Preface
前言

麥肯錫神秘的魅力

從商學院的畢業禮堂走出片刻，杰米·戴蒙（Jamie Dimon）就確定了自己的職業：咨詢師。但之后的這段職業經歷并未打動他，他對此工作的評價也不高。“就是管理的替補職能，”我在潛心給他寫個人傳記時，他告訴我說，“這類似‘好管家認證’。它是耍政治手腕，如果你做了一個（錯誤的）決定，你可以說，‘這不是我的錯，是他們的錯’……我認為咨詢師會變成企業的一種疾病。”戴蒙日后當上了摩根大通（JPMorgan Chase）的董事長兼CEO，他也因帶領這家銀行走出了2008年華爾街金融的廢墟而被人譽為世界頂級的銀行家。但是摩根大通四年后的交易造成了逾50億美元的損失讓他有些顏面不保，他也不得不承擔起失敗的責任——破天荒地改變了他對咨詢的看法?！按蠖鄶底稍兎詹恢的莻€價，”他說，“但麥肯錫——好吧，是有真材實料的?！?/p>

2012年，面對怎樣縮減政府規模的提問，曾做過咨詢師的來自共和黨的總統候選人米特·羅姆尼（Mitt Romney）對《華爾街日報》的編委們說：“至少我會設立一些架構，在麥肯錫的指導下把它落實到位?！笨吹铰牨妭冊尞惖臉幼樱a充道：“我不是在開玩笑。我可能會引入麥肯錫?！?/p>

在商業領域經營了近一個世紀后，麥肯錫取得的成就包括（但不限于）：早在羅姆尼競選總統很久之前，就對白宮的權力結構進行過重塑；通過大規模企業重組指導了第二次世界大戰結束后歐洲的重建；協助發明了條碼；改革了商學院；甚至創造了把預算作為管理工具的理念。

最重要的是，麥肯錫的咨詢師幫助企業和政府開創并維護了很多企業行為，而這些行為塑造了我們所生活的世界。他們成了最高決策層不可或缺的一部分，在這個過程中，他們成了我們這個時代最偉大的商業成功故事的主角之一。當代商業以知識經濟和白領工作為特色——坐在摩天大樓和產業園區空調辦公室里那些操控信息的知識型工作者創造出世界上最大的經濟價值。這一切都離不開麥肯錫的推動和引導，而它也從中受益，并確定了自身的影響力和地位。

但與此同時，麥肯錫也曾犯過一連串嚴重的失誤，如果是規模較小的咨詢公司，可能早已一蹶不振。通用汽車公司陷入絕境的時候，麥肯錫咨詢師們就在現場。凱馬特陷入混亂的時候，麥肯錫是這家零售商的顧問公司。它還把瑞士航空公司推向了最終導致其崩潰的方向。麥肯錫在安然公司丑聞中也扮演了重要角色，而且在世紀爆雷發生之前，它一直向安然公司收取巨額的咨詢費。這些客戶還只是倒霉地上了頭條的那一部分。還有很多公司曾向麥肯錫支付高額的咨詢費，但得到的建議卻欺騙了股東，導致了不必要的裁員甚至破產。然而，咨詢師們很少因為自己糟糕的建議受到指責，至少不曾公開受到指責。

出乎意料的是，麥肯錫獲得了無處不在的影響力，雖然它展示出的矛盾比《圣經》里的還要多。它很有名，但人們對它幾乎全無了解。很少有麥肯錫咨詢師在外界得到高度的贊譽。他們被人信任，也被人猜忌；被人喜愛，也被人厭惡。他們既自命不凡，又甘心身居幕后。他們充滿信心，但也偏執多疑。對待客戶他們既提供了幫助，又不乏操控擺布，甚至對待同事亦是如此。

他們究竟是做什么的？他們是管理專家、成本削減的快刀手，是替罪羊，也是企業變革的催化劑。他們是商人中的商人，是企業的上層精英，是一個深藏不露的團體，遠離窺探的目光，為世界上最有權勢的人做幕后工作。他們是怎么做到的？在他們自己和他人看來，他們對自身有著強烈的認同感，甚至會堅持在不必要的地方使用專有名詞。對外，麥肯錫是一家咨詢公司；對內，它喜歡以“The Firm”這樣略帶優越感的叫法自稱。

