The Translator's Words
譯者序

麥肯錫的專業精神

數千年來，一直都存在各種各樣的咨詢師。中國古代法家的代表人物韓非子，就可以稱為一位咨詢師。而在現代商業世界，作為專業咨詢公司的麥肯錫則占據了多個“第一”：它是第一家將科學方法切實地應用于組織管理的咨詢公司，率先用假設、數據和證明的方法來解決商業問題；它是第一家把賭注押在年輕人身上而不是經驗上的公司；它是第一家接受真正全球化挑戰的公司。麥肯錫在全球聚集了眾多人才，它可能擁有全世界最有影響力的人才群體。

麥肯錫的影響力無處不在：20世紀20年代的效率主義浪潮、40年代的戰后企業集團化、50年代的理性化機制設計與營銷崛起、60年代的企業影響力提升、70年代的美國重組和戰略崛起、80年代的信息技術快速發展、90年代的全球化、21世紀初期的互聯網泡沫形成與破滅等，這些都有麥肯錫的身影。

今天，麥肯錫在全球40多個國家有80多個分支機構，近萬名咨詢師，年收入30多億美元。

在麥肯錫工作意味著你拿到了通往全球各地的門票。它是商學院培訓的最好和最后一站，是事業發射臺，是無與倫比的職場簡歷出品站。麥肯錫的咨詢師是管理專家、成本削減的快刀手，也是企業變革的催化劑。他們是商人中的商人，是企業的上層精英，一個深藏不露的團體，遠離窺探的目光，為世界上的知名企業做幕后工作。同時，麥肯錫又是一家不愛打廣告的公司，它從不公開談論客戶，從不吹噓，行事低調，外界常常只感受到它的光芒，對它知之甚少。

麥肯錫為咨詢行業提供了專業主義的標準，讓咨詢師這一職業富有吸引力。

它究竟是怎么做到的？我們需要在公司的歷史中尋找答案。

“知識就是權力”

麥肯錫的開端是典型的美國風格：自我創造。美國的商業史就是由那些自信滿滿地去開辟新道路的人書寫的。亨利·福特找到了一種大規模生產汽車的新方法。史蒂夫·喬布斯知道讓計算機從辦公室進入家庭蘊藏著巨大的機遇。杰夫·貝佐斯很早就看到了互聯網的潛力，并將零售業帶入了以太空間。詹姆斯·麥肯錫（James O. McKinsey）則告訴那些有錢有勢的人，他們有什么地方做錯了。

麥肯錫由美國芝加哥大學商學院教授詹姆斯·麥肯錫于1926年在美國創建。從一開始，詹姆斯·麥肯錫就想方設法地讓自己的公司充滿知識色彩——他和合伙人擁有多個大學學位，不但在大企業，而且在大學有著深厚的人脈。重要的是，詹姆斯不滿足于做紙上談兵的學究，他想要學以致用，用理論知識創造現實價值。

詹姆斯·麥肯錫所著的兩本書——《管理會計》和《企業管理》，奠定了麥肯錫的思想與知識方法論。前者教學生們怎樣利用會計數據解決商業問題。他認為，使用傳統的數據記錄有可能對公司的命運施以更大的控制力，包括建立標準流程（怎樣完成事情，應該向誰報告信息）、財務標準（用來判斷運營效率）和運營標準（包括非財務措施，如質量等）。在今天的商科學生看來，這種綜合性的方法是一目了然和理所當然的。但在當時，通過定期和嚴格的公司業績報告來規劃、指導、控制并改進決策質量的設想顯得非常新穎。

后者包含了麥肯錫《通用調查大綱》（General Survey Outline）的雛形，它以長達30頁的篇幅介紹了系統全面地了解一家公司的方法論：從財務狀況到組織結構，再到競爭定位。到了20世紀30年代初期，它成了麥肯錫咨詢師工具箱的一部分。

