第三節　執行官的執行——不折不扣的執行

一、決策前100%的溝通，決策后100%的執行

民主集中制依然是行之有效的決策機制，企業的老板在做出重大戰略決策之前，征求中層經理的意見是一種良好的工作方式，其目的有三個：一是聽取不同的意見，達到兼聽則明，讓自己的決策更加全面和準確；二是在聽取意見和交流的過程中，發揮達成共識的作用；三是體現尊重和信任，從而增強中層執行的精神動力。

作為中層經理，如果老板和高層征求我們的意見，我們就要站在全局的角度，大膽地提出自己的看法，即便這些看法有可能是片面的，可能是不切實際的，也有可能跟老板的想法不一致，也要大膽地提出，只要是自己真實的想法、負責任的想法、善意的想法，就要毫無顧慮、直截了當地提出來。

我們反對那種當面不說、背后瞎說的惡習。作為老板和決策層，要敞開胸懷聽取大家的意見，即便是不正確或與自己的想法存在矛盾的建議，也不要打壓，說不說是中層的事情，是否采納是老板和高層的事情，學會傾聽是領導藝術的第一門功課。作為中層經理，要養成一個良好的習慣，如果當面不說，背后就不要再議論了，更不要在決策之后心存疑慮，甚至心懷不滿，帶著這樣的心態開展工作，是不可能執行好決策的，同時對下屬也會有負面影響。

許多企業年初的計劃決策了、發布了，但是到了年中還在討論這個計劃到底是否可行，這樣的企業怎么能夠執行好決策？由于考慮情況不夠全面，或者某些因素發生了變化，導致當初制定的計劃已經不再適用，我們可以在季度經營分析會上重新進行討論和調整。這屬于實施計劃過程中正常的動態管理，但是如果沒有出現重大的內外部環境和條件的變化，我們的計劃就不要輕易改動，要堅定地執行下去，要做到100%執行。

二、及時、準確、完整地傳達上級的命令，讓每位員工都知道

執行官的執行，首先就是不折不扣的傳達，然后才是不折不扣的執行。

傳達上級的命令有三個要求，即及時性、準確性、完整性。

所謂及時性，就是在公司規定的時間或者是命令發出后的第一時間，向下屬傳達上級的命令，不得拖延。

在新冠肺炎疫情期間，某家企業上午9點召開了中層經理參加的會議，總經理布置了安全生產和疫情防控工作計劃，提出了具體要求，包括員工隔離、通行碼辦理、入廠接送、安全檢查程序、工作時間安排，以及自我安全防護等七項具體要求，并要求各部門經理現在回去立即傳達。中午11點，根據總經理的指令，行政辦公室到車間對安全防控要求落實情況進行抽查，發現有三個員工在外邊抽煙聊天，口罩拉到下巴上，而且相隔距離不到一米。辦公室主任上前詢問：“你們不知道公司安全防護的具體要求嗎？不能摘口罩，不能聚集聊天，相隔必須一米以上，每個人在廠區都要堅決遵守。”三個員工說：“沒聽說這些要求呀！”辦公室主任找到車間主任，說：“你把上午開會的要求傳達給一線員工了嗎？”車間主任說：“我還沒來得及傳達，剛才生產線上出了點情況，我在抓緊處理，結果一忙把這傳達要求的事忘了，吃完中午飯，我就開會傳達。”辦公室主任說：“在會上，總經理要求會后立即傳達，安全防控是公司目前最重要的任務，萬一員工出了問題，我們怎么跟家人交代，生產也會受到重大影響，這方面出了問題就是大問題。”

從這個案例當中，我們就能看出車間主任在執行上出現了問題，應當第一時間向所有員工傳達公司的要求，真正做到讓所有員工都了解知悉、提高認識。如果執行到位的話，還應該在公司安全防控文件上，讓每個員工都簽字承諾，但是他沒有及時去落實。這是一種特別不好的思維和工作習慣，分不清哪件事是重要工作，分不清執行的前后順序，經常會被突發的事件分散精力，牽著鼻子走，而忽略了應當去做的最重要的事情。

