如何合理、公允地獎勵每一位員工

曾經有一位非常著名的深諳國內外經濟學理論的學者問我：經濟的基礎是什么？我不是經濟學專家，只能簡單憑常識回答道：是供求關系？這位學者說：經濟的基礎是激勵。

我比較佩服這位學者在經濟學領域的成就和洞見，所以他的這句話我也記住了。套用這個邏輯提出本書的問題：人力資源管理的基礎是什么？答案肯定見仁見智，而我本人傾向的答案是：人力資源管理的基礎也是激勵。

繼續問：那么，指導激勵的理念是什么？這又是一個見仁見智的問題了。大凡沒有標準答案的問題都不涉及科學，屬于藝術范疇，而藝術范疇的答案的完整性又取決于回答者的背景、常識、經歷、知識結構、智商、情商、內省能力（empathy）等先天就有或后天習得的本事。本事大的人可能會離正確的理念近一些，其獲得社會資源的能力自然也就強一些。

實際上，理念是驅動力，在認知結構里，屬于動機層。指導激勵的理念的重要性就在于，它能夠解決企業在人力資源方面遇到的難題，即如何合理、公允地用薪酬激勵每一位員工。用心的讀者一定會問：為什么是薪酬激勵？難道只有現金化的薪酬才能激勵？很好的問題！我也不是現金為王的激勵倡導者，我提倡的激勵公式是：

激勵=刺激+激發-負激勵

刺激（incentive）是外因，屬于現金激勵部分；激發（motivation）是內因，屬于非現金激勵部分；負激勵屬于懲罰部分，它的作用是希望通過提供不愉快的后果來影響個體的行為，以避免或減少不希望的行為。我不太認同企業過多地使用負激勵這個工具來糾正員工的行為，所以是減項。

本書重點討論如何用好薪酬激勵。該用什么樣的薪酬理念來激勵員工呢？有些成功的企業經過幾十年的摸索，已經較好地解決了這一難題，它們已經比較成功地通過正確的理念、方法論和工具把現金激勵落實到每一位員工身上。但是，我們也毫不夸張地說，到目前為止也只是比較成功地解決了薪酬激勵，還沒有企業找到完美的解決方案。我認為，也許永遠不會有一個完美的解決方案。

這就是到現在為止，真正重視薪酬激勵員工的企業，沒有一家不強調獎金保密的原因。因為除了保密，企業似乎別無選擇。“假如你把獎金數額告訴了某人，就會馬上出現一個不高興的員工。”這已經是人力資源領域的一個共識，尤其是在真正重視員工激勵的企業。

從“社會比較理論”（social comparison theory）[3]的角度來解釋，人們喜歡將自身與他人進行比較，進而形成對自身的評價和心理反應。在上面這個案例中，如果一個員工知道他的獎金比同級別的同事少，他可能會產生負面情緒，例如嫉妒、惱怒和失落，甚至可能對工作的滿意度和干勁產生負面影響。這就是為什么很多公司選擇保密員工的獎金，以避免潛在的比較和競爭，維護良好的工作氛圍。

我于1996年加入中國國際金融股份有限公司（以下簡稱“中金”），之后又分別加入了高盛、摩根士丹利和摩根大通銀行（J.P.Morgan），一直從事金融行業人力資源方面的工作。加入中金之前，還在大學、酒店和快消品行業工作過。從企業性質來看，我的從業經歷涉及事業單位、外資獨資和中外合資企業；從行業來看，從業經歷涉及教育、服務、快消品行業和金融領域。

從經歷來看，似乎我是一個跳槽狂？其實不然。每次“挪窩”都是就業市場的潤滑劑——獵頭使然。

對我而言，中金是改變我對于人力資源管理認知的一個分水嶺，這是有原因的。記得加入中金前面試時，哈里森·揚（Harrison Young）是當時的CEO（首席執行官），由摩根委派。我問了他幾個問題：目前中金面臨的人力資源方面的挑戰是什么？我加入后的首要任務是什么？他回答說：我們要設計出一個統一（uniform）的薪酬方案。

我對“統一”二字有些不解，因為人的能力、貢獻和所在部門是不同的，薪酬怎么能統一呢？我便追問道：為什么要一個統一的薪酬方案？

他的回答出乎我的意料，他說他不需要統一的薪酬方案，但是一些高管有這方面的要求，他也不清楚什么是“統一”的薪酬方案，讓我加入后先了解情況，然后拿出一個方案。

于是，入職后我開始著手落實“統一”的薪酬方案，當時擔任中金公司副總裁的方風雷和負責直接投資部的吳尚志是這一方案的推動者。方總是中國投行的泰斗級人物，吳博士的名字大家應該已經耳熟能詳了，他在2002年離開中金后，跟另一位中金的同事焦震共同創立了鼎暉投資（CDH Investment）。從成立到現在已經參與扶持和投資了300多家企業，并成功扶持其中100家成功上市。[4]

我跟吳博士和其他幾位高管進行了充分的溝通，大家認為，中金作為一家根植中國、放眼全球的獨立機構，要有一套符合國際投資銀行行業標準的、能激勵本地員工和外籍員工的薪酬方案。當時的中金還沒有一套針對不同類別員工的激勵方案，摩根派遣的員工享受摩根的激勵方案，本地員工享受本地的激勵方案，因此部分有國際背景和海外工作經歷的員工對本地激勵方案不滿意，大家希望淡化國籍在激勵方案中的比重，強化能力、市場、職級和績效等因素的作用。

經過溝通，我們將方案重新定位：管理層要的不是一個“統一”的薪酬方案，而是一個基于統一的理念和方法論來決定員工貢獻的薪酬方案。公司管理層希望建立一套能夠指導組織確定如何獎勵員工的理念和方法，確保公司員工的薪酬對外有競爭力、對內公平，獎勵是基于績效而不是基于員工的類別和背景，福利以及整體薪酬結構能夠支撐公司長期的戰略目標。