第一章
成功創業的秘訣

從伽瑪到湖濱大道

美國的商業史就是由那些自信滿滿的人所書寫的故事：亨利·福特知道自己找到了一種大規模生產汽車的方法，史蒂夫·喬布斯知道電腦從辦公室進入家庭這一轉變中蘊藏著巨大的商機，亞馬遜的杰夫·貝佐斯很早就看到了互聯網的潛力，并將零售業帶入了以太空間。

詹姆斯·麥肯錫的自信與有形的事物無關。你的生意有問題嗎？讓他看一看，他很有信心能幫你弄清該怎么辦。不僅如此，他還承諾會告訴那些有錢有勢的人，他們什么地方做錯了。正是基于這兩個信念，他創辦了這家日后全世界最有權勢的咨詢公司。它有膽識，能創新，就這個意義而言，它是一家獨特的并且推動塑造了商業歷史的美國企業。

1963年，麥肯錫在一封信中寫道：“過去的15年里，我花了相當多的時間去說、去做那些本該由其他人說和做但他們遲遲不愿說、不愿做的事情。我認為，這是我自己的哲學偏好導致的，我形成了某種用邏輯方式思考的傾向，一旦我通過思考得出某一結論，我就很難忍住不說。此外，如果該結論明確表明需要采取行動，我總覺得，努力將行動付諸現實，是我所做的貢獻。因此我認為，我這一生注定要做一些讓人覺得我咄咄逼人、冷酷無情的事情了。”1

沒錯，人們的確是那么看他的。但他們也認為，當碰到看似無法解決的問題的時候，應該向他尋求幫助，他能讓走上歧途的價值幾十億美元的業務回到正軌。盡管麥肯錫的早逝讓他來不及充分展示這份事業的發展，但這個來自奧扎克的農場小子已經在事業道路上跑了很遠，2他過世時已經成為那個時代最受人尊敬的商人和創新家之一。他不僅理解了正在按自身形象重塑美國社會的巨頭企業的需求，還預見了這些需求，幫助企業解決了它們未曾意識到的問題。

一切從會計開始，麥肯錫幫它擺脫了例行公事般的沉悶簿記，把它重新構想成為一種戰略管理工具。他是個直言不諱的人，用自信的氣質激勵他人跟隨自己的指引。他對企業管理重新做了定義，讓它不再是管理官僚機構的日常事務，而是想象未來并為之準備勞動力。他很早就開始倡導通過裁員和其他削減成本的途徑，拯救陷入困境的企業。他運用所有這些設想（當然還有更多其他的設想），最終建立了日后全球最有權勢的咨詢公司——麥肯錫，并讓它成為最強大的商業專營機構之一。

麥肯錫生于1889年密蘇里州的伽瑪（Gamma），父母分別是詹姆斯·麥迪遜（James Madison）和瑪麗·伊麗莎白·麥肯錫（Mary Elizabeth McKinsey），他在一座只有三間房屋的鄉下農舍長大。小時候，他就憑借自己的數學天賦嶄露頭角。早期一位傳記作者說，麥肯錫的高中校長曾聘他教自己學校的老師們代數，3不過另一位傳記作者則說，他只是教其他學生，并沒有教老師。4不管故事里是怎么說的，教書顯然是他早年間的熱情所在，而且看起來還將成為他畢生的職業。1912年，他從密蘇里州沃倫斯堡州立師范學院畢業，獲教育學學士學位。他認為自己首先（也最主要）是一個能為他人授課的人。

見過他的人都說他“很有存在感”：身高一米九，性格直率。他也很固執：哪怕大學期間曾一度喪失視力，他仍無視醫生讓他戒掉雪茄否則有可能再次失明的告誡。5醫生說了什么已經無關緊要，總之一句話，麥肯錫拒絕改變自己的行為。

師范學院只是他漫長教育歷程的起點，日后，他還在費耶特維爾的阿肯色大學獲得法學學士學位，在圣路易斯大學邊學習邊教授簿記，還拿到了芝加哥大學的哲學學士學位。和他那個時代的大多數年輕人一樣，第一次世界大戰讓他走了一段彎路。1917年，他應征入伍；他從二等兵干起，第二年就被提拔為軍械部中尉，并跟戰爭物資供應商一起踏遍美國全境。6他見到的一切讓他大感震驚：作為一個注重秩序的會計，他無法忍受供應系統的低效和混亂。這里迫切需要專業的管理，但到哪里去找專業的管理人員呢？

29歲退伍后，麥肯錫繼續充實著自己的學歷清單。短短10年間，他獲得了芝加哥大學的會計學碩士學位，被任命為該大學的會計學助理教授，并加入了喬治·弗雷澤（George Frazer）教授的弗雷澤和托貝特會計師事務所。他的學術事業持續發展。1923年，他被任命為美國大學會計教師協會的副會長，1926年，他成為芝加哥大學的商業政策教授。

最后這份工作首次流露出麥肯錫的事業野心：他知道會計不僅僅是簿記——數字不光可以揭示利潤和損失、資產和負債，還可以揭示整個企業的故事和它可以完成的事業。當時人們只把會計視為對過去的記錄，麥肯錫將它掉了個頭瞄準未來，把它變成了一種有效的管理工具。

麥肯錫結識了來自艾奧瓦州蘇城的愛麗絲·路易斯·安德森（Alice Louise Anderson），當時她正在芝加哥大學上麥肯錫教授的會計課。才上到第二節課，愛麗絲就告訴他，自己要退課，因為感覺從他身上什么也學不到。7她的大膽直率贏得了麥肯錫的心，兩人于1920年結婚。1921年，她生了一對雙胞胎男孩：羅伯特和理查德。

但麥肯錫的人生以事業為重，而非家庭。他的兒子羅伯特的記憶里麥肯錫是個不稱職的父親，并在自己乏味的成長過程中留下了不少傷疤。盡管麥肯錫快到40歲時變得非常富有（他曾租下一座擁有馬球場的夏季農場，最終還搬到了芝加哥湖濱大道1500號街區的一個精英社區），但他不曾給孩子們買過玩具，因為他覺得這些是“無關緊要”的東西。8

他是個基本不回家的工作狂。他曾說，自己所有的午餐、一半的早餐和1/3的晚餐，都是陪潛在客戶吃的。9就算偶爾在家，他也不允許孩子們在他“工作”的時候打擾他。雖然他能夠表現得熱情而和藹可親，但他只為了工作這樣做。他對文學和文化不感興趣。他加入了許多地方俱樂部，但他這么做只是為了建立生意往來，而非中意俱樂部本身的社交樂趣或出于個人愛好。