詹姆斯·麥肯錫發明了新的知識標準，拓寬了問題領域，進而確定了新的行業價值。他和同時代人顛覆了流行已久的泰勒主義——他們不再把焦點放在組織結構底部的一線工人身上，而是放到了日益壯大的科層制組織中的白領和高層管理人員身上。泰勒主義科學實驗般嚴謹的態度主張，也是麥肯錫推銷策略的重要組成部分。麥肯錫借用了工程學的措辭，在“無私的專家”（也就是在資本和勞動力日益激烈的斗爭中不選邊站隊）領域建立管理權威，并幫助管理層在勞資關系中最終獲得主導地位提供了正當理由。

可以說，麥肯錫代表的是一個新興知識行業、一種技術專家與技術官僚的文化權力。麥肯錫的咨詢師不僅是掌握專業知識的技術專家，還是先進管理理念的“傳教士”。伴隨著麥肯錫的咨詢師將知識與管理時尚傳遞到各行各業，他們手中的權力也越來越大。他們的到來往往預示著一場組織變革。他們提供的專家建議，往往決定著組織員工的職業命運。同時，麥肯錫也在知識構建方面大顯身手。它是優秀的標準學習者和時代的感知者，更是面向實踐的學術型老師，構建新理論、新概念、新方法，以解決新的現實問題。

在這個意義上，麥肯錫不僅僅提供咨詢服務，也是老師——“傳道，授業，解惑”。樹立權威、掌握權力，不可不察教育。

在半個多世紀以前，美國的商學院就一直在苦苦探索自身的專業合法地位并尋求社會的認可，就如同當時的咨詢行業一樣。麥肯錫建立起了一個良性循環機制，讓公司與商學院成為利益共同體。

哈佛商學院是麥肯錫長久以來的好伙伴，麥肯錫為哈佛商學院的實踐導向案例教學理念保駕護航，助力哈佛的MBA獲得社會認可，幫助這所商學院建立起持久而真切的威望。作為回報，哈佛商學院成了麥肯錫公司的御用預科班，培養出一批批提前植入麥肯錫公司價值觀和處世原則的合格畢業生與公司新生力軍。它倆一起奠定了“職業經理人”階層與“咨詢師”行業的合法性，以及MBA教育的長盛不衰。

職業精神

麥肯錫構建了新的知識，也為咨詢這個新行業注入了專業主義，樹立了一種職業價值與精神。

作為公司的創始人，詹姆斯·麥肯錫是個不折不扣的工作狂，他基本上不回家，對生意之外的人（甚至家人）都冷若冰霜。商學院會計學教授的背景讓他帶著強烈的目的性思維：他加入了許多地方俱樂部，但這么做只是為了建立生意往來，而非中意俱樂部本身的社交樂趣或出于個人愛好。

而詹姆斯·麥肯錫的繼任者馬文·鮑爾（Marvin Bower）卻是一個“以人為本”的領導者。在鮑爾看來，會計師是受規則束縛的工蜂，而咨詢師是自由的思想家，其視野和創造力遠超資產負債表等會計報表。鮑爾領導下的麥肯錫從數據出發，逐漸加入價值觀與愿景。鮑爾確定了麥肯錫的精神氣質。

更重要的是，鮑爾一直以創立一種新的職業精神為己任。他是麥肯錫職業化與專業化道路的設計者與建設者。

“職業化”一直是創業期的麥肯錫追求的事情。那時候咨詢公司良莠不齊，皮包公司很多，甚至有人寧愿說自己在夜總會里彈鋼琴也不愿告訴媽媽自己是咨詢師。

在職業化的過程中，麥肯錫有意模仿傳統行業的職業做法，比如會強調專業化的語言、專業化的舉止。此外，鮑爾是一個“外貌協會會員”：在外表上構建一種“高級感”的職業身份特征。比如，麥肯錫引領了商務穿著的風尚。黑色襪子、藍色西裝套裝，還有白色襯衣。這套與高端客戶往來時的穿衣規范也被IBM和其他咨詢公司所效仿。就連向來看重穿衣打扮的歐洲同行看到了麥肯錫的咨詢師，都驚嘆他們看起來是如此年輕且成功的專業人士。鮑爾對麥肯錫咨詢師的穿著要求極為嚴格，正裝三件套一樣不可少：深色西裝、禮帽和吊襪帶。鮑爾還要求員工穿著長筒襪，因為他對任何情況下袒露出來腿毛都深惡痛絕。