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但麥肯錫的故事遠不止這些。它還與美國商界在20世紀的崛起和擴張息息相關，并從中體現了它在時代變遷中非凡的適應能力。美國資本主義如今或許正承受著壓力，但現代美國管理技術——麥肯錫對其開創與傳播都發揮了作用——卻以其創新能力和強大的實力著稱。今天，麥肯錫是一個全球性的成功故事，但它首先是一個典型的美國故事。

麥肯錫的奧秘之一是它跟美國非常相似，它內在有堅實的基礎，外在有較強的適應性，還輔以一點傳統的好運氣?？梢钥隙ǖ氖牵蝴溈襄a能成為一家百年公司絕不是出于偶然。它建立在明確的使命與愿景基礎之上。還有人會想：它會不會只是歷史的偶然，只是因為在正確的時間和正確的地點做了正確的事情才得以成功？是的，但就跟谷歌、樂高和豐田都是歷史的偶然一樣，它們成功了，而別的公司則跌跌撞撞地走向了滅亡。

麥肯錫的創業帶著典型的美國風格：自我發明。公司的創辦人是芝加哥大學會計學教授詹姆斯·麥肯錫，他于1926年創立了這家公司，公司的傳奇領導人是其繼任者馬文·鮑爾。鮑爾一直以發明一種新的職業為己任，致力于幫助客戶為即將到來的挑戰和不確定性做好準備。當時有很多公司懷著同樣的想法，有些甚至更早一些，但沒人能跟鮑爾的紀律與專注相匹敵。他讓麥肯錫脫穎而出，靠的不僅僅是它做些什么，更在于它是怎么做到的。小到員工的外表，大到招聘、培訓、“非升即走”的人才激勵政策，麥肯錫在這些方面都做到了極致。

類似于咨詢師這樣的工作已經存在了數千年。據說，中國古代法家的創始人、諸侯的幕僚韓非子，是人類歷史上第一位咨詢師。1然而麥肯錫仍然占據了很多個“第一”：它是第一家將科學方法切實地應用于管理的咨詢公司（率先用假設、數據和證明的方法來解決商業問題），它是第一家看重年輕人的發展潛質更甚于員工經驗的組織，也是第一家接受真正全球化挑戰的公司。

麥肯錫在很大程度上參與了20世紀20年代的效率主義浪潮、40年代的戰后企業集團化、50年代的理性化機制設計與營銷領域的崛起、60年代的企業影響力提升、70年代的美國重組和戰略崛起、80年代的信息技術快速發展、90年代的全球化、21世紀初期的互聯網泡沫形成與破滅等。如今，麥肯錫的影響力是如此深遠，以至于人們很難想象沒有麥肯錫的商業社會將是什么模樣。

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那么，麥肯錫咨詢師們為全世界帶來了什么樣的凈效應呢？這一小群理念一致的人強化了權力格局的現狀，傳播了美國的資本主義，在這個過程中，他們又有何得失？關于這樣的問題，我們最好從幾個不同的角度來回答。

他們的客戶，尤其是高管和董事會成員，得到了一些極其聰明但收費高昂的參謀，在管理的茫茫暗夜中找到了一座燈塔。麥肯錫打著“最佳實踐”的旗號，進行著類似于工業間諜的活動。想知道競爭對手打算怎么做嗎？去找麥肯錫吧。畢竟，麥肯錫也在為其他所有公司效力。當然，反過來說，你的競爭對手也會發現你的打算，但大多數客戶發現這樣做是值得的。

20世紀50年代，IBM打算在歐洲擴張，它找誰來提供援手呢？麥肯錫。其他幾十家公司，從亨氏（Heinz）到胡佛（Hoover），也都紛紛聘請了麥肯錫咨詢師。又是誰在給歐洲經濟的恢復以信心？麥肯錫讓大眾汽車和鄧祿普橡膠（Dunlop Rubber）等公司相信，在咨詢師們的幫助下，它們肯定能從幾近毀滅的廢墟中恢復過來。跟麥肯錫這些年輕、勤奮、努力的咨詢師（他們被一位記者稱為“商業哲學之王的特種部隊”2）一起合作，客戶們支付的每一美元都比在業界其他地方得到的回報要多。

