你的薪酬方案的哲學(xué)是什么

我加入中金前，在快消品行業(yè)工作。當(dāng)時業(yè)界流行的薪酬激勵方案基本都是基于銷售成本理論（cost of sales），說白了就是“底薪+銷售提成”，底薪跟職級掛鉤，提成系數(shù)是銷售業(yè)績的某個百分點(diǎn)。當(dāng)時，我還沒有投資銀行行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)。加入中金后，經(jīng)過幾個月對投行特點(diǎn)的學(xué)習(xí)、調(diào)研和思考，結(jié)合當(dāng)時非常流行的3P薪酬模型，即所謂的因人支付薪酬（pay for people）、因崗支付薪酬（pay for position）和因績效支付薪酬（pay for performance）理論，我拿出了中金公司的第一套所謂的統(tǒng)一方法論的薪酬方案（見表1-1）。

表1-1　第一稿薪酬方案

注：數(shù)字做了脫敏處理。

我將文字描述和一些市場數(shù)據(jù)匯總后，形成了一個可操作的薪酬方案——一份大概十幾頁的文件。這是一個技術(shù)性非常高的方案，包含4個要素——職級、底薪、獎金和市場要素，7個標(biāo)準(zhǔn)——底薪低、中、高標(biāo)準(zhǔn)，獎金和底薪比例標(biāo)準(zhǔn)，市場參照標(biāo)準(zhǔn)。

哈里森偏業(yè)務(wù)導(dǎo)向，沒有時間跟我討論這個方案，便安排我跟伊萊恩·拉·羅奇（Elaine La Roche）女士討論此方案。

伊萊恩當(dāng)時代表摩根負(fù)責(zé)中金技術(shù)轉(zhuǎn)讓方面的協(xié)調(diào)工作，經(jīng)常訪問中金。我期待著跟伊萊恩就此方案有一個長時間的深入討論。因?yàn)樗悄Ω\(yùn)營委員會成員之一，深諳華爾街的薪酬激勵制度，跟她討論一定會受益匪淺。

她拿著我的方案看了幾眼（真是就看了幾眼），便問道：“你的薪酬方案的哲學(xué)（philosophy）是什么？”

我頓時就蒙了，薪酬怎么還跟哲學(xué)扯上了？我反問道：“有薪酬哲學(xué)嗎？”她說：“當(dāng)然有。每一家投行都有自己的薪酬哲學(xué)，甚至做任何事情都有哲學(xué)。”

伊萊恩很快就結(jié)束了會議，讓我聯(lián)系當(dāng)時摩根亞太區(qū)人力資源總監(jiān)阿丁·艾哈邁德（Addie Ahmed）索取摩根士丹利的薪酬哲學(xué)，然后再拿出一稿討論一下。

阿丁是一位30歲左右的英俊瀟灑的年輕人，年紀(jì)輕輕就成為摩根士丹利亞太區(qū)人力資源部負(fù)責(zé)人。我問摩根是否有薪酬哲學(xué)，他非常肯定地回答“Yes”（是的）。他的回答是那樣不假思索，可以說是毫不猶豫，這讓我意識到還真有“薪酬哲學(xué)”這個東西。

他客氣禮貌，不愿意多談摩根士丹利的薪酬哲學(xué)（估計(jì)當(dāng)時摩根在一些深層次的知識和技術(shù)方面對中金有所保留），倒是給我推薦了華爾街的一家精品咨詢公司——艾倫·約翰遜咨詢公司（Alan Johnson Associates）。阿丁說，這家公司雖小，但是非常了解投行的人力資源實(shí)踐，許多投行都向它尋求咨詢服務(wù)。雖然沒有跟阿丁過多地討論摩根士丹利的薪酬哲學(xué)，但是初步的溝通讓我意識到，我們這里所說的“哲學(xué)”有更具體的含義，把它翻譯成“理念”更為準(zhǔn)確。以后，我就用“理念”代替了“哲學(xué)”這個叫法。