鮑爾編寫了《公司工作基礎與培訓指南》。這本手冊的內容涵蓋了咨詢師工作的方方面面，從花錢報銷的流程到與客戶通信的禮儀規范。同年，麥肯錫推出了“讀書計劃”，要求從助理顧問級別起，員工都要完成讀書任務并寫出閱讀報告，每一個麥肯錫咨詢師都要像翻書機器一樣快速閱讀。

麥肯錫要求每個員工每年閱讀至少15本書，閱讀報告要作為作業交給領導。如果你覺得這些閱讀量對工作繁忙的咨詢師來說太大了，那我可以告訴你，對于公司培訓手冊中的要求來說，這只能算是速讀能力技術初級水平的要求。麥肯錫咨詢師說：“對于我們的工作來說，每個人都要練習——從短時間有效的快速閱讀再到長時間閱讀，閱讀的速度會逐漸提升。最好不要逐字去讀，而是一目十行地泛讀。”如果一個人的速讀能力不行，甚至會對他的工作安全產生影響，“如果你沒有及時上交閱讀報告，那會引起公司合伙人的注意”。

此要求顯示出鮑爾對麥肯錫咨詢師的專業能力的評價標準：你不能僅僅在一個領域做細節工匠，更應該是好奇心旺盛、自學能力出眾的博雅通才，擁有高超的現實問題解決能力和超乎常人的知識信息儲備。

除了專業的外表與能力，專業主義更加需要職業精神的內涵。加入麥肯錫，絕不是要“稻粱謀”地混口飯吃而已。鮑爾一直強調，咨詢師并非眼中只有錢和利益的雇傭軍，而是要有正直和信念、職業精神、身份價值、社會意義。

鮑爾為麥肯錫的咨詢師確立了五條職業原則：第一，置客戶利益于公司利益之上；第二，堅持誠實、正直與可信任的最高標準；第三，為客戶公司內的私人與機密信息保密，為客戶內部個人的敏感性建議保密；第四，保持建議的獨立性，隨時準備告訴客戶高層我們看到的事實，即使與高層設想的不一致，甚至影響到我們的收入與關系；第五，只接受我們有能力勝任并可以為客戶創造價值的事情。

鮑爾不是一位高高在上的領導者，在他60年的麥肯錫的職業生涯中，有17年擔任總裁，更多的時候他只是一位咨詢師——身先士卒，研究客戶的重大管理問題，提出獨立的專業建議。鮑爾的個人工作方式成為專業精神最生動的注釋，他堅持以絕對的誠實與直率面對客戶。

有一個有關鮑爾的廣為流傳的小故事。在一次與一家重要客戶的會議中，項目組向管理層陳述主要發現與思路，客戶CEO是一位極端的專制獨裁者，他不停地打斷報告，于是鮑爾跳起來發飆：“先生，這家公司的根本問題就是你本人！”之后，死一般的沉寂，當然，麥肯錫失去了這家客戶，可鮑爾就是這樣堅持的。

高高在上的高管階層經常因為不夠了解一線業務和市場前沿而飽受詬病。針對此問題，麥肯錫創造了一套積分訪談系統，對客戶內部不同層級的員工進行廣泛訪談，并把收集到的信息進行匯總提煉后呈現給高管參閱。在此過程中，麥肯錫并不只把自己看作報信人和信息橋梁，它是軍師一樣的建言者。

早在20世紀40年代，鮑爾開始推行一項做法，那就是麥肯錫給的建議，客戶必須充分接受和執行，否則就不再繼續合作。在麥肯錫的傳聞中，也不乏咨詢師在利益和專業做法沖突的時候選擇放棄利益、堅守原則的故事。

