二、如何打造100%的執行力

1．100%的溝通

執行力的實現需要100%的溝通，而溝通的目的就是能夠精準得到結果。

老板常常會遇到一個問題：你給員工布置了一個任務，結果員工做出來另一個結果，總是和你想要的不同。

這說明你們之間的溝通不到位。100%的溝通就是為了得到精準的結果，沒有定義出精準的結果，任何執行都是沒有導向的執行。執行力就是把目標變成結果的競爭力，而結果就是我們溝通要達成一致的關鍵點。

執行不力的根源有三個。首先是對結果的認識問題。很多管理者或員工，根本沒弄清什么是結果。其次是對所要達成結果的態度問題。員工情緒不高，沒有努力達成結果的意愿。最后是達成結果的能力問題。員工的能力還達不到執行所需要的水平，做不出結果。事實上，我們在執行的第一個關口就出現了問題，很多人溝通不力，不知道到底什么是結果。

（1）結果的四種假象

在執行過程中，結果往往有四種假象，只有避開這些結果的誤區，才能真正做到精準的溝通。

①錯把任務當成結果

很多時候員工以為，我做了老板布置下來的任務，就等于完成了結果。

今年五一的時候，有一家公司要派10個人去青島參加一個展會。

在4月27日，也就是火車票預售的第一天，公司老板一大早就派員工小劉去火車站買票。

過了很久，小劉滿頭大汗地跑回來，說：“售票處人太多了，我排了三小時才輪到我，但等到了窗口，所有的火車票，包括軟臥、硬臥、硬座都賣完了。沒有辦法，我只好回來了。”

老板非常生氣，將小劉訓了一頓，說他真不會辦事！而小劉感到很委屈，心想我一大早排了三個小時，的確是沒有票，為什么還要怨我呢？

看完案例，我們思考一下：老板為什么會批評小劉呢？如果你是小劉，老板讓你去火車站買票，請問你會怎么做呢？

老板之所以責怪小劉，是因為小劉雖然完成了老板布置的任務，但是并沒有得到結果。首先我們要弄懂老板布置這個任務的目的是什么（為什么要去買火車票）。其實買票只是一個任務，真正的結果是去青島參加展會。

讓我們看看公司另一個員工小張，他是怎么執行老板的任務的。

老板又派另一個員工小張去火車站看看，小張過了很長一段時間才回來，說：“火車票確實賣完了，但我調查了其他的一些方法，請老板決策。”然后將其他方法一一列出，包括時間、路線、價格等。

第一，如果需要托關系，我有一個朋友在火車站派出所，可以將10個人送上車，但是晚上沒地方休息。

第二，可以中途轉火車，北京到濟南有×趟車，出發時間：××；到達時間：××；從濟南去青島有×趟車，出發時間：××；到達時間：××。

第三，如果可以坐飛機，××日有×班航班，時間分別是……。

第四，如果選擇坐大巴的話，包車費用是×××元。

面對這兩個員工完全不同的處理方式，如果你是老板，你會重用誰呢？

答案是顯而易見的，能給出解決方案的小張顯然會更受老板的青睞。老板并不關心能不能買到票的問題，他關心的是如何到達青島的問題。買車票是“任務”，而到青島才是“結果”。

在企業中，我們常常會聽到“我已經按照你說的做了”“我已經盡最大努力了”“我該做的都做了”等諸如此類的話。但事實上，看似把事情做了，就是沒有結果。而沒有結果的任務其實就等于沒有做好，這個執行就是失敗的。

通過買火車票的案例，我們得出結論：完成任務并不等于達成結果。完成任務是對程序、過程負責，收獲結果是對價值、目的負責，兩者之間是不能等同起來的。

比如挖井這件事是任務，而最終要達成的結果就是要挖到水。你完成挖井這個任務，但是你沒有挖到水，那這個事情就是沒有產生結果的。在工作中，我們需要透過任務的本身去看本質，去想任務最終的目的是什么。

發傳真最終要達成的結果是對方能收到清晰的傳真；開會最終要達成的結果是將戰略討論成具體的措施并讓責任人做出承諾；招聘最終要達成的結果是招聘到合適的人；出差最終要達成的結果是解決問題、達到目標；做財務報表最終要達成的結果是做出清晰準確的財務報表。

