四、供應鏈管理的五項原則

面向外部，就找到了供應鏈上下游與企業內部的協同點。為達成共識，企業形成書面的供應鏈管理原則是非常必要的。管理原則可以幫助團隊凝心聚力，減少爭議。結合企業供應鏈咨詢實踐，我提煉出了供應鏈管理的五項原則：客戶中心（customer center）、系統思維（system thinking）、突破瓶頸（breakthrough bottleneck）、價值適配（value positioning）、協同發展（cooperation＆development），如圖1-4所示。當然，你也可以發展出你的企業供應鏈管理原則。

圖1-4 供應鏈管理五項原則

原則一：客戶中心。供應鏈競爭的過程本質上是爭奪客戶的過程，客戶是整個鏈條的中心，也是供應鏈績效真正的評價者，供應鏈好不好，客戶說了算。從這個意義上說，供應鏈管理者除了低頭拉車，還要學會抬頭看路，至少要拿出20%的時間與資源，主動與客戶溝通，不斷改善自己的供應鏈，使之與客戶的供應鏈匹配。供應鏈負責人每年至少要拜訪一次客戶，以客戶的滿意度與期望為標準，改進自己的供應鏈績效。

原則二：系統思維。供應鏈是端到端的系統，是通過有效整合外部供應商資源與企業內部資源，最后將產品交付給客戶的全過程。供應鏈的管理對象從工廠內部的各部門拓展到圍墻外的企業群，每個環節都做好了，并不代表著系統的產出一定好，整個鏈條必須互相支持和配合。供應鏈是一個系統，供應鏈管理就應有系統思維。供應鏈管理者每年至少要沿著供應鏈完整地走一遍。

原則三：突破瓶頸。供應鏈系統有瓶頸，打破系統約束是關鍵。任何系統至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產出。因此要提高一個系統的產出，必須要打破系統的約束。目標決定系統范圍，瓶頸決定系統產出。可以把供應鏈系統想象成由一連串的環所構成，環環相扣，系統的強度取決于最弱的一環，而不是最強的一環。要用望遠鏡縱觀全局，找出系統的瓶頸，聚焦改善。

原則四：價值適配。供應鏈存在的目的是為客戶創造價值。供應鏈創造價值的過程可以分為四部分：創造價值、挖掘價值、保障價值、傳遞價值。在制造型企業，研發環節、生產環節是創造價值的過程；采購環節屬于外部資源的發現與整合，是挖掘價值的過程；質量管理部門和工程技術部門保證價值的實現，是保障價值的過程；計劃、物流環節是傳遞價值的過程。企業要明確自己在產業鏈中的價值定位，有的企業以創造價值為核心，典型的日本企業和德國企業，崇尚工匠精神，其價值在于產品的創新與質量；有的企業以傳遞價值為核心，比如電商公司、平臺型公司、銷售公司、物流公司或供應鏈服務公司，其價值在于提高效率；有的企業以挖掘價值為核心，比如買手型公司。所有企業及企業內的部門都在尋找自己的價值定位，如果一個企業或部門找不到自己對客戶的價值貢獻點，這個企業或部門也就沒有存在的必要了。

從價值的維度，供應鏈管理是一系列合作企業的價值組合管理，供應鏈戰爭中要求同一供應鏈條上各企業進行良好的團隊協作，鏈條需要的肯定不是一群烏合之眾，而是每個成員都為供應鏈貢獻自己的獨特價值：要么用高質量吸引客戶，要么用低成本帶來競爭優勢。如果一個成員只靠與鏈主的關系保持地位，并沒有帶來質量、成本、效率方面的價值，對于供應鏈上的其他伙伴來講，這個成員就是吸血鬼，應被列入優化名單。當然，對供應鏈伙伴價值的取舍，要與客戶定位匹配。比如，奔馳選供應商，堅持質量導向，因為奔馳的客戶選奔馳考慮的是質量；奇瑞選供應商往往走低成本路線，因為奇瑞的客戶選擇奇瑞主要考慮的是性價比。供應鏈管理應考慮服務的客戶群體，選擇價值匹配的供應商，企業應每年審視一次供應隊伍。

原則五：協同發展。在VUCA年代，鏈條上的伙伴精誠團結、高效協同才能獲得優勢。當面對客戶多變的需求時，如果供應鏈伙伴之間還在短期博弈，無法滿足客戶的需求，也就無法有效應對市場的競爭。唯有供應鏈上下游企業建立伙伴關系，形成合力，貢獻自己的獨特價值，整個供應鏈才有競爭優勢，才能實現多贏。有一些臺企愿意把供應商稱為協力廠，即把供應商不僅當作簡單的買賣交易對象，還將其當作齊心協力的協作伙伴，關系上共贏，運作上高效協同，能力上持續提升。

企業對自己的最低要求應是：每年與客戶、供應商做一次關系共建，舉辦卓有成效的供應商會議。