不為金錢折腰，顯示出麥肯錫的專業范兒。

對于麥肯錫而言，鮑爾既是統帥，又是操練教官。他高瞻遠矚，為公司確定了發展方向，同時在細節上一絲不茍、下足功夫。這是做任何事情的成功之道。廣告行業的傳奇人物大衛·奧格威（David Ogilvy）曾經這樣評價：“據說，如果你給我的朋友鮑爾寄去了一封制作精美的婚禮邀請函，那么這位麥肯錫的杰出人物會把邀請函的內容修改完善后退還給你。”

以個人榜樣作領導是鮑爾的信念，他反對傳統的以命令與控制為手段的層級制領導模式。1992年，退休的鮑爾總結了他領導麥肯錫的經驗與畢生對有效領導的思考，寫了《麥肯錫本色》。在鮑爾所構筑的領導力的理想國里，領導者依靠信任，以自身為榜樣，說服并激發人們思考與行動，從上到下的領導力完全替代層級制的命令與控制。

鮑爾知道他的描述只是一個理想國，地位、權力與位居人上的觀念在人類的意識中是如此根深蒂固，領導力與層級制將是一場永久的斗爭，但他深信以榜樣作領導，激發人的自尊與自信、精神與意志，這是正確有效的領導方式。

有人這樣評價鮑爾：“他不僅僅是在說這些信條，他確實是這樣做的，這是最有效的教育方法。”正如《論語》所言，“政者，正也”“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。

鮑爾不僅僅是位好領導，更是位好老師。他培養的麥肯錫人，在離開麥肯錫之后都稱自己為麥肯錫校友。校友進入各大行業公司擔任CEO，也保證麥肯錫的服務和理念繼續有人買單。麥肯錫的追隨者將管理方式、改革理念等咨詢建議產品升華，認為能夠使用麥肯錫的產品就是一種“先進性”，代表自己邁向了光明正確的未來，也讓麥肯錫的專業性有了社會認可的土壤。

與時俱進

20世紀美國商業組織展開了一場前所未有的激進擴張。在1895—1904年的大合并熱潮中，也涌現出了此前從未見過的大量企業實體：1800家公司“壓縮”成了157家巨型企業，包括美國鋼鐵、美國棉業、美國煙草、通用電氣、美國電話電報公司（AT&T）等經濟的中流砥柱。

與此同時，一個既非資本也不是勞動力的新經濟角色——職業經理人出現了。這個新生群體漸漸地取代了第一代創始人的角色，成為美國企業的托管人。職業經理人成為麥肯錫的完美客戶：由于缺乏對所管理組織的實際所有權的“合法地位”，職業經理人在展示自己所使用的先進技術的過程中會感到巨大的壓力。

此外，當時的美國，巨型企業集團的規模大到連自己內部的管理者都難以駕馭。鮑爾和他的同行們為管理者提供了全新的管理工具和技術。這也是美國企業長達數十年的所有權與控制權分離歷程的開始，在這場拉鋸戰中，咨詢師成為職業經理人的得力盟友，而且這位盟友并不會與職業經理人搶飯碗。

麥肯錫不僅僅提供具體問題的具體解決方案，也在給予職業經理人群體工作的合法性。在這段歷史中，麥肯錫發展得如此順利，以至于它這個名字成為一種符號價值——僅是聘用它便能達到預期的效果。2009年，出版巨頭康泰納仕（Condé Nast）聘請麥肯錫，以展示自己要在開支上削減30%的真實意圖。公司的員工們全盤接受，他們知道這次老板是來真的了。

職業經理人與麥肯錫聯手拉開了“管理資本主義”時代的序幕。

麥肯錫的“識時務”能力不僅體現于此，它在時代變遷中還展示出了非凡的適應能力。它開創了西方資本主義歷史上最靈活的商業模式之一：客戶面對什么問題，麥肯錫就賣什么解決方案；客戶在哪里，麥肯錫就去哪里。

對于面臨劇烈變化的行業，無論是金融還是制藥，麥肯錫都是企業CEO們離不開的稱職軍師。在每一次大變革（從資本市場的放松管制，到新技術和全球化的擴散）中，麥肯錫都發揮了作用。不管企業遇到了什么問題，麥肯錫總能拿出補救方案。