結果和任務是不一樣的。完成任務不等于有執行力，最終有沒有產生結果才是最重要的。

②錯把態度當成結果

我們說員工的意愿非常重要，員工是否積極向上決定著他能否自我激勵，發揮能動性地去工作。但是，好的態度不代表能出好的結果。

順德紡織集團9月接了一個訂單：有一款衣服需要打五種撞釘，一共70顆。其中兩種撞釘打破衣服的概率特別高，成功率只有60%。當時跟單小鄭非常積極，主動承擔了這項工作。

小鄭首先和客戶進行協商，提出是否可以進行產品本身的調整。客戶表示這70顆撞釘是產品的特色，是衣服的賣點，必須用。

于是小鄭挑選了三個合作廠家，通過對比，選定一個制作撞釘失敗率最低的廠家作為合作廠商，并且派了專業的技術人員過去解決兩種撞釘打破衣服的問題。

可是在最終出貨的時候，其中一種原來認為沒有問題的撞釘出問題了，導致延期交貨，造成了18000元的損失。

這個時候老板就會陷入兩難的境地，如果對小鄭進行處罰，要他為公司的損失承擔責任，那可能會打擊他的積極性。員工會覺得自己出于好心，做了這么多，但做得越多出錯的概率越大，以后多一事不如少一事。久而久之，公司有任務時就沒有人主動站出來了。事情沒人做，老板就只能自己做，最終會陷入事務的旋渦，把自己累死。

但如果只是口頭批評一下，不對小鄭進行處罰，那可能導致的后果就是沒有人為結果負責。人的出發點都是好的，但總得有人為最終的結果負責。這一次有小鄭出錯的先例，下次就會有更好心的員工犯更大的錯誤。他們是出于好心，但公司會承擔巨大的損失，甚至可能就在這一次錯誤中走向滅亡。

處罰也不行，不處罰也不行，這種情況應該怎么處理呢？

老板要明白，態度是態度，結果是結果，這是兩個獨立的系統。我們要表揚勇于承擔責任的人，同時也要處罰沒有達成結果的人。

小鄭因為工作疏忽沒有提供合格的結果，造成公司的損失，應該按照公司制度進行處罰。但是我們鼓勵敢承擔責任的人，小鄭在公司遇到困難的時候站出來積極承擔，說明他具備了骨干的潛質，可以給予適當的提拔。骨干就是能夠跟老板站在一起、愿意幫老板分擔、有責任心的人。

公司要形成這種企業文化：“有結果的人，獎勵錢；敢擔責的人，獎勵權。”如果是既沒有結果又不敢承擔責任的人，那什么都不用講，直接處罰他。

態度不等于結果。“沒有功勞也有苦勞”在現在的市場中是行不通的。我們需要的是功勞，而不是苦勞。拼命不是結果，加班不是結果，只有最終產生實際成效，達到預期目標，才是達成結果。

③錯把完成職責等同于結果

公司的運轉是通過每個員工各司其職完成的，每個人都有自己的職責，首要的任務肯定是完成自己崗位的工作。那是不是意味著，完成職責就是達成最終的結果呢？

有三個人一起去種一片小樹林，三個人的分工非常明確：一個人挖坑，一個人栽樹，一個人填土。大家互相配合，工作得非常順利，都能做好自己分內的事情，完成種樹這個任務。

突然有一天，那個負責栽樹的員工臨時有事請假了，只剩下兩個人來完成種樹的任務，他們依舊各司其職。于是一個人挖坑，另一個人就把土填上。

路人覺得奇怪，就問他們：你們這一邊挖坑一邊填土，是在干什么呢？

他們倆回答：我們在種樹呀。

那個人又問：樹呢？

回答：負責種樹的那個人今天請假了。

這兩個員工做錯了嗎？他們的確完成了本職的工作，但完成職責并不等于達成結果。沒有結果意識，職責就是一紙空文。職責是對工作范圍和邊界的抽象概括，而工作是多變的，我們要根據實際情況做出調整，而不是按部就班，任由事情往錯誤的方向發展。職責上他是挖坑的，就只挖坑；職責上他是填土的，就只填土。他們只是在對自己的任務負責，并沒有對實際的結果負責。