關于麥肯錫的個人生活，我們就知道這么多，但有幾點值得強調：首先，麥肯錫發現，一家公司的秘密可以從它的財務賬目中發現。他自豪地寫了一些關于預算和預測的細節的書，因為他相信只有嚴格遵守這種“基于事實”的分析，一家公司才能真正發揮其潛力。然而，他的門生馬文·鮑爾后來將麥肯錫公司跟會計這一形象劃清了界限，把它定義成了一種跟會計截然不同的模樣。在鮑爾看來，會計師是受規則束縛的工蜂，而咨詢師是自由的思想家，其視野和創造力遠超資產負債表等會計報表。鮑爾領導下的麥肯錫公司從數字出發，逐漸加入事業志向與發展愿景。

其次，麥肯錫自身的成功經歷吸引了一群與他有相同人生目標的人——脫離寒門，變得有錢有地位。麥肯錫追求成功靠的是將專心致志、持之以恒與知道何時打破規則結合起來。他很早就決定，他要通過對掌權者說真話來獲得權力。“他泰然自若，”曾在20世紀30年代與麥肯錫共事的威廉·紐曼（William Newman）寫道，“身上沒有留下奧扎克窮孩子的痕跡，半點兒也沒有。他少時貧寒，我想這給他留下了深刻的印象。他渴望成功，但也想要擁有金錢，他想要有錢隨便花的滿足感。”

美國世紀

1941年，時代公司的出版商亨利·盧斯（Henry Luce）在《生活》雜志的一篇社論中創造了“美國世紀”一詞。他形容的是第二次世界大戰爆發之前美國在全球經濟和政治上的主導地位。但盧斯的形容并不夸張：實際上美國世紀早在幾十年前就已經開始了。

19世紀中葉和后半葉，全美鐵路的興建和電報的普及，幫助創造了全世界第一個真正的“大眾”市場。如果一位企業高管志向高遠，他的公司就不必只為本地客戶效力。只要擁有必要的資金或手段，搞定組織的安排和后勤事務，它就可以服務于整個北美大陸，甚至更遠的地方。

經濟歷史學家艾爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）在其影響深遠的著作《規模與范圍》（Scale and Scope）中記錄了日后被稱為第二次工業革命的重大變革。這本書的書名，指的便是美國企業在（制造）規模和（流通）范圍方面同時發生的革命。這兩場革命使美國在一代人的時間里從農業社會變成了工業強國。1870年，美國的工業產值占到了世界的23%；到1913年，這一比例躍升至36%，超過了英國。10

到1920年，全美只有1/3的家庭能使用電，只有1/5的家庭有抽水馬桶，11就在這時，這個國家的商業機構卻展開了一場前所未有的激進擴張。這帶來了一個此后一直困擾著商界領袖的難題：如何發展壯大，同時又保持對企業的控制。從由小業主運營的、只生產一種產品的作坊，變成一家大規模的復雜的全國性企業，是一項棘手的任務。第一，你必須建造足夠大的生產設備，以達到預期的規模經濟。第二，你必須投資開展全國性的營銷和流通工作，確保銷售范圍有望跟擴大后的生產規模匹配。第三，你必須雇用、培訓其他人來管理你的企業，并對他們保持信任。這些人被叫作管理者，而在美國世紀的上半葉，管理者處于極度短缺的狀態。

成功的先行者收獲了巨大的利益。在那些最初只有一兩家企業冒險涉足的行業，這一兩家企業在很長一段時間內都主宰了自己的領域，例如亨氏、金寶湯、西屋電氣這些如雷貫耳的企業。12在1895—1904年的大合并熱潮中，也涌現出了大量這個世界從未見過的企業實體：1800家企業“壓縮”成了157家巨型企業，13包括美國鋼鐵（U.S. Steel）、美國棉業（American Cotton）、全美餅干（National Biscuit）、美國煙草（American Tobacco）、通用電氣、AT&T等中流砥柱。14

在這一轉型過程中，人們確認了一個關鍵的商業問題（這也是數十年來麥肯錫賴以成功的原因之一），即只靠單一的中央總部，再也無法充分管理如此龐大的帝國了。權力必須下放到基層。問題是，怎么做。這個問題讓當時一些偉大的思想家，包括社會學奠基人之一的馬克斯·韋伯（Max Weber）為之著迷并深入探索。在韋伯看來，必須找到一種能夠通過基層組織調動資源的系統性方法，這也是對純粹魅力型領導方式的重大改進。

在《1920—2000年的美國商業：如何運作》（American Business，1920-2000: How It Worked）一書中，哈佛大學教授托馬斯·麥克勞（Thomas McCraw）道破了問題所在：“運營任何規模的公司最大的管理挑戰通常來自兩個領域：其一，集中控制是必要的；其二，員工亦須掌握足夠的自主權，以便對公司做出最大的貢獻，同時從工作中獲得滿足感，這也是同等重要的需求。兩者之間必須達成微妙的平衡。換句話說，問題恰恰就在于，在公司內部，要把不同類型的決策權放在什么地方。”15

杜邦、通用汽車和西爾斯（Sears Roebuck）等公司率先系統性地聚焦這一問題。按錢德勒的說法，杜邦派人去其他四家同樣面臨類似問題的公司——阿瑪爾肉品加工公司（Armour）、威爾遜公司（Wilson and Company）、國際收割機公司（International Harvester）和西屋電氣——詢問對方都是怎么做的。16答案驚人地雷同：創新者們從中心集權式系統轉向了有著不同產品和地域細分的多部門結構。這一概念，使得運營部門的主管可以完全控制所有事情，除了資金資源。高層從更整體的視角分析業務，監控各部門，并相應地分配資金。

那個時代最成功的公司，如通用電氣、標準石油和美國鋼鐵，都采用了這種模式的某種變體。但總體上，它們是各自獨立發展出這些設想的，而這是一個反復試驗的過程，代價高昂、耗時耗力。要是真有外部專家的話，它們肯定更樂于找人來幫自己的忙。這是一個巨大的商機，一種全新的服務呼之欲出。

填補空缺

美國聯邦政府無意間為創建現代咨詢行業盡了自己的一份力。從19世紀后半葉開始，美國聯邦政府定期進行監管，遏制大企業的權力，其中發布的文件包括1890年的《謝爾曼法》，1914年的《聯邦貿易委員會法》和《克萊頓法》以及1933年的《格拉斯-斯蒂格爾法》。這些措施的目的是防止公司彼此共謀，操縱價格或以其他方式操縱市場。歷史學家克里斯托弗·麥肯納（Christopher McKenna）表示，由此而來的意外后果是，加快了寡頭之間形成非正式（但合法）的信息共享方式。誰能擔此重任呢？咨詢師們。17

