困境三：創新之路越來越難

很多中層管理者都聽過一個詞叫“閉環”。什么是閉環？簡單講就是有始有終。在管理上，如果一件事能實現類似PDCA循環[1]，形成標準化、可復制、不斷迭代的工作方法，就構成了一個閉環體系。閉環體系的最大好處就是節省了大量的摸索成本，保證穩定的產出和績效，從而讓團隊流程和機制在可控的范圍內不斷迭代升級。

然而，“閉環”模式也會帶來某些問題。比如，當外部出現機會窗口、技術變遷、突如其來的黑天鵝事件時，固有的“閉環”體系很難應對。舉個例子，20世紀卡帶機時代的索尼Walkman一度成為行業領先的標桿，不斷追求音質、超薄和時尚等指標的精益求精，將“閉環”模式發揮得淋漓盡致。然而，隨著數字時代的到來，特別是蘋果iPod的橫空出世，一下子將卡帶機送進了歷史的倉庫。

回到中層管理者層面，中層管理者既要重視“閉環”模式對日常管理和績效改善的重要價值，又要對行業發展趨勢、客戶需求的變化、公司戰略的變更保持足夠的敏感度，為業務創新、管理創新、組織創新保留一個小窗口。對于中層管理者而言，完成當下部門或團隊的目標當然重要，但不要被長期的管理閉環和業務慣性限制住了，唯有打破慣性才會有業務創新，只有跳出閉環才能看到走向未來的真相。從這個角度而言，中層管理者的創新難表現在以下三個方面。

一是無法和高管同頻共振，只關注本部門的業務創新，不理解公司需要的業務創新。

其實，本部門的業務創新當然是中層管理者的關注點，但本部門的業務創新從何而來？創新不是解決所有問題，而是要聚焦到公司戰略層面最關鍵、最核心的問題。因此，中層管理者要先回到公司戰略層面，理解公司和高管的戰略意圖，從公司發展階段和當前面臨的主要矛盾出發，來定義和推進本部門的業務創新。

二是無法推動團隊打破業務創新瓶頸。

中層管理者往往業務經驗豐富，對很多業務問題能一眼看透，很快就能找到問題的癥結所在。但經驗豐富不等于能夠做出業務創新，如何避免少數團隊成員的創新實踐被所謂的“成功經驗”扼殺掉？要知道，很多業務創新，一開始都會表現為“不干正事兒”，甚至是對當下成熟業務模式的一種顛覆，在這種情況下，如何鼓勵團隊敢于創新，如何包容創新失敗，如何推進部門有利于業務創新的機制與文化，如何讓業務創新成為團隊每個人的事而不是自己的事，對于中層管理者而言至關重要。

三是安于現狀與“躺贏”心態。

要成為中層管理者，當然不容易，一定經歷過公司的層層篩選。只不過在崗幾年后，中層管理者群體也會發生分化：少數繼續向上晉級，去承擔更大的責任與使命；也會有一些中層管理者不能勝任管理崗位，被調換到其他崗位；當然，多數中層管理者還會繼續在原來的崗位，一旦過了最初的手忙腳亂，部門工作進入周期性循環狀態，中層管理者就可以駕輕就熟了。

在公司外部競爭環境沒有發生重大改變，或者公司戰略方向未發生調整的情況下，很多中層管理者逐漸適應了周而復始的工作狀態，業務模式成熟、績效增長穩定、團隊人員穩定，長期的“穩定態”不可避免地會讓中層管理者形成安于現狀的心態，以為“只要保持當前的慣性狀態，不斷地迭代改進，持續精益求精”就可以了，甚至認為創新就是瞎折騰。還有一種情況，有些企業正好趕上行業增長風口，屬于“風口上的豬”，或處于事實上的壟斷地位，根本不擔心訂單、銷量和營收。這類企業的中層管理者逐漸有了“躺贏”的心態。如果老板或董事會也是保守風格，“躺贏”就成了全公司的集體狀態。一旦遇到行業周期或外部競爭環境的重大調整，“躺贏”的公司往往會迎來生死挑戰。出現這種情況，中層管理者并不是無辜的。然而這個時候再去搞創新與變革，只能是置之死地而后生了。

那么，中層管理者如何打破這三個困境呢？

一、轉型思考題

1.那些凡事喜歡親力親為的中層管理者，會帶來哪些管理問題？

2.拋掉運氣等因素，那些由中層晉升到高層的“關鍵少數”，都有哪些典型特點？

3.“專業（業務/技術）成就感”較強的中層管理者，在團隊管理層面會有哪些典型表現？

二、轉型工具箱

PDCA循環，即Plan（計劃）、Do（實施）、Check（檢查）、Action（行動），由美國質量管理專家沃特·阿曼德·休哈特最先提出，并被愛德華茲·戴明采納并發揚光大，PDCA又被稱為“戴明環”。

三、轉型方法論

人類行為改變的三個區域

美國心理學家諾爾·迪奇（Noel Tichy）在關于人在不同環境下的行為改變研究中提到了三個區域，分別是：舒適區（Comfort Zone）、挑戰區（Stretch Zone，有的人譯為“學習區”）和恐慌區（Stress Zone）。

[1] 即Plan（計劃）、Do（實施）、Check（檢查）、Action（行動），由美國質量管理專家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）最先提出，并被愛德華茲·戴明（Edwards Deming）采納并發揚光大，PDCA又被稱為“戴明環”。