未對結果負責就是枉占職位，看似完成了崗位任務，其實并沒有對自己的職位盡責。不只對職責負責，更要對職責背后的結果負責。你沒有對結果負責，就是白白占了這個職位。

④錯把借口等同于結果

當事情沒有達成結果時，很多人會找各種各樣的借口，認為有借口就可以解釋結果，借口就是結果達成的核心。

某一次會議討論公司業績如何提升的問題。

銷售說：銷售業績之所以提不上來，都是因為產品研發的速度比不上同行，產品生產太慢，導致市場被競爭對手搶占完了。

生產說：這是采購的問題，因為采購沒有及時地把所需的材料采購回來，導致生產跟不上同行的速度。

采購說：這不能怪我們，都是因為財務沒有及時批錢。要等到財務批錢了才有資金進行原材料的采購。

財務說：這是供應商那邊出了問題。供應商當地礦山發生爆炸，我們失去了和供應商的聯系。流程沒有走完，為了保險起見，這個錢還不能批。

最終會議得出結論：供應商當地礦山爆炸，導致公司業績上不去。

通過這個例子我們可以看到，借口成了結果能否達成的核心。

當人們面臨困境時，都會本能地去尋找借口。如果一個團隊執行力不強，根本原因就是借口太多。

所以，借口不等于結果。球場上需要的是進球的球員，不需要解釋為什么沒有進球的辯論員。客戶只會為結果買單，不會為任何借口買單。沒有完成結果就是沒有完成結果，借口并不能替代結果。

任正非說過一句話：茶壺里面煮餃子，倒不出來就不算餃子。能力再強，也需要工作績效（結果）來體現。績效考核的是工作過程的行為和最終結果，而不是一個人的能力。沒有結果，一切都是假的。

總之，任務不是結果，態度不是結果，職責不是結果，借口不是結果。很多人達不到你想象的樣子，是因為他們做的都不是結果。他們做的是任務，做的是職責。有的人態度很好就是不出結果，有的人則喜歡找借口。

（2）溝通的價值：清晰地定義結果

我們舉個例子來了解溝通的價值。人力資源部的經理給行政專員分配了一個簡單的任務。

經理：Ava，你抽空去買點打印紙。

Ava：好的。

過了一天，Ava買回來一包打印紙。

經理看她只拎了一包紙進來，就問：為什么你只買了一包紙，我至少要三包啊！

于是Ava又買回來三包紙。

經理說：“你怎么買的都是B5的，我要的是A4的啊？”然后過了一周的時間，Ava又買了三包A4紙回來。結果經理說：“你怎么辦事的，用了一星期才買回來，黃花菜都涼了！”

Ava很委屈。

一個買紙的小事，員工跑了三趟，經理氣了三次。站在經理的角度，他會很氣憤地說：現在員工執行力太差了，一點事做了一個星期。而從員工角度來講，他心里也會說：這是什么經理，連個任務都交代不清楚，只會支使下屬瞎忙活。

如果一開始溝通是下面這樣的，那就不會出現上面那種情況。

經理：Ava，你去買點A4打印紙，只要××牌的，需要三包，明天中午12點前給我。

Ava：好的。

作為經理，要清晰地表達你想要的結果。接到指令的人才能給你辦得妥妥的。

無論和誰溝通，讓別人明白你的要求很重要。老板說清結果，員工才能產生效果，所謂心中有結果，執行有效果。

溝通的目的就是定義清晰精準的結果，如果不是這樣，那任何執行都是沒有導向的執行。怎么樣溝通才能定義精準結果呢？這里要用到5S溝通執行程序。

①5S溝通執行程序

第一，布置一遍。布置一遍工作，讓員工知道這個任務是什么。

第二，確認一遍。讓員工重新講一下這個指令是什么。

第三，明確一遍。讓員工知道為什么要做這個事情，它的意義和價值是什么。

第四，深化一遍。讓員工知道怎么去做，流程是什么。

第五，詢問一遍。問員工需不需要支持，在這個過程中會不會遇到什么問題。

如果你和員工溝通得非常清晰，員工知道做什么、為什么做、怎么做、做的流程、給他的支持，那最后的結果基本能達到你的預期。

所以溝通力就是執行力。很多老板最喜歡說：不要讓我再說第二遍。員工不問你的時候，你又說：這件事怎么不向我匯報？最后出現了問題，說白了就是溝通不夠清晰。

溝通是結果不跑偏的前提，溝通是為了讓員工確認結果，確認任務，確認領導的意圖。同時領導也能了解下屬打算怎么做這件事，能不能做好這件事，能不能理解這件事的價值。這樣才能合理地安排工作，促成工作執行到位。