監管舉措還為麥肯錫等咨詢公司帶來了另一項豐厚的好處：企業之間的幕后交易受到限制，不得不展開真正的競爭，這意味著它們需要提高運營效率，此方面仍然是咨詢師的強項。

但或許最有助于咨詢業建立的情況是企業界出現了一種全新的關鍵參與者。諸如卡耐基、杜克、福特和洛克菲勒等締造商業帝國的巨頭們，他們已經建立了龐大的、垂直整合的企業，但是既沒有時間、人才，也沒有意愿為這些實體創建和實施管理系統。他們是資本主義的征服者，而非行政官。然而，一如錢德勒所指出的那樣，“這些公司的擴張、合并和整合戰略要求各行政層級進行結構改革和創新”。18

一個既非資本也不是勞動力的新經濟角色出現了：職業經理人。這個新生群體漸漸地取代了創始人的角色，成為美國企業的托管人。通用汽車公司傳奇總裁阿爾弗雷德·P.斯隆（Alfred P. Sloan），就是第一個因其出色的管理能力而出名卻并非企業所有者的人。他采用的分權制和多部門組織結構讓通用汽車公司得以靈活機動地戰勝步履維艱的福特汽車公司，奪下行業領先地位。福特汽車公司或許徹底改變了制造業，但斯隆意識到，汽車市場已經變得足夠大，可以細分出購買別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比和龐蒂亞克等子品牌的不同消費群體了。到20世紀20年代末期，汽車市場趨于成熟，人們渴望擁有更多選擇。斯隆還讓他們能以借貸的方式購買汽車——這在當時是一個開創性的想法。等到這十年結束，通用汽車公司已經超過福特汽車公司成為市場份額第一，直到20世紀80年代才讓位他人。

斯隆這樣的職業經理人成了麥肯錫的完美客戶：由于缺乏對所管理組織的實際所有權的“合法性”，職業經理人在力證自己所使用的管理模式是先進的這點上感到了巨大的壓力。還有什么人能比傳播新的管理模式的咨詢師能夠更好地讓人們關注到這些新實踐呢？這是美國企業長達數十年的企業所有權與控制權分離歷程的開始，在這場拉鋸戰中，咨詢師成為職業經理人的得力盟友——這位盟友并沒有盯上職業經理人的飯碗。“管理資本主義”時代就此拉開序幕。

兩個多世紀以來，經濟學家一直認為企業在某種程度上受制于亞當·斯密（Adam Smith）所言的“看不見的手”。美國管理思想的革命提供了另一種設想：管理的“看得見的手”——組織不僅能對外部市場力量做出響應，還能促成新事物的出現。

學術界幫忙推動了這一意識的發展。1900年以前，美國只有一所本科制商學院，即1881年由金融家約瑟夫·沃頓（Joseph Wharton）捐贈10萬美元成立的賓夕法尼亞大學沃頓商學院。達特茅斯大學塔克商學院緊隨其后于1900年成立。接下來的十年，幾乎所有重要的大學都明確地開始設立工商管理專業，培養未來的管理人才。

雖然工業式培養MBA項目確實是戰后興起的現象，但早在1908年，哈佛大學就創辦了工商管理研究生院，開設了一門兩年學制的“商業政策”課程，旨在為學生提供一種解決商業問題的綜合方法，教學內容涵蓋會計、運營和金融。19按哈佛大學的說法，這門課程的目的是讓學生能夠從“最高管理層的視角”來看待這些問題。詹姆斯·麥肯錫的許多學術著作都圍繞著這一議題展開，研究成果為后來麥肯錫公司的實踐提供了指導。

麥肯錫的作品

作為一名年輕的學者，麥肯錫是一個多產（雖說并不算特別吸引人）的作家。他的前四本書都是關于會計和稅收本質的大部頭：《聯邦收入和超額利潤稅》（1918年）、《會計學原理》（與A.C.霍奇斯合著，1920年）、《簿記學與會計學》（1921年）和《財務管理》（1922年）。到第五次寫作時，他的視野明顯開闊了。《預算控制》（1922年）是第一部關于預算的權威著作，它徹底改變了會計的概念，并視預算為管理決策的重要工具。“預算控制包括以下幾個方面。”麥肯錫寫道，“第一，以估計的形式，陳述各業務部門在一定時期內的計劃。第二，對這些估計進行調整，制訂出針對整個企業的一套平衡方案。第三，編制報告，比較實際績效和估計績效，如果報告顯示有必要進行修訂，就對最初的計劃加以修改。”20

這似乎是常識，但麥肯錫對運用預算流程的全新看法不亞于引發了一場革命。“再也沒有哪種有著類似范圍、類似復雜度的管理機制，能夠這么迅速地推廣開來，”僅僅10年后，一位評論家就這樣寫道：“據估計，自1922年以來，工業上80%的預算采用了此種方法。”21

在此之前，預算是一種單向操作：會計人員把公司的所有開支加起來，接著仿佛是才想到似的，再加上銷售預測。在麥肯錫看來，公司應該從制訂商業計劃著手，弄清楚如何實現它，接著估計這樣做的成本。在這種新的語境下，預算不再僅僅是一種登賬活動；它還可以用來識別出績效卓越者（在現有預算下做出更佳績效的人），鎖定弱者（績效不佳者），并采取糾正措施。“盡管許多人并未制訂科學的計劃，”他寫道，“……但幾乎沒有人否定這套系統的優點。”

隨后的兩本書充實了麥肯錫的理論：1924年的《管理會計》（Managerial Accounting）和《企業管理》（Business Administration）。前者教學生們怎樣利用會計數據解決商業問題。他認為使用傳統的數據記錄可以更好地控制公司，包括建立標準流程（怎樣完成工作，應該向誰匯報信息）、財務標準（用來判斷運營效率）和運營標準（包括非財務措施，如質量等）。在今天的商科學生看來，這種綜合性的方法是一目了然和理所當然的，但在當時，通過定期和嚴格的公司業績報告來規劃、指導、控制并改進決策質量的設想顯得非常新穎。后者包含了麥肯錫《通用調查大綱》的雛形，它以長達30頁的篇幅介紹了一個系統全面了解一家公司的方法論：從財務狀況到組織結構，再到競爭定位。到了20世紀30年代初期，它成了麥肯錫咨詢師工具箱的一部分。