一般來說，組織規模越大，其思維就會越固化，路徑依賴也會越顯著，那么麥肯錫這家有著近百年歷史的大型企業是怎樣做到活力常駐、把握時代脈搏的呢？這支常勝隊伍的組織能力基礎是什么？

制度基礎

麥肯錫采用的是集中民主制，它的自我管理合伙人模式既幫助公司避開了獨裁領導模式的陷阱，又讓公司找到了與時代相契合的領導者。在鮑爾時期，麥肯錫的領導人就開始建立麥肯錫“統一性”的精神，讓它規避了為爭奪內部利益和瓜分金錢而產生的組織內斗與政治沖突。

當然，林子大了，什么鳥都會有。大公司員工里出現無恥之徒，這不僅是一種可能性，更是一種必然。比如，麥肯錫前董事總經理拉賈特·古普塔（Rajat Gupta）因涉嫌內幕交易罪被判入獄兩年。在位期間，古普塔也令麥肯錫的價值觀出現了偏移，由理念至上變成了金錢至上，急于把品牌聲譽和價值觀變現。

面對問題，麥肯錫進行了自我審視。一位前董事反思：“古普塔從未真正體現過鮑爾的價值觀。他更像是一只商業動物。這就是他起初加入高盛董事會時沒人感到驚訝的原因。這也是為什么人們對他的恨意如此強烈——他們明明看到了結果，卻未能出面親手阻止。他們在古普塔在位期間只顧著各自印鈔票，而現在他們都感到愧疚。”

反思與愧疚，也促使麥肯錫的合伙人們選出新一任董事總經理，進而讓組織在偏離航線之后回歸正途。問題的出現并不可怕，可怕的是組織制度沒有糾錯能力，組織文化讓人們對問題視而不見、避而不提。

人才基礎

麥肯錫能夠在知識產業中保持長青，還在于它對優秀的年輕人有著無與倫比的吸引力：一批批潛質出眾的年輕人加入，公司將他們塑造成志同道合的員工，組建出一支干勁十足的咨詢師隊伍。

它依靠淘汰那些無法被塑造的人來實現這一目的。在麥肯錫，最重要的工作就是對員工加以塑造。它對年輕人的篩選也非常殘酷，他們本來是學校里最聰明的人，可是干了兩年就突然被麥肯錫掃地出門。但如果你成功地躋身合伙人的隊伍，就相當于加入了一個幸存者精英俱樂部。

在某種意義上，麥肯錫解決了一個難題：說服人們為了一種超越自我的崇高感，可以拼命為公司效力。沒有哪家競爭對手可以建立起如此的凝聚力，激發事業激情。麥肯錫的集體感規訓儀式雖然不至于像日本那樣，讓員工們手拉著手在早會上高唱勵志歌曲，但是效果也差不太多——世界上竟有一群這么聰明有想法的人為同一家公司效力。

麥肯錫會告訴你，它在人才管理上的成功沒有什么“秘密”——它建立的基礎是對招聘和培訓的不懈關注，嚴格的同僚審查，聚焦于人對組織的貢獻，而非為賺到多少咨詢費邀功。麥肯錫的招聘過程之復雜，堪比招募宇航員。

麥肯錫對人工作能力的要求，也不僅僅是技術分析能力，還包括：

（1）經驗式知識——知道什么知識理論技術工具對應解決什么類型問題。

（2）對現實中現象的敏銳度和知識構建能力。

（3）樂于思辨，求知若渴。

（4）能夠看到社會的相互關聯性，具有社會責任感和公益意識。

這些選人標準可謂苛刻，但是一旦入了麥肯錫的法眼，就會獲得充分的組織支持，除了豐厚的工資獎金，還有快速嶄露頭角的機會：麥肯錫更加看重年輕有潛力，而不是資歷經驗，這也非常符合美國文化特色，與日本的論資排輩形成鮮明對比。

麥肯錫還奉行一套“非升即走”的制度，目的是讓組織流水不腐、活力長存、枝葉常青，但是公司并不是讓離開的校友自生自滅，麥肯錫品牌的光環和強大的校友網絡讓校友的發展有所保證，還有非常高的CEO轉化率。