我雖然當(dāng)時并沒有從伊萊恩和阿丁那里直接拿到投行的薪酬理念，但已經(jīng)很興奮了，冥冥中感覺到它的真實(shí)存在和價(jià)值，并有一種強(qiáng)烈的沖動要深入了解它。為此，我去了紐約，約見了艾倫·約翰遜咨詢公司的創(chuàng)始人艾倫·約翰遜（Alan Johnson）先生。我花了2000美元從艾倫那里買了9家投行的薪酬理念（當(dāng)時有9家純投行，但現(xiàn)在只剩下摩根和高盛兩家了），一共3頁A4紙的內(nèi)容。每家投行的薪酬理念80字左右，9家投行理念共約720字，每個字大約2.78美元，真可謂字字珠璣。仔細(xì)閱讀了每家投行的內(nèi)容，我發(fā)現(xiàn)它們的薪酬理念高度一致，只是表達(dá)和用詞稍有不同，比如公司“收入”這個詞有的投行用“revenue”，有的投行用“turnover”，“利潤”這個詞有的投行用“profit”，有的投行用“net income”，但萬變不離其宗。

我2018年在寫這本書的過程中，為了進(jìn)一步挖掘“薪酬哲學(xué)”或“理念”這個概念，在搜索引擎中輸入“What is compensation philosophy？”（什么是薪酬理念？）這幾個詞，出現(xiàn)在第一行的鏈接把我引到了有76年歷史的全球最大的人力資源部協(xié)會——美國人力資源管理協(xié)會（Society of Human ResourceManagement, SHRM）。關(guān)于薪酬哲學(xué)的描述出現(xiàn)在鏈接網(wǎng)頁的第一個段落。英文原文是：

A compensation philosophy is simply a formal statement documenting the company’s position about employee compensation.It explains the“why”behind employee pay and creates a framework for consistency.Employers use their compensation philosophy to attract, retain and motivate employees.

中文翻譯：薪酬理念就是一份正式的聲明，說明公司對員工薪酬的定位。它解釋了員工薪酬背后的“為什么”，并為理念的一致性提供了框架。企業(yè)利用薪酬理念來吸引、留住和激勵員工。

薪酬理念的主要作用包括但不限于以下7個方面（從抽象到具體）：

（1）確定組織的薪酬計(jì)劃和總體獎勵策略；

（2）確定薪酬計(jì)劃和策略如何支持組織的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、競爭前景、運(yùn)營目標(biāo)和人力資本需求；

（3）吸引人才加入組織；

（4）激勵員工發(fā)揮其能力和技能；

（5）保留關(guān)鍵人才并獎勵高績效員工；

（6）定義組織在基本工資、變動薪酬和福利機(jī)會方面的競爭市場地位；

（7）根據(jù)業(yè)務(wù)狀況、競爭和支付能力定義組織如何進(jìn)行有競爭力的支付和獎勵。

在準(zhǔn)備修訂此書的時候，我在瀏覽器中輸入中文“薪酬哲學(xué)”四個字，出現(xiàn)了這樣一個搜索界面（見圖1-1）。

第二條鏈接是關(guān)于華為的薪酬哲學(xué)的文章。這篇文章比較長，我把它按照薪酬理念的邏輯濃縮成下面這個段落：

華為公司將經(jīng)濟(jì)價(jià)值作為主要的價(jià)值分配方式，但也強(qiáng)調(diào)將機(jī)會、權(quán)力等作為可以分配的價(jià)值，并將其看得比經(jīng)濟(jì)價(jià)值更重要。公司通過公平競爭機(jī)制，對公司的機(jī)會資源進(jìn)行合理分配，為人才的成長創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。華為分配價(jià)值的依據(jù)是“奉獻(xiàn)”和“貢獻(xiàn)”，強(qiáng)調(diào)了“使命感”和“高績效”。公司以長期奉獻(xiàn)能力與實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)定薪酬，以短期貢獻(xiàn)定獎勵。華為以奮斗和群體奮斗分配薪酬和機(jī)會，強(qiáng)調(diào)奮斗精神和干勁。

總結(jié)雖短，但是我們已經(jīng)看到了華為薪酬哲學(xué)的精髓：（1）按奉獻(xiàn)和貢獻(xiàn)分配價(jià)值；（2）強(qiáng)調(diào)使命感和高績效；（3）強(qiáng)調(diào)公平機(jī)會資源而不是薪酬資源。