《通用調查大綱》的影響不容低估。這是麥肯錫用來了解一家公司的基礎方法，并為新入行的咨詢師們在各項目中展開調查提供了清晰的路線圖。這種調查還塑造了咨詢師的思維：《通用調查大綱》側重于強調管理者為什么要做這些事情，而不是他們怎樣做到。借助《通用調查大綱》，咨詢師每次受聘上崗時都會考慮客戶所在行業的前景、客戶在行業中的地位、管理的有效性、客戶的財務狀況、未來有可能影響客戶的有利或不利因素。大大小小的細節都值得注意，不管是對公司所有政策（包括銷售、生產、采購、財務和人事）的研究，還是對廠房設備布局是否提供了最高效的生產操作所進行的分析。等到年輕的咨詢師為客戶完成了調查，他便已經八九不離十地摸透了這家公司和它的業務情況。

“你可以看到麥肯錫研究方向的發展，”從1934年到20世紀70年代初期都在為麥肯錫效力并且根據自己在公司的經歷寫了一本簡短的回憶錄的約翰·諾伊科姆（John Neukom）說，“他對會計的細節失去了興趣。等我到了麥肯錫，他已經對預算程序失去了興趣，轉而對分析公司、理解公司怎樣運作更感興趣了。他清晰地診斷出公司的所有問題。”22諾伊科姆還回憶了1925年麥肯錫在紐約召開的一次財務高管會議上所提出的令人印象深刻的洞見：“通常，我發現，說自己不相信組織結構圖的高管，也不希望準備一份組織結構圖，因為他不愿讓別人知道自己還沒搞明白自己公司的組織架構這一事實。出于同樣的原因，許多人反對預算。他們不愿意有人發現自己對未來要做的事情考慮得有多么少。”

依靠這種洞察力以及“管理可以塑造公司的命運”這種整體哲學觀念，麥肯錫決定開家商店來銷售自己的洞見。

麥肯錫公司成立了

20世紀20年代中期，麥肯錫開始以“詹姆斯·麥肯錫會計及管理工程師公司”（James O. McKinsey and Company，Accountants and Management Engineers）的名義開展業務，這就是現在的麥肯錫公司的前身。對一家以準確把握細節為傲的公司來說，很奇怪，它自己的實際成立日期不得而知——有本1937年的培訓手冊上是1924年，23而約翰·諾伊科姆在回憶錄里說是1925年。24不管怎么說，麥肯錫的時機選擇得很好，當時的經濟蓬勃發展，對咨詢顧問服務的需求似乎無窮無盡。

值得一提的是，“咨詢師”這個詞當時并未出現在公司的名字里。相反，“管理工程師”一詞反映了當時的主流風氣，即科學掌握著最嚴重問題的答案，哪怕是人類的商業活動也可以從數據驅動的嚴密分析中獲益。麥肯錫的標準工作記事本一直使用方格繪圖紙，這在工程學中很常用。至于麥肯錫并未雇用真正的工程師這個事實，也就成了無關緊要的事情了。

撇開知識基礎不談，麥肯錫在現實世界的根基來自肉類生意。麥肯錫的第一個客戶是美國最大的肉類加工企業阿瑪爾。阿瑪爾的財務主管閱讀了《預算控制》一書，然后希望麥肯錫幫助他們重新思考肉類加工廠的預算和規劃方法。

麥肯錫的第一位合伙人是湯姆·科爾尼（Tom Kearney），他曾是芝加哥另一家肉類加工企業斯威夫特公司的研究主任。相比于麥肯錫正式而嚴苛的行事風格，科爾尼顯得溫和許多，兩人形成了一種愜意的互補。另一位早期合伙人是威廉·亨菲爾（William Hemphill），也就是最初聘請麥肯錫的阿瑪爾的財務主管。

麥肯錫繼續在芝加哥大學執教了一段時間，最終轉為全職在公司工作。他能身兼數職的原因之一是，他從來不把工作時間浪費在辦公室的瑣碎事情上。在哈爾·希格登（Hal Higdon）1969年出版的咨詢史《商業治療師》（The Business Healers）一書中，一位合伙人記得麥肯錫這樣說過：“我必須用外交手腕跟客戶周旋，但對付你們這些混蛋，我就沒必要用外交手腕了。”25（馬文·鮑爾日后仿效麥肯錫“嚴厲之愛”的方法，建立了自己的建設性批評模型。）

麥肯錫直言不諱，但他同時思維敏捷。他曾經靠著觀察公司的信箋抬頭發現了客戶的問題。一家中西部空調制造商的文具上寫著：“從東海岸到西海岸，從加拿大到墨西哥全境，安裝工業空調。”在銷售人員還不能依靠飛機出差的年代，麥肯錫注意到旅行費用可能正在吞噬公司的大部分利潤，員工的服務范圍應該僅限于芝加哥周圍方圓500英里[1]之內。他想得沒錯。26

就連大蕭條也未能阻礙公司的發展。到1930年，麥肯錫共有15名專業人員。1931年，他起草了《通用調查大綱》，次年，他在華爾街52號一家破產的投資公司的辦公室里開設了紐約分部——有六間辦公室，外加公共接待區。這些駐紐約的咨詢師不僅為當地的工業公司工作，還為庫恩-勒布等投資銀行工作。1934年，芝加哥辦事處搬到了南拉薩爾135號新菲爾德大廈41層。到20世紀30年代中期，麥肯錫的合伙人每天收取100美元的服務費用——這是個龐大的數目，盡管跟麥肯錫本人收取500美元的服務費用比起來可謂微不足道，他也是當時全美國收費最高的咨詢師。

把鋼琴師帶出紅樓

在詹姆斯·麥肯錫取得成功之前，他必須先為管理學正名。在《管理迷思》（The Management Myth）一書中，從哲學系學生變成咨詢師，日后又成為作家的馬修·斯圖爾特（Matthew Stewart）以高度批判性的眼光回顧了管理學思想史，認為管理思想從一開始就存在缺陷。他將“科學管理之父”弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）稱為罪魁禍首。

泰勒著名的工時-動作“研究”，使用秒表衡量體力勞動，目的是去除冗余動作、減少重復活動、提高生產力。泰勒主張生產任何東西都只有唯一的“最佳方式”，只要配備了泰勒的工具，管理者就能識別出它。在斯圖爾特的描述中，泰勒是偽科學的傳道者，他倡導的是一個虛假的概念：“體力勞動者是沒有思想的軀體，管理者是沒有軀體的思想。”27

