挑戰一：如何與上級同頻共振

“同頻共振”是什么意思？

首先，要理解上級所說的話。這一點對于大多數中層管理者來說不算問題。

其次，不僅要理解上級的意思，還要明白上級的初衷和出發點：為什么要做這個決策？直接原因是什么？有沒有其他考慮？和今年的公司戰略有何關系？等等。有人說：上級直接講出來多好，中層管理者哪里知道上級是怎么想的。問題是，如果每次溝通都那么順利，都有充分的時間討論和協商，哪還有那么多管理問題？切換到上級視角，在上級看來，過去出現過類似問題，也做過相應的決策，你應該明白我的良苦用心，還用我一句一句把之前的話重復給你聽嗎？盡管上級也不免犯了“我以為”的問題，但這反過來也說明，同頻共振還是挺難的。

這就要提到另外一個詞“默契”。默契是一種工作狀態，指的是上下級在進行工作協同時，效率高、誤解少、溝通成本低，能很好地達成目標。上下級之間要建立默契，不僅需要時間積累，需要大量的互動與交流，更重要的是，要對彼此的做事方式、價值觀、立場與出發點等有深入的了解。想想看，上級講了同樣的問題，為什么其他人心領神會，你卻遲遲不得要領，果真是領導偏心嗎？

有關如何更好地了解上級的問題，我們會在本書第二部分“向上協同”部分給大家做具體的分享。既然同頻共振對上下級工作協同如此重要，但為什么中層管理者沒能做到與上級同頻共振呢？主要有三個原因。

第一個原因：不了解上級的風格。

對于管理者而言，所謂風格，一般指的是其管理風格，也就是上級的做事方式。決策快，還是決策慢？是偏重于事實與數據，還是即興發揮的成分居多？遇到問題，是先傾聽下級的意見與建議，還是先入為主，再讓下級參與討論解決方案？管理風格各有不同，同頻共振的方式自然就不一樣。

如果中層管理者遇到的是剛剛走馬上任的新領導，一時不清楚上級的管理風格，需要花一些時間做溝通很正常。但對于那些已經和上級共事很久的中層管理者來說，如果還是不能了解上級的管理風格與做事方式，就需要好好做一下檢討：到底是不了解，還是不接受？是上下級的關系不佳，還是對上級的管理方式不在意？對于過往所經歷的上下級協同的典型案例，是否做過復盤與總結？

當然，你也可以通過DISC、MBTI等測評方式來了解上級的管理風格。

第二個原因：不善于總結過往的經驗和教訓。

吃一塹，總要長一智。但對于很多中層管理者來說，解決問題才是第一位的，他們幾乎把所有時間都花在與上級溝通和解決問題上，這當然無可厚非。但問題解決完，不代表萬事大吉。中層管理者要思考：這件事為什么發生？如何避免下次重復發生？上級最初的要求是什么？為什么自己一開始理解有偏差？如何改進與上級的溝通方式？如何更好地尋求上級的支持？自己有哪些溝通和反饋行為需要改進？等等。對這些問題的總結和復盤會幫助中層管理者更好地向上協同。

這其實就是復盤的邏輯。“復盤”原本是圍棋術語，本意是通過還原對弈過程的方式，查找出現的問題并尋找改進之道。對于中層管理者而言，復盤應該成為自己的工作習慣。無論是部門戰略落地，還是團隊內部管理、重點項目推進等工作，都可以通過復盤的方式總結經驗和教訓，并形成自己的判斷標準，然后再回到現實工作進行檢驗，及時更新標準、流程與做事方式，就形成了上下級同頻共振的方法論。

第三個原因：在內心里不認同上級。

如果總是屢教不改，且經過復盤也無法解決問題，仍不能和上級同頻共振，那么，還有一個原因要特別引起中層管理者的警惕：你在內心深處，并沒有真正認同上級，包括上級的為人處世、上級制定的戰略目標（甚至包括公司使命、愿景與價值觀）、上級的管理風格與行為方式等。

認同，是職場人必須要過的一道坎。有人說，只要把公司和上級交代的工作任務完成就好了，和認同不認同上級（或公司）有什么關系？當然有關系。認同與不認同是兩種截然不同的工作態度，決定了你是不是全力以赴，是不是懷著當事人心態，是千方百計尋找解決方案，還是到處為自己的不作為找理由，等等。這當然會影響最后的績效產出。反過來，上級很容易會感受到下屬的不認同，這樣一來，連上下協同都成問題，更別說同頻共振了。

中層管理者能“逼迫”自己認同上級嗎？難。能做到中層的位置，誰不是才華橫溢？誰不是經驗十足？經過這么多年職場的摸爬滾打，中層管理者早就形成了自己對人和事的價值評價體系。對于那些與上級一起經歷過風吹雨打的中層管理者來說，一般不存在認同問題，因為他們對上級的認同早就在之前的若干年建立起來了。當然，如果上級發起新的組織變革，或者顛覆現有的文化和機制，這個時候，中層管理者對上級的認同度也會出現問題，因為這會涉及現有利益格局的調整、企業文化和價值觀的重塑、新業務與傳統業務的變革等，如果溝通不到位，認知有偏差，下級對上級的認同便會出現裂痕，后續的協同一定會有問題。