寫到這里，我要感謝伊萊恩，她是一位非常有洞見的領(lǐng)導(dǎo)者。在跟她共事之前，當(dāng)時30多歲的我在人力資源實(shí)踐上基本只停留在技術(shù)層面，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)交給我的項(xiàng)目我可以比較輕松地拿出一個技術(shù)導(dǎo)向的方案，從技術(shù)的角度直接解決問題，但是方案對企業(yè)和團(tuán)隊(duì)而言，是否會有長期的隱患，我不會考慮很多，或者說當(dāng)時的我也不知道從什么角度來考慮這個問題。用現(xiàn)在的話來說，我當(dāng)時的實(shí)踐就是簡單地從1到n的量的復(fù)制，并沒有形成從0到1的質(zhì)的飛躍。伊萊恩對我深化人力資源的理念有很深的影響，她曾經(jīng)是我的直接領(lǐng)導(dǎo)，但是我更愿意把她稱為導(dǎo)師（mentor）。她讓我無形中形成了一種做事的模式：從理念到方法論，再到工具或技術(shù)層面。我在后來的工作中，進(jìn)一步把這套做事的邏輯歸納為PMT思維模型，即：

●理念（philosophy）。

●方法論（methodology）。

●工具（tool）。

理念解決“why”的問題，它背后的問句是：“為什么這樣做而不那樣做？”

方法論解決“what”的問題，它背后的問句是：“用什么方法做？”

工具解決“how”的問題，它背后的問句是：“用什么工具做這件事？”

理念指導(dǎo)方法論，方法論決定工具，工具反過來踐行理念。這跟中國的道、法、器的道家哲學(xué)有異曲同工之妙。

PMT思維模型符合我們常說的“大石頭”理論——把大小不同的石頭裝入箱子的順序是先裝大石頭再裝小石頭，如果順序相反，部分大石頭就裝不進(jìn)箱子了。所以，正確的做事順序是先主要后次要，正確的思考順序是先抽象后具體。理念想清楚以后就要馬上思考落地和執(zhí)行的方法和工具。

我是理念迷，更是工具迷，甚至覺得如果沒有好的工具，再好的理念也是空中樓閣。這也許就是“理念”經(jīng)常會攤上務(wù)虛“罪名”的原因？我們可以通過兩個具體實(shí)例來進(jìn)一步討論一下PMT思維模型中工具的重要性。

第一個例子是全球化。

如果全球化是一個理念，貿(mào)易則是呈現(xiàn)理念的方法，集裝箱就是踐行理念的工具了。全球化在很大程度上要?dú)w功于不起眼的海運(yùn)集裝箱這個工具的發(fā)明。因?yàn)樵诎l(fā)明集裝箱之前，裝船是一件復(fù)雜、低效和高成本的事情。

當(dāng)時貨物海運(yùn)通常采用散裝貨物的方式，這意味著貨物是被直接裝上船，沒有經(jīng)過特殊的包裝。人們將貨物堆放在船上或船艙中，然后用繩索、系帶或木材等簡單的固定方法將它們固定在船上。貨物的大小、形狀和性質(zhì)各不相同，因此裝載和固定方式也各不相同。這種裝載方法存在許多問題。首先，貨物容易受到海水、天氣或意外事件的影響。其次，散裝貨物裝卸和處理的效率較低，需要大量的勞動力和時間。最后，由于貨物無法穩(wěn)定地堆放在船上，容易損壞或丟失。

隨著集裝箱的發(fā)明，這些問題得到了圓滿解決。集裝箱以一種統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來包裝運(yùn)輸貨物，可以使之方便地堆放和固定在船上，提高了裝卸效率，還保護(hù)了貨物免受海水、天氣和其他外部因素的影響。所以全球化能夠快速展開從某種程度上是要?dú)w功于集裝箱的發(fā)明。

“沒有集裝箱，不可能有全球化”是《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志給馬克·萊文森（Marc Levinson）《集裝箱改變世界》一書的經(jīng)典評語。這句話強(qiáng)調(diào)了集裝箱這個工具在全球化進(jìn)程中的重要作用。它極大地降低了貨物運(yùn)輸?shù)某杀荆谷蚋鞯乜梢愿菀椎剡M(jìn)行貿(mào)易交流，對于全球化的發(fā)展起到了推動作用。