但泰勒關于提高勞動效率的設想，在他那個時代很受歡迎，也很有影響力。1911年，他出版了《科學管理原理》（Principlesof Scientific Management），此書迅速暢銷，后來被翻譯成八種語言。1914年，他在紐約就自己的理論發表講演，吸引了16000人。28哈佛商學院創始人埃德溫·蓋伊（Edwin Gay）就是泰勒的信徒。亨利·福特的流水線生產系統，是對泰勒思想的現實應用。就連列寧和托洛茨基也學習了他的思想，認為泰勒主義是俄羅斯問題的解決之道。29

隨著泰勒聲名鵲起，世面上冒出來無數的公司利用類似聽起來很科學、有技術的方案去解決商業問題。大多數此類公司已經淹沒在歷史長河當中，包括哈林頓·愛默生（Harrington Emerson）和貝肯-戴維斯（Bacon & Davis）。也有些公司活了一個世紀之久，如成立于1886年的理特咨詢公司（Arthur D. Little）。1921年，理特的工程師們利用豬耳朵里的明膠生產人造絲，制出一個絲綢錢包，并因此贏得了贊譽。1914年，埃德溫·博思（Edwin Booz）創辦了跟自己同名的咨詢公司，該公司日后成為博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）。還有查爾斯·E.貝多（Charles E. Bedaux），他開發出一套叫作“按結果付薪”的薪酬體系，1919年創辦了貝多公司（Bedaux Company）。他是最早向海外擴張的咨詢師之一，到20世紀20年代，貝多公司在英國、德國和法國建立了辦事處。到1930年，有1000多家公司使用貝多公司的咨詢師，包括伊士曼柯達公司、杜邦公司和通用電氣公司。30

由于人人都可以稱自己為咨詢師，這也就意味著騙子層出不窮，敗壞了整個行業的名聲。20世紀30年代，礦業工程師E. N. B.米頓（E. N. B. Mitton）加入了貝多公司的英國辦事處，他開玩笑說，在那個年代，他寧可告訴母親自己在“妓院里當鋼琴師，也不愿承認自己加入了一家咨詢公司”。31

從一開始，詹姆斯·麥肯錫就想方設法地讓自己的公司跟名聲不佳的前輩們區分開來——他和合伙人擁有多個大學學位，在大公司里有著深厚的人脈。一如麥肯錫顛覆了會計學，他和同時代人也顛覆了泰勒主義。他們不再把焦點放在組織結構底部的一線工人身上，而是放到了日益壯大的官僚機構白領和高層管理人員身上。32但泰勒的科學嚴謹主張也是麥肯錫推銷策略的重要組成部分。哈佛大學教授拉凱什·庫拉納（Rakesh Khurana）寫道，麥肯錫借用了工程學的措辭，在“無私的專家”（也就是在資本和勞動力日益激烈的斗爭中不選邊站隊的專家）領域建立管理權威，并幫忙為管理層在勞資關系中最終獲得主導地位提供了正當理由。33

隨著管理階層規模的擴大，對咨詢師的需求也在增長。1930—1940年，美國尚未擺脫經濟大蕭條的陰影，咨詢公司的數量卻從100家增加到了400家。到1950年，市面上已經有1000多家咨詢公司。34對一個正在萌芽階段的職業來說，這種遠遠超過了整體經濟的增長速度也很容易理解。但值得注意的是，在20世紀的剩余時間里，咨詢行業的增長速度仍然超過了經濟。

長期以來，該領域的批評者一直在哀嘆，他們認為咨詢行業的核心存在一個根本的問題：它對公司增長和創新的貢獻，能否證明自己有理由在經濟蛋糕中占據越來越大的份額。斯圖爾特認為，泰勒及泰勒主義的支持者是否具備真正的價值這個問題并不重要，咨詢公司看到了市場需求，并設法滿足它——商業不就是這樣的嗎？

“說到底，他們的專長不是管理企業，而是做管理這門生意。”斯圖爾特寫道。“跟在任何行業一樣，贏家和輸家的區別不在于可被驗證的行業專業技能，而在于運作行業產品的能力。”35在接下來的40年里，沒有一家咨詢公司能像麥肯錫公司一樣運作這一行業的產品。

第一位前咨詢師

考慮到麥肯錫成立之初恰逢經濟大蕭條，因此，公司最初建立起的聲譽來自幫助客戶應對財務危機。當時麥肯錫很大一部分的工作是純粹的重組，幫忙分析可能的合并和收購方案，以期實現規模效益，或減少競爭定價的壓力。但麥肯錫的謀生之道是尋找那些更高效、生產力更高的標的，銀行家對這些標的往往有著大量需求，但由于銀行不得出售自己的咨詢服務，它們便請來麥肯錫這樣的公司分析潛在的交易，比如，1934年共和鋼鐵公司（Republic Steel）和科里根-麥金尼鋼鐵公司（Corrigan-McKinney）的擬議合并。

20世紀30年代，麥肯錫為銀行家做了大量的工作，就連詹姆斯·麥肯錫用來分析公司所有權模式的《通用調查大綱》也有了“銀行家問卷”的別稱。公司在其他行業同樣取得了進展，尤其是鋼鐵行業。服務客戶的工作讓咨詢師們在東西海岸之間奔波：約翰·諾伊科姆在回憶錄里寫道，1936年這一年里他有179個晚上不在家住，他的差旅行程達到31000英里[2]，覆蓋了33座城市，坐了112趟臥鋪列車。36同年，麥肯錫本人成為美國管理協會的董事會主席。

麥肯錫的關系網養活了公司。他說，自己曾邀請“芝加哥或紐約的每一位重要銀行家共進午餐”，結果是“幾乎每一位銀行家都曾給過我工作”。37但沒過多久，公司就發現了不依靠他的生存之道。1935年，中西部最大的百貨公司馬歇爾·菲爾德（Marshall Field & Company）聘請了麥肯錫，他的咨詢師生涯就此結束了。該百貨公司處于生死邊緣，過去5年，它已經虧損了1200萬美元，還即將償還1800萬美元的貸款。麥肯錫全副武裝來對付該問題：派出了一支12人的咨詢師團隊，走訪了32個州的752家零售商，還走訪了工廠和批發商店。

