第二章 中層不是傳聲筒——中層管理者遇到的三大挑戰(zhàn)

如果說(shuō)困境是長(zhǎng)期積累的結(jié)果，那么挑戰(zhàn)則是中層管理者當(dāng)下要解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

那些喜歡一竿子插到底的公司高管每次到分公司、子公司或部門(mén)突擊檢查時(shí)，都在內(nèi)心中證明了自己的論斷：中層管理沒(méi)有什么價(jià)值，我沒(méi)有看到公司戰(zhàn)略落地，沒(méi)有看到一線業(yè)務(wù)創(chuàng)新，難道中層管理者只會(huì)上傳下達(dá)？而那些有點(diǎn)才華、自詡不凡的員工每次參加部門(mén)或團(tuán)隊(duì)會(huì)議時(shí)，都在內(nèi)心反問(wèn)：那位端坐在會(huì)議室中心位置的家伙，到底有多少真才實(shí)學(xué)？每次我聽(tīng)到的都是公司要怎么樣、上級(jí)要怎么樣，要不就是問(wèn)所有的團(tuán)隊(duì)成員該怎么辦，我從來(lái)就沒(méi)聽(tīng)他提出過(guò)什么高見(jiàn)，他憑什么來(lái)管我？

其實(shí)，上下級(jí)都指向了一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：中層是傳聲筒。“傳聲筒”現(xiàn)象是否存在？當(dāng)然有。有些中層管理者在開(kāi)會(huì)時(shí)只是通過(guò)念稿子的方式傳達(dá)公司高層會(huì)議精神，但是不能提出任何轉(zhuǎn)化與落地措施；有些中層管理者在面對(duì)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的突發(fā)問(wèn)題時(shí)不能提出自己的意見(jiàn)和判斷，只是把員工的意見(jiàn)匯總給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，直接讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)拍板；還有些中層管理者永遠(yuǎn)都不做決策，要么在等待上級(jí)做決定，要么在等待下級(jí)提出解決方案，讓自己徹底淪為上傳下達(dá)的傳聲筒。

但是，有作為的中層管理者絕不是傳聲筒。中層管理者需要將團(tuán)隊(duì)成員普遍遇到的問(wèn)題轉(zhuǎn)化為流程、機(jī)制與解決方案，從而推進(jìn)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成；需要有分解、有路徑、有策略地把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的具體行動(dòng)措施，并通過(guò)高效執(zhí)行拿到結(jié)果。這樣看來(lái)，中層管理者需要通過(guò)向上承接目標(biāo)和責(zé)任，向下分解行動(dòng)措施，充分調(diào)動(dòng)部門(mén)內(nèi)外的人、財(cái)、物等資源，激活團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的參與感，從而實(shí)現(xiàn)部門(mén)目標(biāo)的達(dá)成與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提升。

其實(shí)，很多企業(yè)一直存在中層管理者的角色錯(cuò)位與評(píng)價(jià)誤區(qū)：中層管理者最重要的使命，絕不是天天親自上場(chǎng)解決業(yè)務(wù)或技術(shù)問(wèn)題，而是依托公司所賦予的責(zé)權(quán)利，更好地調(diào)動(dòng)部門(mén)內(nèi)外資源，實(shí)現(xiàn)成果和產(chǎn)出的最大化。因此，別再把中層管理者局限在業(yè)務(wù)或技術(shù)專家的角色，他們應(yīng)該是公司資源的整合者、協(xié)調(diào)者與驅(qū)動(dòng)者。

在日常工作中，我們也看到兩類有著完全不同表現(xiàn)的中層管理者。一類是永遠(yuǎn)沖在業(yè)務(wù)或技術(shù)一線的專家。他們每天和團(tuán)隊(duì)一起加班，一起攻堅(jiān)克難，團(tuán)隊(duì)遇到棘手問(wèn)題永遠(yuǎn)都要靠他們一錘定音。一方面，中層管理者在關(guān)鍵時(shí)刻以身作則，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題，敢于承擔(dān)決策責(zé)任，這當(dāng)然值得我們點(diǎn)贊。另一方面，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，在那些習(xí)慣于親力親為的中層管理者所管轄的部門(mén)或團(tuán)隊(duì)中，問(wèn)題層出不窮。最要命的是，有些問(wèn)題經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)。第一次出現(xiàn)時(shí)，中層管理者親自出馬搞定，第二次、第三次依舊如此。就這樣，中層管理者成了解決問(wèn)題的主角，而團(tuán)隊(duì)其他成員反而成了問(wèn)題的旁觀者。反過(guò)來(lái)，如果中層管理者恰巧某次發(fā)揮失常，沒(méi)能解決問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)說(shuō)：“你看，領(lǐng)導(dǎo)都搞不定，我們做不到很正常。”

另一類是神龍見(jiàn)首不見(jiàn)尾的“江湖大俠”。部門(mén)有需要的時(shí)候，中層管理者會(huì)組織開(kāi)個(gè)會(huì)，將工作責(zé)任分解下來(lái)，至于行動(dòng)細(xì)節(jié)和具體的舉措，從來(lái)就不是這類管理者關(guān)心的重點(diǎn)。一方面，這類中層管理者往往善于從具體的工作事務(wù)中抽離出來(lái)，拿出更多的時(shí)間來(lái)思考部門(mén)戰(zhàn)略問(wèn)題。另一方面，如果中層管理者長(zhǎng)期對(duì)一線業(yè)務(wù)漠不關(guān)心，又沒(méi)有打造后備人才梯隊(duì)，且在流程、機(jī)制與團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)層面缺乏長(zhǎng)期投入的話，那么一旦出現(xiàn)突發(fā)情況，部門(mén)就無(wú)法尋求來(lái)自中層管理者的幫助，團(tuán)隊(duì)就只能被動(dòng)挨打。時(shí)間久了，團(tuán)隊(duì)的凝聚力會(huì)大大降低。

因此，中層管理者不能走極端，既不能陷入業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)中拔不出來(lái)，也不能完全置身事外，像甩手掌柜那樣不管不問(wèn)。大多數(shù)中層管理者處于這兩個(gè)極端的中間狀態(tài)。戰(zhàn)略要落地，目標(biāo)要達(dá)成，績(jī)效要提升，中層管理者上承戰(zhàn)略下接績(jī)效。在過(guò)往的管理咨詢實(shí)踐與培訓(xùn)過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，中層管理者面臨以下三個(gè)典型挑戰(zhàn)。