從知識到“智識”

麥肯錫明白順應大勢，站在風口。它順應企業“現代化”和組織變革的潮流，將自己推出的管理建議放到大時代的背景中和當時的流行理念中：科學管理、組織變革、文化與領導力、信息技術、互聯網時代。

不僅僅是跟上時代，更是引領時代，麥肯錫有強大的人才儲備，從中走出時代的弄潮兒。

咨詢師吉姆·羅森塔爾（Jim Rosenthal）和胡安·奧坎波（Juan Ocampo）撰寫了《信貸證券化》（Securitization of Credit），這本書如地圖一般指引著花旗銀行和大通曼哈頓銀行度過了南美債務危機；湯姆·彼得斯（Tom Peters）的《追求卓越》將美國式管理藝術和文化管理推向新的影響力高度；大前研一（Kenichi Ohmae）在麻省理工學院獲得核工程博士學位后加入麥肯錫，他成名于麥肯錫日本分公司，在日本被稱為“管理之神”；赫伯特·亨茨勒（Herbert Henzler）的麥肯錫德國分公司曾一度為德國30強企業中的27家提供服務，他直接轉變了歐洲人對咨詢行業的認識。

鮑爾為公司奠定了集體一致性，以及低調行事、博雅通識的精神內核，導彈科學家出身的麥肯錫合伙人弗雷德·格魯克（Fred Gluck）則進一步推動了麥肯錫的“智識化”進程，開始建設麥肯錫自己的專業領域知識庫。在后工業時代，麥肯錫的客戶需要的不再僅僅是具體的工具技術，還有具有“專業智識”的整體思路和戰略洞見，那些明星咨詢師所展示的就是麥肯錫強大的知識創造能力。

不僅如此，麥肯錫組織內部有一種“知識生態圈”，成員不僅了解麥肯錫知識庫里有些什么，還了解麥肯錫里有誰擅長這些專業領域。它顯示出一種前所未有的“共同大腦”優勢，一種未曾言明的組織共識也逐漸形成：如果你是精耕于零售行業的物流專家，而一位你從沒見過、主要為制藥公司工作的合伙人打電話詢問你的建議，你肯定會樂于幫助對方。對同事樂于奉獻和能夠奉獻的聲譽，是麥肯錫咨詢師在公司發展的個人資產。同事們不斷相互學習、相互借鑒、相互認可，在此過程中，這種分享精神也真正地融入了公司文化。

陰暗面

在很長的時間內，咨詢行業的增長已經超過了經濟的增長。批評者認為，咨詢行業存在一個根本問題：它對企業增長和創新的貢獻能否證明自己有理由在經濟蛋糕中占據越來越大的份額？有人認為，商業時尚是否具備真正的價值，這個問題并不重要。咨詢公司看到了市場需求，并設法滿足它，商業不就是這樣嗎？

企業來找咨詢公司，通常是遇到了自己解決不了的問題，麥肯錫的咨詢師幾個月內就能弄清眉目，拿出可行方案，說明他們解決問題的能力很強。

不了解麥肯錫的人可能會以為，咨詢師們這么擅長解決問題，那他們一定是行業資深人士，商業經驗要比遇到問題的客戶豐富。可實際上，很多麥肯錫的咨詢師非常年輕，他們一畢業就加入麥肯錫。

換一種說法，麥肯錫有一條完美的員工個人成長之路：公司招聘的是年輕無經驗且便宜的勞動力，然后讓客戶來為這些員工的成長買單。

事業成功的聰明人也往往更加自負驕傲。比如曾在麥肯錫任職、后來成為安然丑聞主角之一的杰夫·斯基林（Jeff Skilling）。有同事回憶起他時這樣評價：“他自以為聰明的傲慢程度超出了人們的想象……他曾告訴《商業周刊》，自己在工作或生意上從來沒有不成功過，從來沒有。”