②結果的表達

溝通時，對于結果，要表達清楚四個要素。首先是人物，就是誰來做的問題。其次是職責，提出要怎么做。再次是數字，即要做到什么程度，要可考核、可量化。最后是時間，要給出截止日期。布置任務一定要給一個時間底線，沒有時間是不行的。

那什么是好的結果表達，什么是壞的結果表達呢？

想要好的執行力，就必須精準地描述結果。老板只有講清結果，團隊才能產生效率。

2．100%的方法

只有方法得當，結果出現的效率才更高一點。如果沒有一個好方法，效率就會很低。可能這個結果要等十幾天才能完成，但我們七天就要這個結果。所以方法很重要，能保證準時達成結果。

（1）通過推演判斷員工有沒有方法

怎么判斷員工做事情有沒有方法呢？只能通過推演。在一件事情沒做之前，你讓你的員工從頭到尾給你講一遍要怎么去做。推演可以檢驗員工的方法論，方法必須通過推演來檢測。推演可以預知整個執行流程，包括困難、風險、完成的程度。通過推演，可以知道問題會出在哪里，然后去提前解決這些潛在的風險。

比如你給客服布置一個任務——專門做重點品的關聯銷售。你在做之前問他：用什么方法去做這個關聯銷售呢？怎么樣去達成這個目標？

在你問的過程中，他會用思維來執行一遍，告訴你他會怎么做。推演就是思維執行。只要員工把做事的過程想明白了，結果就會大概率出現。

比如你問運營：“這個月我們的目標銷售額是150萬元，你打算怎么完成呢？”

運營會說：“要么放大現在的流量，但是推廣費要增加。要么增加產品線，布局新的產品，這兩種方法也可以同時實施。這樣子就可能完成150萬元的銷售額。”

你再問：“最少和最多增加多少費用，銷售額能達到150萬元？”

運營給你的解釋是：“從100萬元增長到150萬元，從我們現在店鋪的各個產品的點擊轉化率的數據來看，至少要增加4萬元費用。如果考慮到激烈的競爭和不可控因素，最多增加到6萬元，差不多可以完成。”

然后你繼續問：“如果最多給你4萬元，省出來的2萬元中，1萬元給你做績效，1萬元給團隊，你覺得能不能完成？完成的關鍵點在什么地方？”通過這樣一問，你可以了解他對這件事情到底是一個什么樣的把握狀態。

運營可能會說：“我覺得只要各個部門配合得好，完成這個沒問題。關鍵是我們的點擊率、轉化率需要再優化一下，客服端口的詢單轉換率要再提升，還有關聯銷售也要提升。”

接下來你再問：“所謂的‘部門配合得好’有什么標準呢？什么標準才算好？”問這個的意圖就是把工作再細化一點，如果你不問他，他永遠不會想。當你問了之后，他就會認真考慮這個問題。

他說：“我們店鋪現在有三個核心寶貝，單品的坑產必須提高30%。如果要提高30%，點擊率要做到××，轉化率要做到××。做好這三個寶貝的強關聯，在這個階段要重點考核客服的關聯率。如果能把關聯率提高到20%~30%，可能業績會有更大的提升。”

你繼續說：“我是不是可以理解為如果這些數據做到了，目標就一定能達成？既然如此，那你的重點就是要管控好這些要點，你怎么保證它們能實現？你有沒有具體的措施？”

這時候他會說：“我打算除日常工作以外，將這個月的重心放在視覺設計部。專門為視覺設計部設計一個獎項，叫‘坑產突破獎’。如果這個單品的坑產能得到巨大的突破，設計部就能拿到很高的獎金。”

