所有工作。他們在工作中注入了強大的能動性，充分調動個人力量，使自己在沒有外界持續監督的情況下承擔責任、解決問題和完成工作。他們并不局限于跨越障礙，而是能夠即興發揮、允許自己以不同的方式做事，尋求更好的工作方式。挫折當前，他們仍能取得成果，在此過程中鞏固問責文化，并建立能夠在關鍵時刻扭轉局勢的聲譽。相比之下，普通員工則會對困難采取回避態度。他們會采取行動，但在嚴峻的形勢下，會將問題交給上級處理，而不是自己承擔責任；有的人甚至會感到茫然、氣餒，甚至完全“停轉”。普通員工將問題交給上級處理，明星員工則會努力解決問題，并在過程中鍛煉自己的能力。

要素4：尋求反饋，做出調整

明星員工會將新規則和新目標視為學習和成長的機會，因此往往能夠比其他人更快地適應環境。明星員工當然喜歡肯定和正面的反饋，但也會主動尋找糾正性反饋和相反的觀點，并利用這些信息來重新校準和調整自己的工作。在這個過程中，他們持續學習和創新，幫助組織與時俱進，建立聲譽，不僅提高了自身能力，也提高了團隊成員的水平。相比之下，大多數普通員工將變化視為棘手、不公或是破壞工作環境穩定性的威脅。面對不確定的情況，他們傾向于守著自己最了解的東西不放，并繼續遵循能夠驗證自己當前專業知識的游戲規則。普通員工固守自己熟悉的方式，明星員工則在學習和適應變化。

要素5：共同擔責，輕松工作

當團隊面對壓力和嚴苛的要求時，明星員工會讓艱難的工作變得比較輕松。他們會讓人感覺如沐春風，所用的方法并不是去承擔別人的職責，而是與他人輕松愉快地共事。他們會制造一種輕松平和的氛圍，減少事端、權謀和壓力，增加工作的樂趣。他們為每個人創造出積極且高效的工作環境，鞏固了一種合作包容的文化，建立起一種高績效、低維護成本的工作方式，讓人人都渴望與他們共事。相比之下，在壓力、工作量達到頂峰時，普通員工傾向于尋求幫助，而不是主動伸出援手。一旦這種方式成為默認反應，他們便會在困難時期為本已不堪重負的團隊增加負擔，也可能成為領導和同事的累贅。普通員工為團隊增加負荷，明星員工則會為團隊減少負荷。

這5大關鍵要素及其背后的驅動理念，構成了明星員工的思維模型，為我們提供了一套打造高價值貢獻的準則（見圖0-3）。

讓我們來看看Adobe數據分析主管曼寧德·梭尼（Maninder Sawhney）處理日常挑戰的方法。他所展現出來的就是讓明星員工脫穎而出的關鍵要素。

“數據孤島”是指彼此間互不聯通的獨立信息系統，數據孤島的形成是很多大型企業都不陌生的問題。Adobe正在努力解決這個問題，想要建立一個全面視角，了解客戶如何通過各種營銷活動和產品體驗與Adobe進行互動，但沒有一項措施能夠真正向前推進目標。與此同時，首席執行官山塔努·納拉延（Shantanu Narayen）不斷強調要通過一種精簡的方式來準確地了解端到端客戶旅程的商業表現。一支主要由高層管理者組成的25人團隊聚集在董事會會議室，用一整天的時間對Adobe的季度業務進行評估。

作為參與會議的成員之一，梭尼要作兩場報告：一場概述控制客戶流失的方法，另一場則針對銷售、營銷、產品、財務和其他數據集進行整體介紹。自稱“數據專家”的梭尼在參與會議的人里資歷最淺，但他對行業的認知一向高遠。眾所周知，他善于將棘手的大問題分解成容易理解的小問題，經常會一躍而起沖向白板，提煉出一群人探討了好幾個小時的問題的本質。

會議討論了許多提高客戶保留率(9)和客戶終身價值(10)的方法。一些人主張增加可視化面板，以便查看業務的各個部分；另一些人則提供了有可能立即產生改善效果的臨時解決方案。面對這次挑戰，大家的意見無法達成一致。不僅如此，大家對問題是什么都沒有形成統一意見。但是，尋找解決方案的任務已迫在眉睫，大家對這一點都心知肚明。

梭尼進行第一場報告的時間到了。報告的主題是控制客戶流失的方法。他介紹了當前的數據結構，概述了一種與當前截然不同的方法，他認為Adobe可以采用這種方法衡量與分析客戶流失的原因。與會高層管理者深入研究了他的報告，試圖理解他的理論基礎、戰略及可能產生的結果。梭尼在挑戰面前保持冷靜，他表示僅靠可視化面板無法解決問題，且通過孤立數據得出結論可能導致糟糕的決策。到了下午休息時間，梭尼接到了一項更重要的任務：首席執行官表示，梭尼現在不僅要管理客戶數據，而且要成為客戶保留策略的負責人。

休息片刻之后，梭尼開始了他的第二場報告。這場報告圍繞營銷和銷售的全套數據結構進行概述。在報告開始幾分鐘后，他意識到自己提供的信息偏離了主題。他更加清晰地認識到首席執行官對運營模式的愿景。按照要求，梭尼針對特定流程進行了簡要的技術說明，但這并不是首席執行官當下需要的信息。梭尼暫停了報告，問首席執行官能不能兩周后再繼續，并承諾屆時會針對首席執行官想要處理的問題提出解決方案。

終止當前的報告、主動請纓處理更大的問題，這是一個大膽的舉動。會議室里負責把控解決方案的高層管理者本可以對梭尼的大膽舉動提出質疑，但梭尼已贏得了他們的信任，成為大家樂于支持的領導者。梭尼的同事們表示，他從不在工作中摻入“小我”的執念，從不參與明爭暗斗，也不記仇。他有一件T恤，上面的文字把他的心態總結得淋漓盡致：公司的晉升階梯，讓別人去爬吧。

兩周后，梭尼提出了一個新的框架，在其中整合了公司各利益相關方的意見。當一名高層管理者問這個浩大的系統工程該由誰帶頭時，納拉延和其他人心中已經有了共同的人選。這個為數字業務建立數據驅動運營模型的跨職能項目，最終交由梭尼領導。

歷時不到6個月，由梭尼牽頭開發的系統便投入使用，這個系統從根本上改變了Adobe的運營方式。新的運營方式是Adobe多個團隊共同努力的結果，為公司增加了數億美元的收入。在領導完成該系統的開發后，梭尼受命負責管理美洲地區的數字媒體業務（Adobe最大的業務之一，每年可帶來數十億美元的收入），現在則負責推動長期客戶成功(11)事業。

那么，讓梭尼從負責處理數據一路發展至負責公司最大業務的關鍵要素到底是什么呢？

梭尼之所以成功，是因為他看到了組織當前需要做的工作，也愿意站出來扛起領導者的責任。在他這樣的明星員工眼中，復雜的問題無異于機會，解決問題等同于提供服務并發揮影響力。