所謂準確性，就是能夠精準傳達命令的真實意圖，而不做任何內容方面的曲解和增減。如果自己沒有搞清楚指令的真實意圖，千萬不能以自我為中心，更不能不懂裝懂、似是而非、自以為是，應當及時向指令發出人再次詢問或確認，直到徹底搞清楚、搞懂了為止。

講一個小故事。張老板是做進口機電產品貿易的二級分銷商，臨近過年了，他讓行政辦彭主任去給總經銷商李老板送一箱茅臺酒。彭主任來到李老板辦公室，李老板出去辦事了，他把酒交給了秘書，秘書說：“李老板的太太在公司，要不你直接交給她，好嗎？”彭主任一想，交給老板太太也好，于是當面交給了李老板太太，然后就告辭回去了，并告訴張老板酒已經送到了，因為李老板不在，我當面交給他太太了。張老板一聽就發火了，他說：“我讓你交給李老板，你怎么給他太太？來不及多說了，我馬上打電話告訴李老板。”李老板沒接電話，一會兒他回電話說：“我太太把那箱酒打開了，公司來了客人，她拿酒招待客人了。”張老板一聽無奈了，馬上就說再送一箱過去，他又把彭主任叫來，讓他再送一箱，必須親自交給李老板。彭主任不解地問：“不是剛送過了嗎？”張老板哭笑不得地說：“這箱酒是李老板要送給客人的，不是自己用的。”彭主任也很無奈地說：“我哪知道呀？”張老板說：“我沒有說清楚嗎？我讓你送給李老板，你卻給了他太太了，你改變我的指令之前，不應當先給我打一個電話嗎？”彭主任羞愧地說：“我以為他們是一家人，給誰都一樣呢！”

“我以為”是一些執行者的思維習慣，他們在指令中附加了一些自己的認識，從而背離了指令者的本意。如果在執行中出現意外情況，應當先請示指令者，搞清楚之后再繼續執行。

所謂完整性，就是傳達指示時要保持信息完整、全面，避免出現信息遺漏等問題，導致接收方理解錯誤、執行出錯，或者因為多次補充信息而增加執行成本。

舉一個例子，老板給物流部經理打電話說：“你告訴司機，明天給客戶送貨時，把五件不合格品運回來，再免費送給客戶10個包裝箱。另外，客戶那邊有一個樣品，帶回來之后交給技術部經理。”第二天，司機到了客戶那邊給物流部經理打電話，說客戶不給包裝箱的錢，是咱們老板答應白送的，物流部經理這才想起來，趕緊告訴司機就是免費的。又過了幾天，老板問技術部經理：“樣品的工藝設計做好了嗎？”技術部經理說：“哪個樣品？我沒有收到樣品啊。”老板一路追問，才發現物流部經理忘記告訴司機把樣品交給誰了。司機把樣品交給了生產部經理，然后就直接放到車間了。

這是典型的由于信息傳達不完整而造成的執行成本增加的案例，在我們繁忙緊張的工作中，老板的指示總是信息量大而且速度很快，有時還會一件事分成幾次說完，中層經理如果沒有很好的記憶力，沒有有效的整理信息、傳達信息的方法，就會造成信息遺漏。

確保完整傳達信息的方法主要有四個：第一，如果是通過電話收到指示，就要立即歸納梳理，然后重復一遍，請上級確認是否缺少信息，再安排下屬執行；第二，如果是通過微信語音接收指示，最好轉成文字，將內容整理清楚，再發給下屬，讓下屬清晰掌握命令內容；第三，如果是專項工作，就要請示老板建立一個臨時工作信息群，將老板的指示發送到群中，中層經理只要按照老板的指示，做好分工和監督就可以了；第四，如果是常規性信息傳遞，應當設計好辦事流程和表格，或者在信息化管理系統上增加標準化數據錄入欄，用機制防止信息遺漏。