斯基林代表的是一部分人，他們急切渴望得到世俗的成功和認可，同時他們懼怕失敗。他們竭盡所能達到各種優秀的標準，卻對于自主性成長缺乏思考，對社會共同體缺乏責任感，也就是我們所說的“精致的利己主義者”。麥肯錫給了這些人一個證明自己能力的機會，這群人的存在也導致在咨詢行業的金字塔領域，彌漫著一種傲慢與自私的氣氛。

另外，管理世界從來不是客觀的，而是充斥著意識形態的觀念之爭和權力的游戲。

作為技術專家的麥肯錫咨詢師成了道德層面的仲裁者，他們信奉管理主義，這與極端現代主義一樣，試圖用科學或分析技術預測所有事情的未來，進而對社會與組織的方方面面施加控制。

尤其是面對爭議性問題，有了麥肯錫專家的“專業知識”，就可以用科學分析的說服力讓復雜的社會簡化為獨立清晰的變量因素和客觀的統計數據，讓以此為基礎的決策變得毋庸置疑。比如，麥肯錫在很多國家和地區成為裁員的代名詞，也成為高管高薪制度的始作俑者和維護者。麥肯錫用其知識專業性和權威性換來了自己高昂的咨詢費用，也和高管達成了一種秘而不宣的共謀。咨詢師幫助構建了高管階層的特權地位，讓商業文明中更多了一些貪婪與“叢林法則”。

此外，不用負責的決策，也就是外部咨詢師的建議，會讓人變得缺乏責任感和同理心。裁員過程暴露了一個批評者們至今仍能從大多數咨詢師身上看到的缺陷：盡管他們在商業環境中靠著自己的高智商往上爬，但在對待人的方面往往有所欠缺。

麥肯錫向世界普及的管理標準和管理方式有其負面作用：它雖然強調價值觀和體面，但是自己成了客戶公司裁員浪潮和高管薪資高企的幕后推手。這就是“重組”“縮小規模”“合理化”一類的詞語進入現代商業詞匯庫的原因，它們全都是裁員的委婉托詞。管理咨詢或許為公司的賬目底線或高管的銀行賬戶帶去了價值，但很少讓基層員工受益。

結語

美國資本主義如今或許正承受著壓力，但美國現代管理技術——麥肯錫對其開創與傳播都發揮了作用——卻以其創新能力和強大的實力而著稱。麥肯錫能成為代表一個行業的傳奇，絕不是偶然。麥肯錫好運地趕上了時代的潮流，它也有較強的外部適應性，更重要的是，它成長出堅實的內在基礎——專業精神。它從創立之初走到現在，一直都有明確堅實的目的。鮑爾傾注一生推崇的客戶價值與職業精神的信條已經融入并成為這家公司的基因。麥肯錫人開辟了一個新的行業領域：他們不是銀行家、會計師，也不是律師，而是專業的思考者。

《經濟學人》如此評價：“麥肯錫過去幾十年的成功在業界贏得的不僅是極高的聲望，還是神話般的光環。”這些思想精英匯聚成全球最具影響力的管理智庫，他們創造的管理科學與方法對現代企業運作影響深遠，無可比擬；全球最大的500家企業中有2/3是他們的客戶，這些工商業巨子的高層決策與運作直接受他們影響；這里還是全球最大的CEO學校，成千上萬的麥肯錫校友在各個領域擔任要職，延續影響。

專家知識、經濟實力和社會網絡資源相互疊加產生一種馬太效應。

毫無疑問，麥肯錫讓企業界變得更有效率、更理性、更客觀，更以事實為基礎。除此之外，它對社會有多大程度的貢獻呢？

盡管麥肯錫已經在全球家喻戶曉，但是它的影響力似乎并未趕上時代步伐——蘋果、谷歌、臉書、特斯拉等，這些硅谷走出的創新先鋒，它們所代表的科技未來和新商業價值，似乎對青年一代更加具有吸引力。

如今的麥肯錫是一家真正的全球性企業，鮑爾時代那種小規模白人精英俱樂部模式早已成為歷史。客戶對麥肯錫十分信任，麥肯錫的專業精神也因此承受著壓力，這些無法量化的東西正是麥肯錫崛起的秘密和最為寶貴的資產。