第二章 中層不是傳聲筒——中層管理者遇到的三大挑戰(zhàn)

如果說困境是長期積累的結(jié)果，那么挑戰(zhàn)則是中層管理者當(dāng)下要解決的現(xiàn)實問題。

那些喜歡一竿子插到底的公司高管每次到分公司、子公司或部門突擊檢查時，都在內(nèi)心中證明了自己的論斷：中層管理沒有什么價值，我沒有看到公司戰(zhàn)略落地，沒有看到一線業(yè)務(wù)創(chuàng)新，難道中層管理者只會上傳下達？而那些有點才華、自詡不凡的員工每次參加部門或團隊會議時，都在內(nèi)心反問：那位端坐在會議室中心位置的家伙，到底有多少真才實學(xué)？每次我聽到的都是公司要怎么樣、上級要怎么樣，要不就是問所有的團隊成員該怎么辦，我從來就沒聽他提出過什么高見，他憑什么來管我？

其實，上下級都指向了一個關(guān)鍵問題：中層是傳聲筒?！皞髀曂病爆F(xiàn)象是否存在？當(dāng)然有。有些中層管理者在開會時只是通過念稿子的方式傳達公司高層會議精神，但是不能提出任何轉(zhuǎn)化與落地措施；有些中層管理者在面對部門或團隊的突發(fā)問題時不能提出自己的意見和判斷，只是把員工的意見匯總給上級領(lǐng)導(dǎo)，直接讓上級領(lǐng)導(dǎo)拍板；還有些中層管理者永遠都不做決策，要么在等待上級做決定，要么在等待下級提出解決方案，讓自己徹底淪為上傳下達的傳聲筒。

但是，有作為的中層管理者絕不是傳聲筒。中層管理者需要將團隊成員普遍遇到的問題轉(zhuǎn)化為流程、機制與解決方案，從而推進部門或團隊目標(biāo)的達成；需要有分解、有路徑、有策略地把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門或團隊的具體行動措施，并通過高效執(zhí)行拿到結(jié)果。這樣看來，中層管理者需要通過向上承接目標(biāo)和責(zé)任，向下分解行動措施，充分調(diào)動部門內(nèi)外的人、財、物等資源，激活團隊每個成員的參與感，從而實現(xiàn)部門目標(biāo)的達成與團隊績效的提升。

其實，很多企業(yè)一直存在中層管理者的角色錯位與評價誤區(qū)：中層管理者最重要的使命，絕不是天天親自上場解決業(yè)務(wù)或技術(shù)問題，而是依托公司所賦予的責(zé)權(quán)利，更好地調(diào)動部門內(nèi)外資源，實現(xiàn)成果和產(chǎn)出的最大化。因此，別再把中層管理者局限在業(yè)務(wù)或技術(shù)專家的角色，他們應(yīng)該是公司資源的整合者、協(xié)調(diào)者與驅(qū)動者。

在日常工作中，我們也看到兩類有著完全不同表現(xiàn)的中層管理者。一類是永遠沖在業(yè)務(wù)或技術(shù)一線的專家。他們每天和團隊一起加班，一起攻堅克難，團隊遇到棘手問題永遠都要靠他們一錘定音。一方面，中層管理者在關(guān)鍵時刻以身作則，帶領(lǐng)團隊解決問題，敢于承擔(dān)決策責(zé)任，這當(dāng)然值得我們點贊。另一方面，我們也會發(fā)現(xiàn)，在那些習(xí)慣于親力親為的中層管理者所管轄的部門或團隊中，問題層出不窮。最要命的是，有些問題經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)。第一次出現(xiàn)時，中層管理者親自出馬搞定，第二次、第三次依舊如此。就這樣，中層管理者成了解決問題的主角，而團隊其他成員反而成了問題的旁觀者。反過來，如果中層管理者恰巧某次發(fā)揮失常，沒能解決問題，團隊成員就會說：“你看，領(lǐng)導(dǎo)都搞不定，我們做不到很正常?！?/p>

另一類是神龍見首不見尾的“江湖大俠”。部門有需要的時候，中層管理者會組織開個會，將工作責(zé)任分解下來，至于行動細節(jié)和具體的舉措，從來就不是這類管理者關(guān)心的重點。一方面，這類中層管理者往往善于從具體的工作事務(wù)中抽離出來，拿出更多的時間來思考部門戰(zhàn)略問題。另一方面，如果中層管理者長期對一線業(yè)務(wù)漠不關(guān)心，又沒有打造后備人才梯隊，且在流程、機制與團隊文化建設(shè)層面缺乏長期投入的話，那么一旦出現(xiàn)突發(fā)情況，部門就無法尋求來自中層管理者的幫助，團隊就只能被動挨打。時間久了，團隊的凝聚力會大大降低。

因此，中層管理者不能走極端，既不能陷入業(yè)務(wù)細節(jié)中拔不出來，也不能完全置身事外，像甩手掌柜那樣不管不問。大多數(shù)中層管理者處于這兩個極端的中間狀態(tài)。戰(zhàn)略要落地，目標(biāo)要達成，績效要提升，中層管理者上承戰(zhàn)略下接績效。在過往的管理咨詢實踐與培訓(xùn)過程中，我們發(fā)現(xiàn)，中層管理者面臨以下三個典型挑戰(zhàn)。