Foreword
推薦序

第一次讀到The Firm是在2015年夏天，我當時服務的咨詢公司在新加坡開亞太區合伙人會，逛書店時偶然翻到了它，一下子被內容吸引。過去我也看過一些批評管理咨詢行業和管理理論大師，或者咨詢從業人員離開行業之后對職業經歷見聞進行自嘲的書（這些書的名字在此書中多有提及），然而，像這本書這樣對管理咨詢行業的標桿麥肯錫，搜羅了如此翔實、豐富、橫跨世紀的“黑材料”，卻是聞所未聞。實際上，我讀完這本書后，不但沒有因為這些麥肯錫的“黑歷史”而對其產生負面感覺，反而更加深刻地認識到了為什么現代商業社會需要管理咨詢服務，為什么麥肯錫以及管理咨詢行業塑造了歐美當代資本主義。

從我初次讀到The Firm到今天過了快十年了，其間我在寫作博客文章時多次引用這本書里的內容，例如，頂級咨詢公司里咨詢師“非升即走”（up-or-out）的職業發展模式是怎么來的？又例如，20世紀80年代末、90年代初，當整個管理咨詢行業都被新興的ERP信息系統所改變時，為什么麥肯錫沒有進入信息技術實施咨詢領域？這些故事在國內鮮為人知，同時引出了一個問題：中國能否產生有麥肯錫的規模和社會影響力的管理咨詢公司？

過去近十年里，麥肯錫在全球的生意并沒有受到這本書的影響，相反，它的人員和營收規模在這段時間里成倍增長，從兩萬人增長到超過四萬人。麥肯錫所代表的頂級管理咨詢服務是企業服務中的奢侈品，它的人均營收大約是40萬美元，而全球最大的咨詢公司埃森哲盡管員工數量超過70萬，人均營收卻只有大約10萬美元。麥肯錫在全球的主要競爭對手，波士頓咨詢公司和貝恩咨詢公司，本著“你有我也有”的原則，提供與麥肯錫幾乎一樣的服務內容，業務規模也和麥肯錫保持著同樣的增速。

中國出現管理咨詢行業的時間也不短了：麥肯錫、波士頓咨詢公司都于20世紀90年代中期隨著對外開放進入中國市場，科爾尼咨詢公司、羅蘭貝格、埃森哲、IBM等國外著名咨詢公司也紛至沓來。今天中國GDP占到了全球GDP總量的接近20%，而從營收規模來看，麥肯錫、波士頓咨詢公司、埃森哲這些咨詢公司在中國的營收占其全球營收不到5%。那么是不是中國本土出現了國外品牌的替代呢？答案是否定的。根據中國企業聯合會發布的中國管理咨詢行業公司排名，這個行業非常分散，營收規模很小，沒有出現絕對領先的公司，稍有規模的咨詢公司在對中國經濟的影響力、知識的創造性方面，跟麥肯錫在歐美社會的地位不可同日而語。那些掛著管理咨詢牌子的中國公司實際上不少是培訓公司，真正做管理咨詢的，在服務內容、人才發展、商業模式、合伙人機制上，和國外管理咨詢行業也有很大區別。

這本書從麥肯錫的百年成長史的視角，反映了歐美管理咨詢行業的發展歷程。

第一階段是從20世紀初行業萌芽到第二次世界大戰前后的時期，主要以泰勒、福特的“科學管理”“效率管理”為主要服務內容，解決生產效率提升和薪酬分配公平之間的矛盾，緩和勞資關系。

第二階段是第二次世界大戰后到20世紀70年代，隨著經濟起飛，歐美公司的規模急劇擴張并開始全球化，管理咨詢以企業集團的組織設計、管理控制體系為主要服務內容，公司提升的關注點從操作層效率轉移到管理者效率，管理咨詢開始聚焦大型企業的CEO議題，麥肯錫正是在這個階段脫穎而出。

第三階段是20世紀80年代，此時出現了戰略咨詢，以波士頓咨詢公司、貝恩咨詢公司崛起為代表，CEO議題從運營效率向前瞻性的業務方向轉變——選擇什么業務跑道、在什么樣的價值鏈環節去競爭、建立什么樣的競爭優勢，亦即“企業戰略”。

第四階段是20世紀90年代，隨著信息技術的發展，公司以ERP作為工具來提升運營效率、開展組織變革和業務創新，四大會計師事務所（實際上早期是八大、六大）開始全面介入管理咨詢行業，直到今天管理咨詢已經成為這些傳統會計師事務所的業務大頭。

21世紀以來可以算作第五階段，互聯網和高科技快速發展，風險投資和資本市場活躍，全球地緣政治多變，使得公司價值管理、數字化轉型、人工智能應用、全球化和逆全球化、ESG等課題成為管理咨詢的新重心。尤其是新冠疫情后期，全球管理咨詢業務產生了爆發式增長，2021年，幾乎所有頭部管理咨詢公司都宣布了激進的業務增長計劃。

從以上發展歷程來看，麥肯錫的成功有三個關鍵因素。

1.社會和經濟的發展

現代管理理論驅動的管理革命造就了管理咨詢行業，而現代管理理論深深影響了20世紀上半葉歐美資本主義——“經理人資本主義”改變了之前歐美社會自由資本主義和壟斷資本主義所存在的固有問題，艾爾弗雷德·錢德勒說的“看得見的手”彌補了亞當·斯密的“看不見的手”帶來的社會缺陷；“受薪經理人”而非擁有企業的資本家成為企業管理的中心，使管理咨詢應運而生，咨詢師扮演著幫助經理人與董事會、員工、股東以及其他社會利益相關者建立良好溝通、不可或缺的重要角色。

2.商業模式

麥肯錫以及其他咨詢公司的商業話術是“解決企業最關鍵、最困難的挑戰和問題”，這意味著它們將企業的CEO議題作為唯一的商業目標，此書中多處描述了麥肯錫在其發展過程中對這個信念產生搖擺又不斷糾偏的過程。因而，麥肯錫的組織文化、利益分配和做生意的方式都圍繞這種模式展開。

3.品牌和人才的奢侈品特質

為了支持超越平凡的服務價格，又讓客戶感知到非凡的價值，麥肯錫通過多年的實踐，展示了服務行業奢侈品的成功經營特質，包括人力資源稀缺性、特立獨行的品牌神秘感、卓越的交付品質控制和刻意的反實用性等。

回到前面的命題，無論社會經濟背景還是奢侈品商業文化，中國社會和歐美社會在傳統上都有較大區別，因而，盡管中國出現管理咨詢行業已經有30多年，消費品領域的奢侈品品牌方興未艾，但在企業服務領域中，產生麥肯錫這樣的頂級品牌還困難重重。

此書給中國的企業管理者、管理咨詢從業者以及商業史研究者提供了非常寶貴的素材，并且引導大家思考，中國要產生“本土的麥肯錫”，究竟條件是什么，機會又在哪里。我認為，中國“本土的麥肯錫”的崛起之路，一定不會是簡單復制80年前馬文·鮑爾和他的團隊的成功，而是要根植在中國的社會制度和文化里。

陳果

波士頓咨詢Platinion前董事總經理、
IBM咨詢前全球執行合伙人、
怡安翰威特咨詢前全球合伙人

georgechen2005@gmail.com