挑戰二：如何與團隊凝心聚力

回到部門層面，中層管理者最直接的挑戰是：團隊能否上下齊心，共同完成部門戰略和績效目標。中層管理者管理部門時往往并不孤單，會有一個圍繞自己的基層管理班子，來承接和分解相應的管理職責。然而，對整個部門產出負責的，依然是中層管理者。所以，在團隊凝心聚力這件事上，中層管理者面臨的挑戰又可以細分為兩個層面：一個是如何驅動基層（一線）管理班子來帶動整個部門完成各項目標；一個是在流程、機制與文化層面，通過不斷的優化設計，激活個體、賦能團隊，讓整個部門保持高效的戰斗力。

這兩件事都不簡單。首先，憑什么讓基層（一線）管理班子聽你的？肯定不能只靠公司所賦予的職位和權力，如果直屬的基層（一線）管理班子都不能做到凝心聚力，怎么可能驅動一線員工更好地達成目標？其次，流程再造、制度設計、企業文化落地都屬于牽一發而動全身的管理動作，這不僅涉及部門內部的利益再分配，還牽涉與公司其他部門的溝通與協作，能否贏得公司和上級的支持，能否換來其他部門的全力協作，能否取得一線員工的理解和認可，都是關系到部門變革與管理的大問題，由此帶來的不確定性和風險都是中層管理者在部門管理中要面臨的現實考驗。

做不到凝心聚力，部門就容易出現軍心渙散、內耗不斷、績效不佳等情況。除了公司所處競爭環境的變化，以及公司戰略變革所帶來的組織震蕩等原因外，在大多數情況下，沒有做到凝心聚力的部門，往往和以下這三個原因有關。

原因一：部門缺乏目標共識。

無論是出于專業分工體系，還是職責定位的劃分，部門內通常都會設置幾個承擔不同職責分工的小團隊。這些團隊需要對各自的績效指標負責，而這些績效指標又是在承接部門的績效指標。從績效角度來看，中層管理者要做的，就是保證部門內各個團隊績效指標的達成，確保部門內分工協作體系運轉良好。

問題是，各個團隊成員對部門目標有共識嗎？是真認同，還是假認同？遇到意見分歧和資源分配問題，會產生沖突嗎？如何保證各個小團隊在完成自身目標的同時，能夠從部門角度出發，協助其他團隊完成目標，繼而實現部門利益最大化？其實，同樣的問題在公司層面也存在：部門在達成自身目標的同時，如何做好跨團隊協作，實現公司利益的最大化？

有的中層管理者在分解部門目標時簡單粗暴，只是按照指標體系和工作任務進行拆分，既沒有和大家交代部門目標設定的背景（比如，公司業務的調整，部門定位的轉變，等等），也沒有征求大家的意見和建議。各個小團隊領了指標和任務后，也都是在各自盤算自己的利益得失，當在執行中遇到分歧和沖突時，很難回到公司和部門層面看待問題，因為他們壓根就不清楚公司和部門為何要設立這樣的目標。因此，中層管理者應該在部門目標溝通上多花點時間，更多地傾聽大家的意見和建議，構建整個部門對目標的認同度。

原因二：部門機制設計不合理。

有的中層管理者聽到機制設計就頭大。在他們看來，這是公司高管應該考慮的事，或者是戰略規劃部門、組織發展部門、運營管理部門、人力資源部門等部門應該考慮的問題，自己只需要把部門的事做好就行，搞這么多機制沒用。

有的中層管理者說，出了問題我能搞定，機制設計的事先放放。但問題恰恰要反過來想：機制設計得越好，問題發生得越少。對于一個中層管理者而言，是每天到處救火解決問題好，還是一切運行正常，沒有什么突發情況更好？管理學家德魯克曾說：評價一個管理者水平高低的關鍵，是看他所負責的部門是否“風平浪靜”，沒有什么突發情況。

所以，中層管理者要回到機制設計層面看待問題，要用機制設計來凝心聚力。而機制設計的本質，是整合資源從而創造更大的產出。這涉及公平公正問題、團隊信心問題、時機和階段選擇問題。合理的部門機制才能讓團隊走得更長遠。

原因三：部門文化有問題。

如果說機制設計是中層管理者提升部門績效的硬技能，那么文化打造就是中層管理者提升部門績效的軟技能。沒有團隊文化這個抓手，部門的凝聚力就會千瘡百孔。

著名的企業文化專家埃德加·沙因（Edgar H. Schein）在《組織文化與領導力》（Organizational Culture and Leadership）一書中，將企業（團隊）文化定義為：“一種基本假設的模型，是由特定群體文化在處理外部適應與內部聚合問題的過程中發明、發現或發展出來的。由于其運作效果好而被認可，并被傳授給組織新成員以作為理解、思考和感受相關問題的正確方式。”

簡單來說，企業（團隊）文化就是一家公司（團隊）的信仰和做事方式。真正的評價標準最終來自于市場，來自于客戶。如果市場不認可，客戶不買單，這樣的企業（團隊）就很難走遠。所以，有的企業（團隊）信仰客戶價值，有的企業（團隊）信仰責任共擔，有的企業（團隊）信仰利他才能利己，有的企業（團隊）信仰叢林法則，等等。總之，有什么樣的企業（團隊）信仰，就會塑造什么樣的團隊價值觀與行為方式。

那企業（團隊）文化和凝心聚力有什么關系？關系很大。四大名著中的《水滸傳》曾提到，宋江上梁山之后被推選為頭領，他對梁山團隊改革的重要一步，就是豎起了一面寫有“替天行道”的大旗。從此，梁山便有了新的“企業（團隊）文化”，過去很多的團隊行為與做事方式要改變了，因為和“替天行道”的要求不符；相應的干部選拔標準、考核機制、獎懲措施等，也要和“替天行道”對齊。而恰恰是在這樣的企業（團隊）文化的引領下，梁山團隊才能凝心聚力，有了更為強大的戰斗力。

無論是為了部門績效目標的達成，還是為了團隊的長遠發展，文化打造都是中層管理者的必修課。更重要的是，中層管理者要將企業文化轉化為部門員工的行為方式，通過“理解——認同——與自我關聯——行為評價——激勵”的方式，讓企業文化成為部門凝心聚力的重要支點，而這也恰恰是一個部門最持久的團隊融合方式。