麥肯錫咨詢師們有一種非凡的能力，能在正確的時間出現在正確的地點。這種事情發生的次數之多，簡直讓人想知道他們是不是手握能夠看到未來的水晶球。但事實上真相是微妙的，他們開創了西方資本主義歷史上最靈活的商業模式之一：客戶想買什么，他們就賣什么；客戶在哪里，他們就去哪里。

麥肯錫這個名字的影響力是如此之大，以至于僅是聘用它的咨詢師便能達到預期的效果。2009年，出版巨頭康泰納仕請來麥肯錫，以展示自己要在開支上削減30%的真實意圖。公司的員工們全盤接受。請來麥肯錫的舉動不僅具有實際意義，也有象征意義。

當然，也不乏對麥肯錫的批評以及對它所做貢獻的質疑。其中之一是，一旦麥肯錫進入客戶內部，咨詢師們便會嫻熟地通過自己的工作制造出一種反饋回路，據說能緩解CEO的焦慮，但它實際上帶來了更多的焦慮。按一位創始人的說法，咨詢師們創造出一種“通往未來的道路十分明顯”的錯覺，3并加以巧妙模糊。高管們變得太習慣有咨詢師陪伴了，沒了咨詢師公司簡直沒法正常運轉。這就產生了和20世紀90年代美國電話電報公司類似的局面：該公司在連續聘請麥肯錫的五年里向它支付了9600萬美元的咨詢費。

在類似局面下，咨詢師的工作可能會導致一種不利于客戶的潛在趨勢，也就是說，長期的結果是客戶變得依賴咨詢師，而非獨立行事。換句話說，一旦咨詢師以聘任的形式把一段關系的楔子頭敲進公司，通常便會想方設法地把剩余的部分也敲進去——變成所謂“來吃晚餐的男人”（來了就不準備走了）。麥肯錫其實并不為這種想法感到尷尬，而是稱它為“轉型式關系”，認為真正的改變只能來自長期的關系。但多年來，麥肯錫的許多客戶為昂貴的漫長合約買了單，卻沒能得到什么回報。

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至于麥肯錫咨詢師們自己得到了些什么，這個問題就簡單多了。他們獲得了金錢、權力和聲望，而且還在企業界里看起來像是在追求洞見和智慧。他們不是銀行家、會計師，也不是律師，而是思考者。他們有機會沖著掌權者的耳朵竊竊私語，在不承擔責任的情況下施加影響。在休斯敦的天然氣公司安然的崛起和崩潰期間，麥肯錫曾是該公司前CEO杰夫·斯基林最為青睞的外部顧問。斯基林因他的罪行鋃鐺入獄，麥肯錫卻基本上毫發無傷地從丑聞中全身而退。

或許最好的事情是，在麥肯錫工作意味著你拿到了通往全球各地的門票。它是商學院培訓的最好和最后一站，是事業發射臺，是無與倫比的職場簡歷出品站。只要在麥肯錫就過職，無論時間長短，都可以憑借這份令人羨慕的經歷跳槽至其他公司，尤其是在麥肯錫自己的客戶那里得到一份上佳工作。麥肯錫擁有一張極其成功的校友網絡，把持著世界各地的高管辦公室和董事會會議室。以扭轉IBM頹勢而出名的郭士納（Louis Gerstner），最初曾為麥肯錫工作，后來跳槽到麥肯錫的客戶美國運通。摩根士丹利CEO詹姆斯·戈爾曼（James Gorman）在麥肯錫工作了十年，然后跳槽去了自己的客戶美林證券（Merrill Lynch）。這樣的事情基本上每周都在發生。

當然，不是人人都走出了出色的職業生涯之路。安然的斯基林就是出身于麥肯錫的校友。因歷史上最大的內幕交易[這里指2009—2012年對對沖基金經理拉杰·拉賈拉特南（Raj Rajaratnam）展開的調查，此人已先一步被定罪]而遭定罪的前董事阿尼爾·庫馬爾（Anil Kumar）和前董事總經理拉賈特·古普塔同樣是前麥肯錫人。

你很少看到麥肯錫里有上了歲數的咨詢師。跟它的共生者哈佛商學院一樣，這家機構更看重年輕而非經驗。麥肯錫和哈佛商學院在另一些方面也很像。對哈佛商學院畢業生來說，哈佛商學院就是哈佛商學院，沒有別的任何地方可以與之比較。麥肯錫也是如此。實際上，麥肯錫的校友們，幾乎在余生里都懷揣著他們的身份特殊感。這就是為什么拉賈拉特南丑聞從根本上撼動了麥肯錫，盡管這件事并未對麥肯錫的業務造成真正影響，但相對于業務，這件事對它自身形象的損害要嚴重得多。

