第二節 找對難題，領導認定的難題才是難題

領導力就是解決難題。那什么才是難題，以什么作為判斷標準呢？

如果自己“覺得”是難題，可能是因為我們能力不夠、知識面不夠、資源不夠。所以，難題一定是領導認為它是難題。領導認為的難題，一定是很多人解決不了的問題。

那具體來判斷，什么樣的問題才是領導心中的難題呢？可以從下面幾點來判斷。

1.領導經常問的，就是領導關注的

在工作中我們經常碰到領導就某個問題問進度，問需要什么幫助。經常問，說明這個問題一直沒有解決，說明這是個難題。如果此時我們主動站出來解決它，是不是就展示了我們的領導力、提升了我們的領導力呢？我想這很容易理解。

一位藥企采購總監給我講了這樣一件事：

他們有一個浙江的氣霧劑鋁罐供應商，不僅物料運輸成本高，長距離運輸還容易產生很多質量問題。于是老板要求修改設計，選一個公司附近的供應商。老板經常問進度，但由于技術原因，此事遲遲沒有進展。有一次他大發雷霆，把研發人員批評了一通。研發人員覺得很委屈，背后抱怨老板，認為技術問題哪有那么容易解決。

這位總監發動一切資源，終于在當地找到一家技術能力相對較強的供應商。經過與研發人員多次溝通，與供應商多次實驗，花了半年時間，終于研發成功，幫公司解決了大問題。老板很是高興，經常拿這件事做例子，表揚這位總監有能力。

2.與公司經營目標相關的，就是領導關心的

難題有很多，不是所有難題都有那么大的價值，一定要解決對公司來說價值最大的難題，比如與公司經營目標緊密相關的，或者從長期看與公司戰略相關的。

這些大課題就是大挑戰，比如數字化轉型，它能極大地提升采購管理效率、降低采購成本。但這種轉型涉及很多部門，推動起來非常難，因為要改變大家的工作習慣，對原有的利益鏈條也有影響，面對的阻力可想而知。很多公司就是因為這一點，數字化轉型推動不了。但這恰恰是顯示采購領導力、提升領導力的絕佳機會，所以，如果領導把一項難題交給我們，千萬不要推辭，更不要推卸。

2018年，為順應數字化、智能化趨勢，Z集團開啟了“工業4.0”項目，采購如何匹配集團“工業4.0”項目是當時面臨的難題。公司將此項任務交給了龔總，她毫不猶豫地接了下來。她知道，從職務上講，自己并不是最合適的人選，因為公司的數字化轉型是由IT部門主導的，也有過來人建議數字化轉型必須一把手親自抓，因為要改變很多人的工作習慣，切斷一些利益鏈條，推動起來非常難。但公司把任務交給自己，就是對自己的信任。她也堅信，這件事做成了，對公司的價值非常大。

為此龔總下了功夫，經常找領導溝通，和其他部門開會，找相關部門協商，制定項目進度表和里程碑。她做足了功課，了解如何才能讓采購達到萬物互聯、數字化、智能化的效果。她專門買了《采購2025：數字化時代的采購管理》一書，并借鑒書中描述的4.0轉型的路徑圖，制訂了新的數字化采購轉型方案。最后，項目按計劃落地，采購效率提高了30%以上。事后很多人和龔總說：“還是你厲害，起初我們都認為做不成。”

3.長時間懸而未決的，就是難的

公司內部總是有很多問題，由于這樣或那樣的原因，一直得不到解決。如果我們能夠站出來，解決它們，那自然就幫助公司創造了價值。解決了難題，也凸顯了我們的領導力。

2019年年初，浙江H集團采購部組織對某包裝物料進行招標采購，結果很成功，新上任的沈總監很高興，覺得露了一手兒。

還沒高興多久，在根據中標價格進行采購比例分配時就出現了問題。原來該物料只能在某供應商處采購，而且要裝到生產設備上進行上機測試，其他供應商這一規格的物料并未做過測試。

繼續深挖，發現該物料一直是獨家供貨，其他原材料的采購同樣存在一個規格獨家供貨的情況，不能做到自由切換。由于某些物料需要上機測試，采購部門要組織供應商送樣，生產部門要空閑幾臺機器測試，質量部門要抽時間檢驗，研發部門要與供應商溝通修改意見，所以涉及多個部門。大家都說忙，很難聚在一起討論，致使這個問題長期懸而未決。

采購部門在比價議價后，無法開展供應商采購比例分配，無法解決獨家供貨的風險。并且，供應商可能早就知道自己是獨家供應商，因此在招標或談判時，只是象征性地對商務條件做出讓步，導致采購成本上升。此外，還存在公司內部相關成員的廉潔風險。

于是，沈總監利用從“如何打造供應鏈競爭優勢”這門課上學到的OPPT（組織、流程、人員、技術）來尋求系統的解決方案。

最終明確了新產品試制、新供應商引進過程中，各部門的分工和流程，對相關人員做了培訓，并同IT部門合作，把這個流程輸入公司內部的信息管理系統，約束大家必須按照流程辦事，不遵守流程根本走不通，從根本上解決了采購中出現的問題。