麥肯錫的結論是，馬歇爾·菲爾德公司應該走專業化之路：剝離批發業務，出售擁有的18家紡織廠，完全專注于零售業務，然后裁員、裁員、裁員。馬歇爾·菲爾德的董事們不光喜歡這個主意，還問麥肯錫，他能否親自來執行建議。碰到這樣的提議，許多咨詢師會臨陣畏縮，麥肯錫卻很感興趣——1935年10月，他接受了馬歇爾·菲爾德公司董事長兼CEO的職位。

多年來，許多咨詢師離開了咨詢行業，因為他們更喜歡“做，而不是說”。但一如麥肯錫自己所發現的，此事知易行難。麥肯錫推薦的成本削減措施實施起來很殘忍。在日后被稱為“麥肯錫大清洗”的整飭中，馬歇爾·菲爾德公司遣散了1200名員工，38盡管此舉讓這家零售商恢復了堅實的財務基礎（它一直生存到2005年，才被梅西百貨收購），管理層卻失去了員工們的信任。

有好幾年，這家零售商都在跟一群幻想破滅的員工對峙，這些員工突然意識到企業只關心他們是否正常打卡上班，并不真正在乎他們的權益。裁員過程暴露了一個批評者們至今仍能從大多數咨詢師身上看到的缺陷：盡管他們在商業環境中靠著自己的高智商往上爬，但在對待人的方面往往有所欠缺。這就是像“重組”“縮小規模”“合理化”一類的詞語會進入現代商業詞匯庫的原因，它們全都是裁員的委婉托詞。管理咨詢或許為公司的經濟收益或高管的銀行賬戶創造了價值，但很少讓基層員工受益。

這份工作讓麥肯錫本人也付出了沉重代價。他每天都在跟自己所開出的苛刻處方帶來的惡果較勁，他陷入抑郁，身體也垮了。“我這輩子從來沒意識到，自己做商業決策比單純建議別人怎么做要困難那么多。”這句名言，是他對一名同事所說的，也是他對自己幫忙創建的這一新生領域的“尖銳控訴”。39不僅如此，經濟大蕭條的影響也加劇了馬歇爾·菲爾德公司存在的問題。沒過多久，麥肯錫就發現自己竟然要動手裁減整個部門，讓員工提前退休，解雇資深員工。40他的兒子羅伯特后來回憶說，父親收到過十幾封信，威脅要他的命。41

短暫結盟

在馬歇爾·菲爾德公司任職期間，麥肯錫并沒有放棄自己創立的公司。他想做的遠不止要控制它。就在他開始自己零售公司高管生涯的同一個月，他就謀劃了麥肯錫公司與斯科維爾-惠靈頓公司（Scovell，Wellington & Company）的合并，后者創辦于1910年，也提供會計與咨詢服務，原本是麥肯錫公司的競爭對頭。這樁交易讓公司擁有了兩家分支機構——負責咨詢的麥肯錫惠靈頓公司和負責財務業務的斯科維爾-惠靈頓公司。人們期待這些公司之間能夠達成緊密合作。1936年，麥肯錫-惠靈頓公司在芝加哥有22名專業人士，在紐約有17名，在波士頓有5名。

來自斯科維爾-惠靈頓公司的霍勒斯·克羅克特（Horace Crockett）取代年輕的馬文·鮑爾成為麥肯錫-惠靈頓公司紐約分部的經理，為了寬慰鮑爾，公司讓他做新公司的合伙人。麥肯錫公司的湯姆·科爾尼和C.奧利弗·惠靈頓（C. Oliver Wellington）負責公司的芝加哥分部。克羅克特很快拉到了美國鋼鐵公司的一個龐大咨詢項目，總金額超過150萬美元。（詹姆斯·麥肯錫本就認識美國鋼鐵公司的人。每個月他都會在匹茲堡跟美國鋼鐵公司的負責人邁倫·泰勒討論戰略問題，42一天收費500美元。在之后的幾年里，這種定額收費服務，成為公司業務中越來越有價值的一部分。）

盡管在公司內部職位明升暗降，馬文·鮑爾的實際影響力卻在上升。1935年，他說服麥肯錫取消紐約的審計業務，因為他認為這不屬于咨詢工作。鮑爾預見到，公開駐扎在客戶公司里的咨詢師跟理應沒有偏見的審計師之間必定存在沖突。43然而，在這方面，鮑爾的觀點尚未影響公司的發展方向。芝加哥分部繼續提供會計服務，麥肯錫實際上已經把視線放到了盡力拿下斯科維爾-惠靈頓公司的控制權上。

事實證明，鮑爾在其他方面也很有影響力。首先，他不喜歡奧利弗·惠靈頓。盡管鮑爾日后信奉“同一家公司”的理念（即不管地理位置如何，所有的分部都是平等的），他當時還沒那么想。比如，他不喜歡向不是自己選擇要跟隨的上司匯報工作，而對于惠靈頓要求提供信件復印件的命令，鮑爾更是“怒不可遏”。或許這是因為他向麥肯錫寫過一些只能稱為“諂媚”的信件，比如在1936年的一封信里，他興奮地贊嘆麥肯錫拿下紐約一筆業務的“社交計劃”。

兩家公司聯盟的最終分裂始于一輪信件溝通。1936年7月，麥肯錫給惠靈頓寄去一封措辭激烈的信，指責他試圖過多地控制麥肯錫-惠靈頓公司的合伙人，這扼殺了他們的創造力。同年8月，惠靈頓回信，對麥肯錫公司員工的凝聚力表示懷疑。有一陣子，這些分歧顯然得到了緩和，但到麥肯錫去世這一重大沖擊發生之后，它們全面爆發。

渴望冒險的保守者

麥肯錫因肺炎去世時年僅48歲，他只為公司留下了幾家分部和數十位專業人士，把公司變成美國商業重要機構的任務落在了馬文·鮑爾身上。在人們眼里，鮑爾才是麥肯錫公司真正具備遠見卓識的建造者。

1903年，鮑爾出生于俄亥俄州的辛辛那提，父親是威廉·J.普雷斯頓·鮑爾（William J. Preston Bower），母親是卡洛塔·普雷斯頓·鮑爾（Carlotta Preston Bower）。少年鮑爾遠比麥肯錫要寬裕，倒不是說他沒有親手做過苦力活：就讀高中期間，他做過磨床操作員和運冰工人，直到1921年被布朗大學錄取。1925年，他以經濟學和心理學雙學位畢業，后在克利夫蘭的湯普森海因與弗洛里律師事務所（Thompson，Hine & Flory）做暑期實習生。他的大部分工作是代表事務所的批發商客戶向硬件零售商收取債務。