“而在客服部，我特別強調關聯銷售和詢單轉化率兩個板塊，尤其是關聯銷售。在這兩個板塊設立紀錄刷新獎，誰能把這兩個紀錄刷新誰就能得到大獎，團隊的獎金全部集中在這兩個獎項上，這樣就可以調動整個團隊的積極性。”

“為了完成目標，我會給這兩個部門做兩次集訓，要么從優秀的員工里選講師講課，要么購買一些視頻課程給他們聽。通過這兩次集訓，一是選拔人才，二是提煉出一定的方法論。同時讓他們分組PK，創造競爭的氛圍，這樣他們做起工作來就比較有干勁。”

你說：“很不錯，你的思維很全面，但是要短期內完成這些數據比較難。假如短期內這些數據沒有達到理想指標，怎么辦呢？你有什么備選措施嗎？”當你問這個問題的時候，其實就是在給他篩選風險。

他會說：“其實我評估計劃的時候都是基于現有數據的，就算沒有達到我們要的標準，肯定還是有提升的。即便沒有提升，只是維持現狀，我覺得也是沒問題的。如果只能維持現狀，那我覺得在推廣端口進行，也是可以沖刺目標的。”

你說：“你有備選方案我很放心，如果其他部門沒有達到你的標準，推廣端口對你的考驗就很大了，你的推廣端準備怎么調整呢？有沒有什么把握或者思路呢？”你這么問他的時候，他心里就會重新再復盤一下。

他會說：“現在數據投產較好的地區推廣再聚焦，同時測試更多的推廣通道，比如鉆展、直播。投產比不好地區的費用都投到高投產比的地區去。相比上個月，我覺得還是有很多地方可以優化的，要把錢花在刀刃上。”這個時候，他基本上從頭到尾把工作方向、重點都已經做了復盤。

你說：“我覺得你的工作重點已經很明確了，我正好準備再增加新品給你，你覺得增加多少新品，增加什么新品，可以幫你完成這150萬元的銷售額呢？我來配合你。”

你要和員工站在同一條戰線，把自己變成一個支持者。這個時候他會給你講他的一些想法，按照這種方法不斷地進行推演。

在這件事情沒做之前，你基本上把各個環節、各種方法、整體邏輯梳理清楚了。這樣的溝通才是有效的，結果一定會出現。而在溝通的過程中，我們要通過推演來實現方法論的檢測。

（2）推演的話術

你用這種推演的話術不斷地詢問，讓員工發揮他的能動性，跟著你的思路想辦法，把事情做得更好。

如果沒想好就去做，在過程當中會出現一系列的問題。通過推演，員工一旦形成思維習慣，就會總結出做成事情的方法論。尤其骨干，一定要有方法論的。

3．100%的聚焦

要想執行出結果，你必須聚焦。企業有很多事要做，不是所有事都需要去做，你只要把重點的事情做好就可以了。在執行力出現各種各樣問題的企業中，中層到高層基本上都是精力不夠，導致最終結果沒有實現，所以聚焦非常重要。

（1）壓強原則和二八定律

關于聚焦，我們強調的是“壓強原則”，這是任正非先生提出的理念，他說：“實力上處于劣勢的企業，如何與優勢的企業進行競爭？要實行壓強原則，將有限的資源集中于一點，在配制強度上大大地超過競爭對手，以求重點突破，然后迅速地擴大戰果，最終達到系統領先。”

也就是說，你要想打敗對手，首先要有一個單面領先。就像坦克，雖然重幾十噸，但可以在沙漠中行駛，原因是寬闊的履帶分散了壓力。而釘子的質量很小，卻能夠穿透硬物，是因為它把所有的力量集中在一個小小的尖上面。這就是兩者的區別，明顯后者的壓強更大。

店鋪做得好，大概有三類：一類是產品好，一類是視覺好，還有一類就是推廣強。

什么都做好很難，你要集中在一點上突出重圍。比如你想把產品做好，那就把產品做得特別的差異化，一看就是能賣爆的，所有的精力集中在這一點，最后做出爆款。有錢之后你就可以找好的美工和運營去做事業部推廣，慢慢地就能形成系統的企業。

