五、供應(yīng)鏈變革五步法

有了供應(yīng)鏈管理的五項(xiàng)指導(dǎo)原則，如何穩(wěn)步推進(jìn)供應(yīng)鏈管理變革呢？我根據(jù)自己在企業(yè)供應(yīng)鏈咨詢中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，總結(jié)了供應(yīng)鏈變革五步法，這五步法可以幫助包括董事長(zhǎng)在內(nèi)的管理層建立對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的認(rèn)知，并達(dá)成共識(shí)，找出供應(yīng)鏈變革的關(guān)鍵，從而凝心聚力，推動(dòng)變革，產(chǎn)生績(jī)效。這五步分別是：一條主線判趨勢(shì)，兩點(diǎn)抓住大發(fā)展，三角作戰(zhàn)贏客戶，四項(xiàng)指標(biāo)巧平衡，五大職能做管理。

（一）一條主線判趨勢(shì)

做好供應(yīng)鏈，要先預(yù)判行業(yè)大趨勢(shì)。如何預(yù)判？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)看行業(yè)供需關(guān)系這一主線。當(dāng)行業(yè)需求旺盛、供應(yīng)不足、整個(gè)行業(yè)處于風(fēng)口時(shí)，這時(shí)水漲船高，企業(yè)也會(huì)處于上升通道，做規(guī)劃時(shí)可以適當(dāng)超前。而當(dāng)行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，需求增長(zhǎng)停滯、庫(kù)存高時(shí)，企業(yè)往往做得艱難還不賺錢，這時(shí)企業(yè)要考慮升級(jí)或轉(zhuǎn)型。這是基于供需關(guān)系的變化趨勢(shì)做的綜合研判。

企業(yè)內(nèi)部的不同產(chǎn)品系列也可以按供需關(guān)系預(yù)判。一些品類需求旺盛，做年度規(guī)劃時(shí)可以適度提高產(chǎn)能，做好供應(yīng)資源的提前建設(shè)，適當(dāng)多備些庫(kù)存，因?yàn)槎紩?huì)被消耗掉，而有一些產(chǎn)品需求萎縮，這時(shí)不僅要控制庫(kù)存，信息也要在供應(yīng)鏈伙伴之間及時(shí)充分地共享。

（二）兩點(diǎn)抓住大發(fā)展

供應(yīng)鏈管理最大的問(wèn)題是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的不協(xié)同，與企業(yè)內(nèi)部相比，外部供應(yīng)商反而更容易協(xié)調(diào)。就像劃龍舟比賽一樣，每個(gè)龍舟都配有一個(gè)鼓手，通過(guò)鼓手的節(jié)奏控制團(tuán)隊(duì)節(jié)奏，實(shí)現(xiàn)整體協(xié)同，企業(yè)也必須為各個(gè)職能部門找到協(xié)同點(diǎn)，形成合力。這一點(diǎn)在供應(yīng)鏈管理中至關(guān)重要。那么如何找到協(xié)同點(diǎn)呢？可以問(wèn)管理團(tuán)隊(duì)兩個(gè)有力的問(wèn)題，引導(dǎo)企業(yè)找到協(xié)同點(diǎn)和瓶頸點(diǎn)。

第一個(gè)問(wèn)題：如果要使收入翻一倍，我們需要圍繞供應(yīng)鏈哪個(gè)環(huán)節(jié)做出改進(jìn)？是供應(yīng)商、生產(chǎn)線、經(jīng)銷商，還是最終客戶？這個(gè)問(wèn)題每家企業(yè)的答案都不同，有的是具有壟斷性質(zhì)的供應(yīng)商資源，有的是企業(yè)技術(shù)革新，有的是自身產(chǎn)能，有的是政府給發(fā)的牌照，有的是客戶。一旦確定，這個(gè)環(huán)節(jié)就是企業(yè)各職能劃龍舟要服從的鼓手。

第二個(gè)問(wèn)題：如果要使收入翻一倍，供應(yīng)鏈哪個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)拉我們的后腿？這個(gè)問(wèn)題引導(dǎo)我們找到影響系統(tǒng)發(fā)展的瓶頸點(diǎn)。當(dāng)思考這個(gè)問(wèn)題時(shí)，我們就要想，要實(shí)現(xiàn)收入再翻一倍的目標(biāo)，我們會(huì)栽在哪個(gè)環(huán)節(jié)上。找到制約環(huán)節(jié)，就可以聚焦該環(huán)節(jié)進(jìn)行能力建設(shè)。

通過(guò)這兩個(gè)問(wèn)題，我們可以找到協(xié)同點(diǎn)與瓶頸點(diǎn)，抓好這兩點(diǎn)，企業(yè)就可以實(shí)現(xiàn)大發(fā)展。