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最后，它對社會有什么樣的意義呢？毫無疑問，麥肯錫讓企業界變得更有效率、更理性、更客觀，更以事實為基礎。除此之外，它對社會有多大貢獻呢？

麥肯錫想讓全世界都相信，它的咨詢師們是傳播最佳商業思維的“傳教士”；他們無畏地推動企業走向未來，不僅能提高利潤，還能幫助人類進步。這個看法也沒問題：如果全世界最聰明、最成功的企業繼續聘用麥肯錫咨詢師，那本身就說明他們在創造價值。

但是，跟世界上很多大企業存在的情況一樣，一些麥肯錫咨詢師的表現跟雇傭軍差不多——收著高額的費用，所做之事的價值令人質疑。這種情況越來越多，很難讓人不注意到。最不濟的時候，咨詢師們被雇用只是因為雇主企業想高調地假裝客觀，實際上他們被當成了高管裝腔作勢的幌子。毫無疑問，經理們在為大幅削減成本尋找正當理由的時候，麥肯錫咨詢師也是站臺背書的助手，也是最方便的替罪羊與擋箭牌。盡管的確拿不出確鑿的證據，但有一種明顯的可能：較之現代歷史上任何時期、任何地點的任何人，說大規模裁員的幕后推手是麥肯錫，都顯得最為合情合理、令人信服。

就某種意義而言，麥肯錫就是咨詢界的高盛，兩者都把持了各自專業領域的高地，但同時也都各自具備了其他象征性意義。這就帶來了一個長久以來令人糾結的問題——為它們投入的所有腦力和精力，真的抵得過相應的機會成本嗎？這真的是美國最優秀、最聰明的人能夠做出最有意義的貢獻的地方嗎？在美國經濟面臨50多年來最嚴峻的挑戰之際，麥肯錫把目光轉向了更為全球化的客戶群體，它的這一舉動部分解答了這個問題。麥肯錫對美國影響很深，美國除了從下往上重建之外別無他法，只可惜麥肯錫恐怕不太適合承擔這一任務。

在這一點上，麥肯錫可能面臨著跟美國企業一樣的問題：想在競爭中處于領先地位，它是在創新之路上持續產出，還是僅依靠過去的成就就可以了？肯定是兩者兼而有之，但兩者各占多大比例呢？

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以麥肯錫為代表的管理咨詢始終是個難以說清楚的現象。一方面，這是因為理想的客戶-咨詢師關系是這樣的：在工作完成、支票兌現之后，咨詢師幾乎可以立刻退居幕后。另一方面，雙方最初買賣的到底是什么東西？答案存在一定的模糊性。

一言以蔽之，麥肯錫推銷的是自己的見識、比客戶看得更清楚的能力。這么做一次不是什么了不起的成就，因為不管是在商業還是其他地方，解決許多問題都要靠全新的視角。但這么做了近一個世紀，無疑是一項艱巨的任務，而麥肯錫顯然已經做到了。

當企業CEO聘用麥肯錫時，他知道自己雇用了一些最聰明、工作最努力的人，值得為他們打開企業的支票本。洞察力可能——而且也經?！獊碜宰龅綐O致的分析，世界上再也沒有比麥肯錫人更優秀的分析師隊伍了。他們似乎總是能置身行動現場：2012年，麥肯錫在中國的業務是它增長最快的領域之一。

但CEO聘用麥肯錫的時候，還看重它的影響力和權力，因為麥肯錫與企業、政治或其他領域最高層的決策制定密切相關。麥肯錫的前董事總經理拉賈特·古普塔坐在高盛董事會會議室里處理內幕消息，真的沒什么好意外的。有時候，真正重要的無非是你認識誰，而麥肯錫認識所有人。

不論怎樣，麥肯錫可能代表著全世界最有影響力的人才群體。它是怎樣在我們大多數人毫無察覺的情況下獲得并保持這種影響力的，只是麥肯錫故事的一部分。本書想要講述的是伴隨著如此大的影響力，麥肯錫自20世紀20年代創辦以來的所作所為。