沒有重點聚焦才導致自己白忙。如果你忙在正經的地方，忙在重要的事情上，你一定會精力充沛。

企業經營有五個真相，把這五個真相思考清楚，輕松的經營狀態就會出現。

做好20%的事，就完成了80%的結果。比如你把溝通和方法這兩個環節把握住，后面80%就是水到渠成的事情。管好20%的人，就管好了80%的員工。你管好公司的一小撮骨干，剩下80%的員工就會很好管理。解決20%的難題，就解決了80%的問題。有些問題是表面的，把根源問題解決了，其他問題也都會迎刃而解。選對20%的產品，就決定了80%的銷售。你的爆款賣得好，其實80%的銷售額就出來了。聽到20%的核心，就掌握了80%的精髓。一堂課，你能聽到20%的核心內容，其實就掌握了80%的精髓。這就是我們常說的二八定律。

（2）如何去聚焦

你應該把精力聚焦在關鍵的人物身上，關注他做的事情中哪些是關鍵的要點，他會出哪些關鍵的問題，需要什么關鍵的條件，要采取什么關鍵的措施去執行。

聚焦時，要善用聚集思維提問，比如“如果你只做一件事，那你要做什么？”“這件事的關鍵要點是什么？”“如果完成A，那必須做什么？”“你重點要抓什么部門／崗位／人員？”把工作中的雜事、瑣事都排除，只抓重點的事，才能把企業經營得更好。

璽承學員都知道一句話，叫“一天干好一件事”，如果你能堅持做到的話，電商沒有做不好的。電商就三件事：選產品，做視覺，搞推廣。把這三件事列出來，在關鍵點、關鍵要素上做好執行，不可能做不好。聚焦放在哪里，結果就會出現在哪里。

4．100%的監督

如果你想要結果按照進度來完成，那你一定要去監督。如果溝通、方法、聚焦都能做到百分之百，那么有了監督就能很好地保障我們的結果。監督分為執行前監督、執行中監督和執行后監督。

執行前，你主要看員工有沒有意愿，有意愿的人才有可能把事做好。然后監督他能不能推演整個過程，通過他的推演過程你就知道他能不能把事做好。

執行中，你一定要把控進度，不能拖拖拉拉，然后還要管控它可能會出現的風險。

執行后，你要監督每個人的價值觀認知，看他通過這個事情得到了什么，不能讓價值觀出現偏離。此外，要進行獎懲評估。整個團隊做完一件事情要得到回應，如果沒有獎懲，接下來的執行就會出現問題。

沒有監督力就沒有持續的執行力，監督是為了讓你持續地執行，它是全流程的保障。

如果你強調什么，那你就要檢查什么，你不檢查就等于不重視。人們只會做你檢查的事情，而不會去做你希望的事情。檢查和監督就是讓員工形成壓力，讓他知道自己的問題在哪里，他就會自動自發地去修復。風險不對等是我們檢查和監督的理由，你不知道他會怎么做，他也不知道你想要什么，你們的風險是不對等的，所以我們要去監督。

如果你沒有那么多時間去監督，那可以找一個助理。助理其實就是老板的眼耳口，他可以幫你看到你看不到的地方，可以幫你聽到你聽不到的聲音，可以幫你去傳達一些想法，讓你的時間得到巨大的解放。

助理每天可以幫你做什么事情呢？首先，上班的時候他可以給你通報進度，告訴你每個部門做到了什么程度。下班的時候他可以幫你詢問進展，把進展的結果給你統計下來。

其次，他可以記錄執行中出現的問題，比如A部門有什么問題導致完成困難，B部門說哪個部門影響了進度。你根據他的描述再去找到解決問題的方案。

最后，他幫著你組織會議，現場解決問題。

當你的團隊人數達到20人的時候，你一定要配個助理，這樣才能幫你解決更多問題，才能把你給解放出來。

在1/4的時候，你可以看他開始的方向對不對，如果他一開始方向不對，就可以及時止損。在1/2的時候，你可以看他的進展狀況如何，這個階段還可以挽救，還能出現Plan B。在3/4的時候，你就能知道結果是否會出現。

比如你給團隊布置的任務是15天要做出結果，那你在第4天的時候就要監督一下，看看開始的方向是什么樣的，因為它有可能跑偏。然后在第7天、第11天的時候，你都要讓你的助理去確認一下。這樣就可以保證整個流程不會出現偏差，不會出現結果不是你想要的情況。