由于對未來欠缺把握，他向自己的父親——俄亥俄州凱霍加縣政府副書記員——征求建議。父親建議他去學習法律。考慮到當時正值蓬勃發展的20世紀20年代，社會上涌現出各種令人興奮的新企業，學習法律是一個非常保守的建議。但年輕的鮑爾順從地答應了，并于1925年秋天進入哈佛法學院。等他最終爬到麥肯錫公司的最高層，他把招聘的天平偏向了跟自己從前一樣雄心勃勃但不喜歡冒險的聰明年輕人。

在哈佛法學院學習的第二年和第三年之間，鮑爾跟高中時的女朋友海倫·麥克勞琳（Helen McLaughlin）結婚了。1928年畢業后，他向克利夫蘭最著名的律師事務所眾達（Jones Day）求職。鮑爾迫切地想要成為克利夫蘭“建制派”的一員，而眾達就是他的門票。但因為他在哈佛法學院的成績不夠好，眾達拒絕了他。因為想不到別的好出路，他又回到了學校，于當年秋季入讀剛成立的哈佛商學院。之前求職的挫折顯然讓這位年輕人變得更刻苦了：他以全班前5%的成績完成了在哈佛商學院的第一年學習，并最終成功進入了眾達。

隨著經濟大蕭條的全面爆發，鮑爾在這家律師事務所的大部分時間是在為11家陷入困境的公司擔任債券持有人委員會秘書。“沒人詢問這些公司為什么失敗。”他后來說。他還承認自己對公司和管理問題的認識“既業余又膚淺”。44但鮑爾喜歡為陷入困境或破產的公司設計重組資本結構的挑戰。他認為此事很需要創造力。另外，他認為起草相關法律文件（債券信托契約一類的）無聊得要死。他夢想有一家公司能讓自己專注于喜歡的創造性工作。幸運的是，哈佛商學院的一位教授告訴他，有個叫詹姆斯·麥肯錫的人想法跟鮑爾驚人地類似。

1933年年初，當鮑爾受命前往芝加哥為一家債券持有人委員會工作的時候，這位年輕人趁機寫信給同在該市的麥肯錫，希望能夠見一面。這是一次思想的碰撞。麥肯錫對鮑爾說，自己的事務所有13名“會計師和工程師”，負責的都是鮑爾喜歡的事情，其他的雜務留給律師處理。麥肯錫提議，如果鮑爾加入自己的公司，全部的時間都能做自己喜歡的事情，而不像現在這樣只有一半的時間屬于自己。鮑爾跟妻子商量后再次回到芝加哥，并接受了三場面試，他最終收到了麥肯錫的工作聘書。他接受了。“眾達的人都認為我瘋了。”日后鮑爾這樣說。45

鮑爾在1933年11月13日成為麥肯錫的一員。他的第一項任務是幫助紐約的薩伏伊廣場酒店（Savoy-Plaza Hotel）的債券持有人委員會想出提升銷量、降低成本的辦法，從而緩解巨大的財務困境。46此外還有一項針對名為商業溶劑（Commercial Solvents）的中型化學公司的早期研究。鮑爾冒失地告訴客戶公司的總裁讓銷售經理對利潤負責，總裁卻保留了完全的定價控制權，這是不公平的。總裁大為光火。“年輕人，”總裁咆哮著說，“我請你的公司調查的是我們的銷售活動，不是我的活動。我要給麥肯錫先生打電話，叫他把你從研究項目中除名！”總裁說到做到，麥肯錫也沒對手下人留情面，他把鮑爾調離了這個項目組。47

鮑爾把這段經歷視為一次學習的機會，他意識到，自己指望客戶接受一個年齡只有客戶自己一半的人的批評，可能有點性急。這倒不是說他覺得自己的想法有錯，而是他的傳達方式有問題，以及他沒有提前向詹姆斯·麥肯錫請教。鮑爾根據這一教訓總結出了如今每一位麥肯錫咨詢師都學過的一句話：如有必要，可以說出壞消息，但要說得恰當。

他也沒有對麥肯錫公司失去信心。紐約分部的負責人沃爾特·維耶（Walter Vieh）返回芝加哥以后，鮑爾被任命為紐約分部經理。他到公司還不到一年，但給老板留下了深刻的印象。更重要的是，他是當時紐約最資深的咨詢師。在這期間，麥肯錫一直對自己創辦的公司行使著完全的控制權，直到四年后他突然過世。此后的十年里，鮑爾把麥肯錫公司塑造成了他身為年輕律師所設想的那種專業機構：一家跟知名律師事務所有著同樣的聲望和影響力但又不必花時間在無聊雜務上的組織。換句話說，麥肯錫公司就是一家不開展法律業務的律師事務所。

先驅之死

按鮑爾的說法，詹姆斯·麥肯錫一直有意離開馬歇爾·菲爾德公司回到自己的咨詢公司，并讓鮑爾作為得力助手共同運營。但是挽救零售公司帶來的壓力讓麥肯錫染上了肺炎，在青霉素問世之前，這是不治之癥。1937年11月30日，麥肯錫去世。《芝加哥論壇報》在頭版宣布了這一消息。

《美國商界》（American Business）在悼文中指出，麥肯錫和他的同行讓咨詢師這個職業獲得了合法性與正當性，且提升了整個管理階層的地位：“他在馬歇爾·菲爾德公司的記錄證明——如果需要有什么證明的話——盈利還是虧損，幾乎都是管理的問題。”48

這并不是一個普遍的觀點。由于麥肯錫在馬歇爾·菲爾德公司的鐵腕整治，這家咨詢公司在芝加哥的業務遭受了長達十年的負面影響。這是對未來的麥肯錫公司的一個教訓：跟一家瀕臨倒閉的公司扯上關系對咨詢公司的業務有害。從那時起，麥肯錫公司就致力于穩妥地藏身幕后，它此后拒絕透露客戶名單，同時堅持要求客戶也應保持類似的謹慎態度。

當時鮑爾才34歲，對麥肯錫的過世尤其難以接受。他將麥肯錫視為偶像，甚至給自己的第三個兒子起名詹姆斯·麥肯錫·鮑爾。鮑爾在提起自己的導師時這樣寫道：“他認為每個力爭成功的人都渴望得到批評的意見，所以他真的會提出批評。他的大多數意見都是負面的。他的贊揚十分少見，一旦出自他口，便會給人留下難忘的印象。這種做法對我來說充滿魅力。（我發現，如果贊揚和批評數量相當，人們只記得住贊揚。）”49