某家玩具公司的老板告訴設計總監：“明天有德國客戶到公司考察，請你轉告研發一部經理做好新產品的講解準備，重點要講解新產品在安全性、娛樂性、智力開發方面的功能升級，以及這次研發的最新亮點——多功能性和可替換性。這件事非常重要，新產品是我們公司的心血之作，這家客戶是我們目前接觸到的歐洲最大的代理商，一旦達成了合作，我們公司將進入一片新天地。”結果在匯報的時候，研發一部經理始終說不到點上，幾次被客戶提醒“請講重點”，老板最關心的亮點也只講了一個，最后只能自己親自進行補充。在中午的招待宴會上，老板明顯感覺到客戶對產品價值的理解還不夠全面，對公司的工作效率也略有微詞。按照常理，馬上就能表態的事情，客戶卻說回去再商量商量。雖然歷經百轉千回，最后合作成功了，但是這件事給老板留下了“心理陰影”，每當下屬出錯時，就會拿出來嘮叨一番，責怪中層經理的執行力有問題。

這是一個專項工作，老板考慮的比較全面，但是由于信息量太大，研發總監的記憶不會非常全面完整，再加上傳達時又隔了一層，信息難免出現遺漏，這種問題最好是用機制來解決。首先，要有一個新產品介紹會的流程，明確參加人的分工職責、協作程序和方法要求，主要內容包括主講人提前試講、展廳樣品實物陳列、客商接待、現場使用體驗、生產現場和研發現場參觀等。其次，要有一個新產品介紹的幻燈片標準模板，只要有新產品推介，就可以用這個模板填充內容，再補充一些個性化亮點，就可以直接使用了。當然，為了避免現場失誤，最好制作一個專題視頻代替現場人工講解。對于常規性工作，如果我們建立了這一整套模式，大家都執行標準流程，就會大大減少犯錯的概率，用“機制的規范”代替“人的聰明”，這才是最聰明的做法。

老板在下達口頭指示的時候，通常會“一股腦”地把話全說出來，沒有進行結構化、條理化加工，其中還可能摻雜著一些“非任務信息”，比如強調任務的重要性，交流自己的看法，以及反復叮囑等。這就要求中層經理必須要及時進行整理，逐條逐項列清楚，最好是經過老板確認之后再向下級傳達。這么做看似有些慢，但是確保不出錯才是真正的快。隨著公司管理逐漸正規化，中層經理要學會用流程、工具和方法來傳達上級指示和安排下屬工作，信息傳達的完整性才能擁有體系保障。

三、理解了要執行，不理解也要執行，要在執行中理解

老板在下達指令的時候，要把指令的意圖給中層經理講清楚，讓中層理解之后再去執行，這是最好的決策與執行方式。中層理解了指令的意圖，心里就清楚了，執行的主動性和應變能力就會更強，也就是明明白白去作戰，戰斗效力才會更高。

但是有的時候，對于一些指令意圖，老板不便于給中層講清楚，或者是時機不成熟，還不到給大家講清楚的時候，即使是中層詢問，老板也不愿意回答，就只有一句話——別問那么多，照做就行了。這時候該怎么辦？

我們的執行理念是理解了要執行，不理解也要執行，要在執行中理解。老板不便于說清楚決策意圖，自有他的原因，“事成于密”是許多老板的做事原則。這時候中層就必須先去執行，在執行當中理解，而不是非要搞明白之后再執行，以避免貽誤戰機。

2013年年底，阿里巴巴在人力資源盤點時發現，在一年之中公司居然增加了5000人，當時的阿里也就不到兩萬名員工，增長幅度有些大。馬云覺得不對勁兒，就做了一個決策：2014年不再增加新員工，員工總數保持出二進一，而且明年的業績指標保持不變，但是“糧草”不會增加，讓各部門經理自己看著辦。