（三）三角作戰(zhàn)贏客戶

企業(yè)直面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，可以比喻成陸海空協(xié)同作戰(zhàn)。企業(yè)里的研發(fā)是空軍，設(shè)計(jì)出爆品，就可以從空中立體打擊，典型企業(yè)是蘋果公司，卓越的研發(fā)能力是其成功的核心；營(yíng)銷是海軍，通過(guò)準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位與營(yíng)銷手段，快速引爆客戶，典型企業(yè)是小米公司；供應(yīng)鏈系統(tǒng)是地面部隊(duì)，對(duì)外確保客戶能體驗(yàn)到優(yōu)異的質(zhì)量、快速的交付、超值的性價(jià)比，對(duì)內(nèi)要控制總成本與庫(kù)存水平，持續(xù)改善，典型企業(yè)是豐田。企業(yè)研發(fā)、營(yíng)銷與供應(yīng)鏈，構(gòu)成三角作戰(zhàn)部隊(duì)，發(fā)展優(yōu)勢(shì)，使自己更成功；彌補(bǔ)短處，規(guī)避失敗。企業(yè)應(yīng)從贏得客戶的高度審視研發(fā)、營(yíng)銷與供應(yīng)鏈三者之間的協(xié)同。通常，質(zhì)量與成本問(wèn)題，癥結(jié)在于研發(fā)與供應(yīng)鏈的協(xié)同；交付與庫(kù)存問(wèn)題，癥結(jié)在于營(yíng)銷與供應(yīng)鏈的協(xié)同。

（四）四項(xiàng)指標(biāo)巧平衡

如何對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效進(jìn)行設(shè)計(jì)與評(píng)價(jià)，是很多企業(yè)面臨的一個(gè)難題。供應(yīng)鏈績(jī)效指標(biāo)非常繁雜，很容易陷入只見(jiàn)樹(shù)木、不見(jiàn)森林的局部思維。大道至簡(jiǎn)，以客戶視角和供應(yīng)鏈系統(tǒng)思維來(lái)規(guī)劃供應(yīng)鏈績(jī)效指標(biāo)，就是讓客戶滿意的同時(shí)保證企業(yè)利潤(rùn)。如果把這兩項(xiàng)再分解：要實(shí)現(xiàn)客戶滿意，就要做到質(zhì)量好、交付快；要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)高，就要做到成本低、庫(kù)存低（見(jiàn)圖1-5）。

這就產(chǎn)生了供應(yīng)鏈績(jī)效上的兩對(duì)矛盾：一對(duì)矛盾是質(zhì)量與成本不平衡，一對(duì)矛盾是交付與庫(kù)存不平衡。從供應(yīng)鏈的系統(tǒng)思維來(lái)看，質(zhì)量與成本、交付與庫(kù)存其實(shí)是一致的，并不沖突。

高質(zhì)量才是低成本。因?yàn)槌杀局邪|(zhì)量成本。比如，有些供方質(zhì)量不好但價(jià)格可能很低，這時(shí)企業(yè)可能會(huì)面臨鑒定成本增加、返工返修、停線、客戶索賠的損失，造成成本大幅上升，最后，采用價(jià)格最低的供方反而讓企業(yè)付出的總成本更高。與質(zhì)量高的供方合作，可以實(shí)施免檢、減少返工返修、減少客戶索賠，總成本反而更低。所以對(duì)供應(yīng)鏈而言，第一次把事情做對(duì)總成本最低，高質(zhì)量才是低成本。

低庫(kù)存才能快交付。企業(yè)資源有限，高庫(kù)存并不意味著快交付，反而容易導(dǎo)致低齊套，造成該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的來(lái)一堆。用俄羅斯方塊游戲解釋這個(gè)原理最簡(jiǎn)單：庫(kù)存越低，齊套越容易，交付越快；庫(kù)存越高，齊套越難，現(xiàn)金枯竭，死得越快。所以可以看到很多企業(yè)庫(kù)存很高，交付反而很差，而快時(shí)尚的ZARA以及豐田汽車，強(qiáng)調(diào)低庫(kù)存甚至零庫(kù)存，交付績(jī)效反而遙遙領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

（五）五大職能做管理

做好供應(yīng)鏈管理，應(yīng)抓住供應(yīng)鏈管理的五大職能—戰(zhàn)略、流程、組織架構(gòu)、人員、信息技術(shù)。這五大職能之間的關(guān)系如圖1-6所示。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略設(shè)計(jì)好之后，我們才能根據(jù)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略設(shè)計(jì)相應(yīng)的流程、組織架構(gòu)，匹配相應(yīng)專業(yè)人員，最后用信息技術(shù)將它固化。戰(zhàn)略的核心是如何贏得共識(shí)，流程的核心是科學(xué)規(guī)劃，組織架構(gòu)的核心是促協(xié)同，人員的核心是賦能與專業(yè)，信息技術(shù)的核心是信息共享與透明。