在整個職業生涯中，鮑爾不斷地向這位與自己只共事了四年的人表達敬意。但是幾十年后，他偶爾也會夸大自己在公司歷史中扮演的角色。鮑爾的傳記作者伊麗莎白·埃德莎姆（Elizabeth Edersheim）找到了一份對話記錄，該對話發生在麥肯錫去世很久以后鮑爾跟麥肯錫公司的一位董事之間。董事問鮑爾，為什么他從未把公司的名字改成鮑爾公司。鮑爾說：“我和合伙人們必須走出去，說服客戶繼續與我們合作，哪怕我們已經失去了主要合伙人。身為公司的負責人，我必須尋找新的合約，盡管我的名字不是麥肯錫……那時候，我下定決心，絕不讓我的接班人陷入同樣的境地，解釋為什么他的公司不以他的名字命名。所以，我們保留了麥肯錫的名字，我從來沒有后悔過。”50鮑爾的話掩蓋了當時一樁人盡皆知的事實：麥肯錫去世后，鮑爾并非公司的負責人，要到足足十二年之后，他才坐上了那個位置。所以，麥肯錫公司并不是鮑爾想怎么做就怎么做的公司，至少那時還不是。

對勞役的崇拜

公司并不總是能夠在其創始人去世后繼續生存，麥肯錫公司很可能走上這條不幸的道路。麥肯錫去世前一個月，美國鋼鐵公司的項目（占麥肯錫公司紐約分部55%的收入）宣告結束。在巔峰時期，美國鋼鐵公司項目雇用了40多名麥肯錫的員工，51這是早期大客戶上鉤之后的一種賺錢模式。在任何情況下，要彌補收入如此大幅的下跌都是很難的。接下來的1938年也并不容易。紐約和波士頓分部皆在苦苦掙扎，而芝加哥分部根本維持不住局面。公司虧損了57000美元，這個數目比現在聽起來要大得多——尤其是公司那時候的總資產僅為256376美元，大致相當于2012年的400萬美元。

1938年4月，鮑爾給湯姆·科爾尼和霍勒斯·克羅克特寫了一份備忘錄，建議他們甩掉惠靈頓。他設想三人搭伙成立一家新的公司——但只有科爾尼和克羅克特能拿出足夠的資本金。這兩位高級合伙人喜歡鮑爾，但也知道他沒錢。

1938年10月，鮑爾實現了目標。麥肯錫-惠靈頓公司“遺憾地”宣布奧利弗·惠靈頓撤出咨詢公司。更重要的是，這家咨詢公司將一分為二：在紐約和波士頓運營的是麥肯錫公司，在芝加哥運營的是麥肯錫-科爾尼公司。湯姆·科爾尼曾建議將那兩個分部合并到芝加哥，但紐約分部選擇了自己的道路。鮑爾尚未掌握權力和影響力，并沒有從這場糾紛中脫穎而出并擔任麥肯錫公司的負責人，但在排擠惠靈頓、確立紐約分部獨立地位這件事上，他無疑扮演了關鍵角色（盡管不是唯一的關鍵角色）。

鮑爾當時的回憶里充斥著對同事們的批評。他在薩伏伊廣場酒店與合伙人沃爾特·維耶發生爭執，導致維耶被從紐約回到芝加哥。“我很快發現，他對待問題就像是個會計。”52鮑爾后來寫道，這對自詡為大思想家的維耶無疑是個刻薄的指責。在思考誰將繼承詹姆斯·麥肯錫的衣缽時，他對奧利弗·惠靈頓和湯姆·科爾尼也捅了刀子：“奧利弗無法領導……湯姆不是個天生的領袖。”53

克羅克特和另一位合伙人迪克·弗萊徹（Dick Fletcher）各自出資28000美元，讓麥肯錫公司得以自立，克羅克特成為管理合伙人。“我太年輕了。”鮑爾解釋說，仿佛這就是一切的原因。太年輕，也太窮：鮑爾只能掏出3700美元，這個數目顯然令他只能屈居克羅克特手下。鮑爾在紐約哈佛商學院俱樂部的朋友尤因·萊利（Ewing Reilly）借給羽翼未豐的公司10000美元，這樁人情，鮑爾永遠不曾忘記。公司重申其宗旨是“管理咨詢”，而非“管理工程”。

雖然紐約分部和芝加哥分部是兩家獨立的法律實體，計劃是讓它們成為自由的聯屬機構，交換部分適合對方的業務（收取15%的中介費），共同維護麥肯錫品牌的完整性。與此同時，兩家公司的合伙人承諾在未來兩年內，以總計141796美元的價格（按2012年的幣值，這相當于220多萬美元）買下麥肯錫遺孀手里21%的股份。

鮑爾和他同時代的人只是在某些方面繼承了詹姆斯·麥肯錫的事業。隨著麥肯錫的離世，鮑爾可以隨心所欲地表現出他對會計的厭惡，并將之從公司的業務中剔除。《咨詢》雜志（Consulting）在麥肯錫去世后寫了一篇簡報，很精練地對此事做出了描述：“這里要寫下一個略帶諷刺意味的腳注——麥肯錫本人對業務最大的貢獻，似乎跟另一個對這家公司產生巨大影響的人的貢獻有所沖突，哪怕公司仍然掛著麥肯錫的名字。有一段時間，很少有誰像詹姆斯·麥肯錫所做的工作一樣松開了會計師們的鐐銬，但在接下來的幾年里，也很少有人比鮑爾更努力地想要重新讓會計師們戴上鐐銬。或者，至少要把會計師們擋在董事會會議室外面。”54詹姆斯·麥肯錫是會計，但馬文·鮑爾不是。在鮑爾的指導下，麥肯錫公司的員工使用會計工具，但他們并不僅僅是會計，他們是咨詢師。

在接下來的十多年里，霍勒斯·克羅克特只是名義上的領導，據說，有些事情他們只是“名義上”提及某人。但到馬文·鮑爾執掌麥肯錫時，情況正好反過來，麥肯錫變成了馬文·鮑爾的公司：雖說公司沒有掛他的名字，但其他的一切都高呼著“馬文”！最為重要的一點是：一切都可以獻給客戶。客戶，客戶，客戶。鮑爾認為自己無非客戶利益的仆人。他要建設一家志同道合者的專業機構，在此過程中，他還創造出一個非同尋常的悖論：馬文·鮑爾和他的同事們，將成為歷史上最成功、最有影響力的仆人。

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[1]1英里=1609.344米。

[2]1英里=1.6093千米。