這是什么狀況？這不是開玩笑吧？下屬們有點懵了。現在公司正處在高速發展期，不管是支付寶，還是淘寶，要做的項目太多太多，急需擴充團隊，我們在打仗，你卻在斷糧草，這是啥意思啊？但是當大家看到馬云一臉的嚴肅，不像是開玩笑，這事必須要辦，也只好去執行。結果，阿里巴巴2014年的業績不僅沒有退步，還實現了大幅增長。

這是什么原因？其實馬云看到了一個巨大的風險，那就是“慣性旋渦”。什么是“慣性旋渦”？就是雄心勃勃的部門為了開拓新項目，創造新業績，往往會把項目越做越大，戰線越拉越長，再加上部門之間攀比，就會拼命爭搶人員和資源。此時如果管控不力，就會導致一些項目失敗，產生許多資源浪費。此時，為了保持高速增長，又必須補充“糧草”，一方面接連出現失敗，另一方面為了彌補失敗的漏洞而急速擴充組織，讓公司陷入惡性循環。

老板之所以是老板，一定有他的過人之處，通常優秀的企業家都會有超前的眼光和獨特的思維，這是許多中層經理達不到的境界。因此，作為中層經理能夠理解命令意圖更好，如果理解不了，就先執行起來，可能在執行中慢慢就理解了，也可能到最后才理解，甚至執行結束了也不理解，這都是非常正常的，但是絕不能不理解就不執行，也不能執行打折扣。只要不是違法亂紀的事情，只要不是違背道德的事情，“干就行了”。

四、在戰略執行上，不是量力而行，而是全力以赴

劉強東曾對員工說過：“我請你們來，不是想讓你們證明我的決策是錯誤的，而是讓你們把我的決策落實到位、執行到位。如果執行中遇到困難，你要主動想出辦法，堅決落實到位。”雖然這番話有些簡單，但是卻說出了執行中的一個道理，只有心無旁騖、全力以赴地做一件事，我們才能擁有最后的成功。

為什么有些企業執行效率低？因為大家沒有全力以赴。為什么沒有全力以赴？因為總想給自己留后路。為什么要留后路？因為人們都有躲避風險的本能，這些風險包含很多內容，小到丟面子，中到丟飯碗，大到丟性命。

在企業中，通常沒有丟性命的事情，但是擔心自己的利益或者名譽受到損失卻是普遍心理，所謂成長就是抑制或者擺脫人性的弱點，彰顯或者弘揚人性的優點。

我們再講一位阿里巴巴的員工——彭蕾，她從大學教師的崗位轉行到阿里巴巴，先做了10年的人力資源管理，為公司挖掘了許多頂尖人才，然后在39歲時出任支付寶CE0，42歲時出任螞蟻金服CEO，螞蟻金服的市值一度超過6300億元。彭蕾有一句名言——無論老板的決定是什么，都要把老板的決定變成正確的決定。

有一年，馬云看了電視劇《歷史的天空》受到啟發，讓彭蕾給阿里招聘一位“政委”，通過思想文化工作，增強團隊凝聚力。彭蕾琢磨了一段時間，成功推出了一項“阿里政委”的工作機制，天天給員工送溫暖，幫助員工解決實際問題，員工的向心力大大增強。還有一年，隨著馬云的一道任命，讓只做過人事和財務工作的彭蕾去管理支付寶。彭蕾二話不說，立即赴任，日夜兼程，對內提升管理水平，對外提升用戶體驗，終于把支付寶做成了“中國新四大發明”之一。

天馬行空的老板，加上執行落地的中層，這是經營團隊的黃金組合。不給自己留后路，不給自己留面子，不給自己找借口，沒有什么量力而行，全部都是全力以赴，這樣的“硬核中層”未來就是老板事業的合伙人。

面對公司的戰略，面對老板的決策，中層的角色就是執行官。這個執行官，在戰略決策前要同頻，在執行過程中要同步，取得成功后必然會同慶！