第二個例子是企業(yè)的激勵和考核。

激勵和考核是企業(yè)的剛需和頻需。有不少企業(yè)從創(chuàng)立到發(fā)展了10年以后，依然被如何激勵和考核員工這個問題所困擾。究其原因，還是因?yàn)槠髽I(yè)沒能從PMT思維模型的角度把激勵和考核的理念、方法和工具想清楚，并堅(jiān)持下去。

關(guān)于激勵和考核，有兩大指導(dǎo)理念：一種是結(jié)果主張，另一種是過程主張。結(jié)果主張關(guān)注員工在單位時間內(nèi)的產(chǎn)出（production），并以此作為獎勵的基數(shù)；過程主張強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)員工的長期產(chǎn)能（productivity），并以此作為獎勵的基礎(chǔ)。兩種理念孰優(yōu)孰劣要根據(jù)企業(yè)的管理能力來判斷。管理能力強(qiáng)的企業(yè)傾向于采用過程主張的理念，管理能力稍遜一籌的企業(yè)則傾向于結(jié)果主張。

如果公司選擇了過程主張的激勵考核理念，就要花時間思考和設(shè)計(jì)考核方法和工具。過程主張是以每一位員工達(dá)成業(yè)績的能力論英雄，考核方法是通過高度描述化的關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）來發(fā)現(xiàn)員工的能力，工具就是360度績效反饋。試想，如果沒有360度績效反饋這個考核工具的發(fā)明和運(yùn)用，過程主張的考核理念即使再先進(jìn)也很難落地。本書會在后面詳細(xì)討論如何成功地落地360度績效反饋工具。

結(jié)果主張指導(dǎo)下的激勵考核就是以每一位員工的業(yè)績結(jié)果論英雄，方法是設(shè)立高度量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），工具是提成。KPI這個考核方法已經(jīng)有接近100年的歷史了，被廣大企業(yè)所熟悉，這里不再贅述。我們將上面的討論濃縮成表1-2。

表1-2　企業(yè)的兩種激勵與考核理念

有人說，理念沒有好壞之分，只有合適與否。此話或許有一定道理，但我還是想強(qiáng)調(diào)一下，先進(jìn)的理念是可以讓采納者長期受益的，理念錯了，殺傷力也會持久并讓采納者很難擺脫。

企業(yè)如果在早期階段，追求活著的目標(biāo)，則往往傾向于采用結(jié)果主張的考核理念，考核的方法就是每一位員工扛著一個或幾個量化的KPI，然后根據(jù)薪酬的固浮比設(shè)計(jì)來獲得浮動部分的獎勵，常見的固浮比是7:3或8:2，將員工收入的浮動部分跟個人的業(yè)績直接掛鉤。在這樣的考核理念的指導(dǎo)下，考核工具就是量化的個人KPI公式：獎金=獎金基數(shù)×KPI達(dá)成率。一味用結(jié)果主張的理念來指導(dǎo)績效管理對企業(yè)來說是有代價(jià)的，一不留神企業(yè)就落入了中等規(guī)模陷阱。海底撈創(chuàng)始人張勇在他的《海底撈你學(xué)不會》一書中有一句名言：“每個KPI的背后都有一個復(fù)仇女神。”說的就是這個道理。

企業(yè)如果追求活得久的目標(biāo)，則應(yīng)傾向于采用過程主張的考核理念，考核的方法就是定義員工的關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI），以能力促結(jié)果。考核工具就會采用能夠發(fā)現(xiàn)員工行為能力的360度績效反饋[科技企業(yè)常用OKR（objective and key result，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）]，考核工具將員工按照能力分為A、B、C三個等級，每個等級占比例通常是20%、70%、10%，公司根據(jù)員工的能力等級、崗位市場價(jià)格、責(zé)任大小和公司的業(yè)績表現(xiàn)等因素決定員工的獎金數(shù)額。

過程主張理念不一定能讓企業(yè)擺脫中等規(guī)模陷阱，但它一定是讓企業(yè)從中等規(guī)模進(jìn)入行業(yè)頭部行列的必備條件之一。優(yōu)秀企業(yè)通過過程檢驗(yàn)結(jié)果，普通企業(yè)傾向于只看結(jié)果不看過程。

結(jié)果導(dǎo)向讓企業(yè)活著，過程導(dǎo)向讓企業(yè)活得長久。